集團資金管理模式設計與效率提升探究

程雨

【摘要】對于企業集團來說，企業資金規模大、管理層級多，這是市場經濟快速發展的重要體現，但在企業關注規模擴張、利潤增長的同時，不能忽視企業集團資金管理的新挑戰，包括層級過多帶來的風險大、效率低下、資金管理模式不匹配、內部控制管理跟不上等，亟待企業集團提出有效的應對策略。文章從優化企業集團資金配置、提高模式匹配度、完善內部控制等角度提出對策建議。

【關鍵詞】企業集團 資金管理 模式設計 效率提升

一、當前集團資金管理存在的問題分析

（一）層級過多導致集團資金管理風險增大、效率降低

企業集團化在帶來規模效應的同時也給集團資金管理帶來了新的挑戰。最直接的表現就是企業集團因為規模大、層級多給集團的資金管理帶來更多的系統性、突發性風險，也在很大程度上降低了資金管理的效率。一方面，在企業集團的資金管理上相比小企業而言需要更多的投入，在原本“資金服務企業”的基礎上衍生出專門“針對資金管理的服務”，再加上集團企業規模大、層級多導致資金管理鏈條過長，也容易給企業集團帶來資金管理失控、損失的風險。另外一方面，企業集團資金量大類多，相比小企業資金分配、流動速度較難存在效率低下的現象。以城建企業集團為例，如果每項資金都要經過繁瑣的手續才能到達項目一線，那么勢必會導致整個企業運作效率低下的問題。

（二）不同經營環境下集團資金管理模式匹配存在困難

面對企業集團資金管理難題，當前企業集團在實踐的過程中逐漸形成多樣化的資金管理模式，這既為企業集團提供了很好的經驗參考，也為企業集團提出了新的問題——在企業發展的不同階段、不同的營運環境下如何匹配合適的資金管理模式具有一定的困難。一旦采取不合適的企業集團資金管理模式，給企業集團帶來的不是資金使用效率的提升反而可能變成企業集團的另外一種負擔。以統收統支企業集團資金管理模式為例，在企業集團起步階段、規模較小的時候可以試用，也有利于企業集團對資金的有效管控，但是隨著企業的發展，當企業集團分子公司、下屬企業越來越多的時候，這種統合式的資金管理模式會很多程度上限制分子公司的獨立性和靈活性，也不利于資金的快速流動。再者，在企業集團的不同發展階段資金管理模式可能會隨之調整，這時就會面臨如何過渡銜接的問題，一旦處理不好就有可能給企業集團帶來重大沖擊。

（三）企業的內部控制管理不能滿足集團資金管理需要

在建立企業集團資金管理模式的過程中，其實也是完善企業集團內部控制的過程，原本兩者是要齊行并進，但在實際操作過程中卻存在較嚴重的“長短腿”問題，即企業內部控制管理跟不上集團資金管理的需要。一是對企業集團的內部控制管理沒有引起足夠的重視，沒有建立起完善的企業集團資金管理內部控制配套制度，導致企業集團資金管理缺少相應的制度依據和風險防控措施。二是在信息溝通方面沒有一個很好的溝通平臺，導致企業集團存在諸多信息不對稱的問題，使得企業集團的資金管理無法得到實時監控、調整，在某種程度上給企業集團帶來資金管理失控的風險。以城建企業集團為例，作為資金密集型企業，對資金的使用相當頻繁，如果沒有建立完善的內部控制制度就容易把企業推進危險的境地，沒有良好的信息溝通平臺就容易出現資金短缺、資金冗余的問題，增加企業運營的成本，也不利于企業集團城建項目的高效推進。

二、優化資金管理模式提高集團資金管理效率對策

（一）集約管理，促進集團資金管理的優化配置

雖然企業集團層級較多，但是龐大的資金如果能夠集約管理、高效分配，那么就能夠化“資金管理成本投入”劣勢為“資金規模效應”優勢，進而促進集團資金管理的優化配置。從當前幾種常見的企業集團資金管理模式來看，他們都發揮著重要作用，可以作為參考：一是統收統支模式，它通過對企業集團資金的高度集中管理，不僅簡單容易操作而且能夠通過資金的統一調配與管理實現對下屬企業的有效管控，但是也存在限制下屬企業靈活性的風險。二是撥付備用金模式，即在一定期限內統撥給下屬企業“備用金”使用，它既實現企業集團對資金的統一管控又給了下屬企業一定的靈活性，但是對企業的資金預算能力要求比較高。三是資金結算中心模式，通常是企業在財務部門設計的專門職能機構，它既能較好監管企業集團資金又能保持經營的靈活性，但在資金使用效益提升、運營風險管控能力方面比較欠缺。四是內部銀行模式，它主要借鑒社會銀行模式，是一個虛擬銀行，它能具有資金結算、融資和資金監控作用，但在風險管理、資金投資方面比較不足。五是財務公司模式，這是企業發展到一定階段之后經人民銀行批準才能成立的集團子公司，它在資金管理方面的作用毋庸置疑，但是對企業的規模和運營能力等方面要求比較高。

（二）因企制宜，提高集團資金管理模式匹配度

為了滿足企業集團生產經營正常運轉并實現企業集團的戰略規劃，這就要求企業集團要立足企業實際情況、圍繞企業戰略規劃，在企業所處的不同經營環境下、在企業發展的不同階段選擇適宜的企業集團資金管理模式。首先，要做好企業集團資金的預算管理，除了考慮企業集團不同分子公司、不同業務部門需求，關鍵是要有對企業資金管理本身的計劃，凡事預則立不預則廢，企業集團資金管理本身就是一個“大工程”也是企業發展的一個“關鍵點”，所以必須建立好的、有效的資金管理計劃。二是要創新資金管理模式，上文提到的五種資金管理模式有利有弊，企業集團在選擇的過程中不能簡單的照抄照搬，這需要一個“企業本土化”的過程，甚至不能一個模式貫穿到底，針對企業集團不同性質的資金在管理方式上也要進行分類分層集中管理，提高企業集團資金管理的效率。三是要因應企業集團發展需要推進資金管理模式的穩健改革過渡，當企業集團的經營環境發生變化了、企業集團所處階段不同了，就要做好企業集團資金管理模式調整的準備，要堅決避免因模式改變給企業集團帶來沖擊的問題，通過提前準備、有效銜接讓資金管理模式過渡水到渠成。

（三）完善內控，強化集團資金管理的內部控制

良好的內部控制是保證企業正常運營的基礎，也是集團資金控制的基本保證。資金管理內部控制制度，包括做好成本控制、加強內部審計、構建信息平臺等強化資金內部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企業集團資金管理模式，目的在于降低資金管理成本、提高資金管理效率，所以對于資金管理模式的運營也要“效益為本”，這就需要企業集團要建立資金管理模式運營制度，有效控制成本投入。在內部審計方面，要兼顧管理與效益，做好企業內部審計既是內部控制的重要組成部分也是推動內部控制管理完善的重要動力，加強企業集團內部審計不能夠只是停留在簡單的財務核算，它的價值更多是體現在通過對比率、系數等財務數據的分析，發現資金管理方面的優勢與不足。三是信息溝通。作為內部控制的重要內容，是企業集團不可或缺的部分。只有建個安全有效的資金管理信息平臺，才能在多層級的企業集團管理中快速、全面地進行資金監控及調整，才能在企業經營環境、發展階段發生變化時科學、及時地調整資金管理模式，通過不同性質的資金分層集中管理實現資金管理效率的提升。

三、結語

加強企業集團資金管理模式研究，是在確保資金安全的基礎上，通過有效的工具（比如資金預算、信息平臺）充分發揮資金規模效應，降低資金管理成本、提高資金管理效率，進而提高企業的經營效益，不管是什么樣的資金管理模式都需要吻合企業集團實際。只有不斷完善企業集團內部控制與資金管理制度，合理控制資金存量和融資成本，才能有效為企業集團減負。

參考文獻

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