某公司績效考核問題與對策研究

摘 要 本文分析了具體績效考核中存在的問題，如考核目標不明確、考核結果應用面狹窄、績效溝通不暢等，提出了企業文化建設、考核目標分解明細化等對策。

關鍵詞 績效 目標 考核

一、績效考核中出現的問題

（一）對績效考核工作缺乏正確認識

據調查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發現存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領導只關心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認識不清，導致對績效考核的參與積極性不高，認為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標分解階段對考核內容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現推諉扯皮現象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結果公布時，沒有及時對績效結果進行反饋，對績效的導向、引導、反饋認識不到位。

（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯

績效考核中打分居中趨勢主要表現在部門經理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務部員工得分為95、93；業務部得分為83、87、73、75、79；發展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標準差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標準差來看，除了業務部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內部同一崗位的員工得分相差甚小，以業務部為例，83、87作為兩名業務員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細則進行評分，其中縮小的原因多歸結為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內部的不公平，從而導致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結果的不滿轉化為對其自身工作的不滿。

（三）考核目標設置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數員工僅認為打分就是走走形式、走走過場。

二、完善績效考核的措施

（一）加強企業文化建設，使企業文化與績效考核理念逐漸一致

績效考核內容是企業文化及經營理念的具體體現，在績效目標的設定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標用以規范、引導員工日常的行為，使其朝著有利于公司發展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發生，而績效考核明確規定一個月內若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規范了員工的考勤紀律。制定考核的內容實際上就是對員工工作行為、態度和工作成果的間接要求，引導員工不斷按照績效考核的內容去規范其日常工作行為，企業文化的形成過程也是績效考核不斷優化的過程。

對于企業文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權 衡，經過績效考核流程的規范化，考核內容不斷細化，使企業的發展戰略逐漸滲透在企業文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強績效考核的培訓工作

績效考核是一個系統工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓，讓每個員工認識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學習具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導向，明白自身工作的側重點，才不會導致本末倒置；同時通過績效考核培訓，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內訓為主，由公司領導做整個公司層面的宣貫，具體細化部分由人事專員和部門負責人負責講解。

在績效考核中涉及一個重要的培訓就是培訓考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結果進行糾偏及考評結果利用等方面進行培訓，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應和自我中心效應等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度

隨著公司的不斷發展和經營環境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側重行為性效標向側重效果性效標轉變。在之前的考評中，考評效標只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結果反而不那么側重，導致員工比“表面”和比“形式”，績效結果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質的開展和推進。

公司發現該問題后，就盡量能實現考評效標的結果化，能用數據衡量的盡量用數據衡量，一切工作以結果來決定，這樣考核結果的說服力大大提高，尤其是業務部門，以營業收入、利潤、應收賬款率等幾個關鍵指標進行衡量，以具體的財務數據為判定標準，對業務員的考評從根源上避免了暈輪效應和趨中趨勢等偏差的發生。

（四）進一步細化考核目標

為了更好地發揮績效考核的作用，應該將目標細化，責任到部門和個人，按照權責利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監控。以業務員為例，不再像向其平均分攤任務量，而是由其本人進行本年任務量的測算，根據自己的實際情況進行合理的全年任務分配，月度和年度按照1∶1的權重進行績效的分配，由年度對其個人統一歸集、調整。

在以往導致扯皮的問題發生的原因之一是對部門費用的分攤不明，以往沒有對費用進行明細化，一旦出現超過預定目標值的情況下，沒人愿意去承擔相關的責任，導致最后權責不清，經過調整后，先將費用進行切塊明細化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節約或超支根據主要經辦部門和財務部門7∶3的比例進行獎懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經過調整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負責人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負責人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。

（作者單位為中國交通建設股份有限公司）

[作者簡介：韓旭蕙（1975—），女，山東萊陽人，本科，經濟師，中國交通建設股份有限公司海外人力資源部高級業務經理，研究方向：人力資源管理。]

參考文獻

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[2] 劉幫成，唐寧玉石.對團隊績效考核體系的戰略性思考[J].上海管理科學，2016（3）：59-60.