并購戰略下集團型企業會計信息化建設風險防范研究

王玲莉

摘要：近年來國內企業并購案數量和金額均加速增長。信息化系統建設作為并購后整合的一個重要環節，越來越受到集團型公司重視。很多集團公司在會計電算化的基礎上建設了集團型會計信息化系統。然而信息化工作，是一場高風險的管理革命，文章探討了如何在并購的背景下采取相應的措施和手段，防范、化解、降低實施風險，以增加信息化實施的成功幾率。

關鍵詞：并購 會計信息化 風險防范

一、并購戰略下集團型企業會計信息化系統建設風險防范的必要性

戰略并購是產業整合的重要途徑，多家公司通過外延式和內生式發展，形成較大規模的企業集團，可以在發展產業鏈中占據競爭優勢。企業集團通常是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。在并購過程中，并購方與被并購方之間一般采用3至5年業績對賭方式。并購方在對賭期往往不干涉被并購方的經營，而采用財務控制手段進行隱性控制，如派出財務總監、延伸信息化系統（指的是以會計信息化系統為核心的、業財融合的管理信息系統）。同時，并購方出于管理的需要必然要求建設新的信息化管理系統——以各分公司的業務、會計信息作為管理信息源，全面運用計算機、網絡和通信為主的信息技術對其進行獲取、加工、傳輸、存儲、應用等處理，為集團組織經營管理、控制決策和社會經濟運行提供充足、實時的信息。該系統不僅可以進行會計核算、會計監督、會計預測與決策，還可以根據信息管理的原理和信息技術重整財務和業務流程；不但是財務工作的核心系統，而且是打通各業務系統、協助業務開展的關鍵系統。

然而信息化建設是一項復雜的系統工程，涉及眾多環節和技術，是一場高風險的管理革命，實施難度大、投入金額巨大、實施成敗難測。據統計，只有約15%左右的信息化項目能夠實施成功，50%以上的項目最終流產或失敗。啟動信息化工作，猶如發“兵”出戰，關系到企業在未來激烈競爭中的生死存亡，尤其要慎重對待。因此，不應僅僅看到企業信息化實施帶來的巨大利益，也應清醒地認識、評估在實施過程中存在的各種風險，及時采取相應的措施和手段，防范、化解、降低實施風險，增加信息化實施的成功幾率。

二、并購戰略下集團型企業會計信息化建設存在的風險

（一）管理決策層認知風險

并購背景下管理決策層對會計信息化的認知和重視是項目成功關鍵的因素，由此帶來的風險也是最大的，輕者造成上線延期，重者有可能上線失敗。并購后，雖然企業發展成為大型集團公司，但公司決策層的管理水平和管理意識仍然停留在原來的水平上，管理手段和措施沒有多大的變化，管理決策層缺少對會計信息化的深刻認識，以為會計信息化等同于會計電算化，僅僅實現了財務人員輸入財務信息和匯總報表的作用，而沒有認識到業務和財務高度融合的信息化對公司經營決策的重要性。并購帶來的被并購公司大量的、關鍵的會計信息、管理信息無法及時同步到母公司，導致管理上的脫節。

（二）信息化基礎工程風險

信息化推進需要搭建好基礎工程。這些基礎工程包括公司戰略及其與之配套的信息化規劃、制度基礎、數據口徑基礎等。

1.很多公司未進行合理、全面規劃，導致后期的諸多問題。例如系統功能不全，無法實現設計、生產、服務流程化；內部財務、業務系統無法融合，難以做到一體化；母子公司、不同子公司之間的系統無法集成，形成信息孤島；標準化、擴展性、集成性差；接口成本高、維護成本高；決策層無法獲得及時和準確的財務和業務數據等問題。以上問題最終往往導致系統實施的失敗。特別是對于并購而言，并購公司如果不清楚什么系統需要延伸到被并購公司，延伸范圍、深度如何也不確定，必然導致信息化失敗，甚至導致整個公司經營的失敗。

2.欠缺與各項業務、各個部門（或分支機構）、各個環節相關的全面而規范的操作流程以及規章制度。信息化系統的成功實施，對企業管理制度的完整性、基礎數據的健全性、管理流程的規范性有較高的要求，如果公司沒有規范的規章、流程和制度，盲目設定信息化流程，必然會讓操作人員因突然改變操作方法而變得無所適從，由此攪亂現有的程序，阻礙業務的正常開展，進而擾亂企業的正常運行。比如有的企業上線會計信息化系統，在系統上線后，因BOM尚未梳理完成，使得后續生產、采購、財務等數據的準確性和及時性受到影響，導致無法實現業務、財務的一體化。也有一些企業基礎管理不健全，卻匆忙上線系統，希望通過上線倒逼業務部門健全基礎管理。但建立、完善各種規章制度、操作流程等，絕不是一朝一夕就能完成的，而是要拿到實際操作當中去應用、去檢驗，并在應用當中去完善。在這個漫長過程中，很多管理決策層就會不滿意項目進程，粗暴干涉項目，導致項目的失敗。

在并購過程中，并購方需要提供全面而規范的操作流程以及規章制度作為整合的依據，作為被并購方操作的指南。如果沒有上述流程制度，被并購方將無所適從，影響信息系統功能的發揮，最終導致無法發揮并購協同效應的風險。

3.基礎數據口徑設置問題。基礎數據口徑指的是集團內部的會計科目、物料編碼、客戶名稱、供應商名稱、員工代碼等。如果基礎設置不科學、不合理，沒有系統地考慮到各個部門、各個環節的需求，沒有充分預估到被并購公司的需求，那么會計信息化系統在運轉中反而會引發矛盾和沖突。比如會計科目不一致，會導致合并會計報表無法編制，內部往來無法沖抵、客戶和供應商往來數據混亂等問題。比如庫房的材料方面，同一個品種的物料，不同的供貨商、內部采購人員、庫管員、車間生產工人，會有不同的名稱，如果這方面規定不統一，單單材料名稱，就能導致系統無法識別和運行的風險。原有的操作流程因為是人工操作、流程割裂，所以問題不大，但如納入統一的會計信息化系統，會直接導致各業務、財務環節出現混亂。

以上三個問題，均會嚴重影響會計信息化系統的建設和運營，嚴重影響并購管理、經營、財務等協同效應的發揮，導致公司業務無法正常開展，影響公司業績和運營，致使公司市值下降等。

（三）項目實施中的軟件選型風險

選型工作是企業信息化工作的重要步驟，選型工作包括系統的選擇和實施單位的選擇兩方面。系統選型做好了，可為系統成功實施奠定良好基礎；若軟件選型不合適，將會大大增加實施成本和系統實施失敗的概率。例如，某酒類制造和經銷公司，酒行業上下游業務操作靈活，上游農業企業、下游經銷商均以私企居多，規范性較弱。該公司預測未來的并購標的應該在國內，并購范圍是縱向產業鏈并購。因此，適宜選用國產ERP軟件。如果選擇了國外軟件，后期上線的難度和成本將會成倍增加。

實施單位的選擇也存在很大風險。會計信息化軟件需要根據公司情況量身定做，如果在實施階段沒有做好前期設計和事中控制，事后在運營環節將出現很多問題。如筆者調研的某公司，由于項目實施過程中的實施單位系統配置錯誤，導致合并報表連續3個月出現差錯，導致報稅和對外報告的延誤。

（四）系統實施中的運營風險

1.網絡信息安全風險。集團企業的分支機構在地域上是分離的，會計信息化的實施一定是依托于開放的網絡環境，從而實現集團公司與原有子公司、被并購公司之間的會計信息同步、共享。網絡在給企業帶來眾多便利的同時也帶來了安全風險——企業會計信息化系統很可能遭受病毒和黑客入侵，導致企業重要會計信息被泄露、竊取、修改甚至毀壞，從而給公司帶來不可估量的損失。

2.系統的管理和操作人員技能不足的風險。會計信息化對會計人員、管理人員的素質都提出了較高的要求，不僅要求他們要具有較高的會計業務處理技能和管理能力， 而且還要求他們精通計算機網絡知識、計算機的基本維護技能以及解決實際工作中出現的各種問題的能力；在并購的大背景下，相關人員還要具備綜合分析并購整合需求的能力。而現實中這種復合性的人才比較少，從而制約了集團會計信息化的發展。如果會計信息化系統實施之后，未及時進行相關系統操作的培訓和宣傳，則一方面不能良好地發揮系統的功能，另一方面也會嚴重地會阻礙集團企業相關業務的實施，會計信息化之后反而對集團企業的經營業務形成一種障礙。

3.系統不能適應外部環境變化的風險。并購重組的形式較多：有的公司會從地域上擴張，甚至進行國際化布局；有的公司會在產業鏈上進行上下游并購重組；有的公司會進行跨界并購，擴大公司經營范圍。這時，各種形式快速擴大后的集團型公司如果不進行會計信息系統升級改造，就無法適應新的管理和發展需要。

三、并購戰略下集團型企業會計信息化建設風險防范對策

（一）提升管理決策層對會計信息化的認知和重視程度

管理決策層不可能盡善盡美，可能在一些專業領域有所欠缺。所以要不斷開拓管理決策層在會計信息化方面的眼界，提升管理決策層對會計信息化的認知和重視程度。首先，可以通過對優秀公司參訪、專業論壇、咨詢師交流等方式，開拓管理決策層在會計信息化方面的眼界。選擇近年來國內涌現出的并購擴張的優秀公司，安排管理層與這些企業進行交流，以體會會計信息化給外延式擴張帶來的效益。其次，可以借事件東風。這里指的事件分兩種：好事、壞事。好事如IPO上市或并購重組。上市輔導期或者上市伊始，均是會計信息化推行的好契機，為了上市成功，公司上下均會比較支持會計信息化。壞事指的是如被并購公司出現違規資金管理問題等，這些惡性事件讓公司管理決策層發現問題的嚴重性，這時順勢實施會計信息化，公司管理層也會比較認可。總之，會計信息化只有與公司戰略目標、公司績效緊密契合，才能贏得公司管理層的重視。

（二）夯實信息化建設基礎

1.制定完善的信息化規劃。會計信息化工作必須從企業內控、集團管控的目標出發，滿足其要求。具體來說，要根據集團企業戰略穩定性、公司并購戰略、業務特點、集團管理基礎、管控水平、人員能力、業務單元對于集團的重要程度、業務單元發展是否成熟、集團內部文化差異程度等，依據內部控制的基本要求，分析、明確集團的管控模式。一般來說，集團企業的管控模式要根據集權程度由低到高排列為：投資管控型（分權型）、戰略管控型、操作管控型（集權型）。不同的管控模型對信息化工作的要求、標準、模式均有差異。在并購對賭期，一般會采用投資管控型模式，給被并購方充分自主權去完成經營目標。對賭期結束后，并購方將全面接管被并購方，管控模式會轉化為戰略管控型或操作管控型。基于管控模式，信息化整體規劃就可以展開。信息化規劃是基于公司戰略（特別是并購戰略），故規劃的起步應從分析和理解公司整體戰略開始，結合需求分析及現狀評估，形成未來信息化的戰略及藍圖設計。在整體信息化規劃確定后，擬訂具體的規劃，同時要把未來擬并購的公司考慮到系統設計中，確保系統具有較好的延展性。

2.建立適應集團管控的操作流程以及規章制度。建立適應集團管控的操作流程以及規章制度，是任何一個企業集團確定實施會計信息化系統建設時必須要做的一項首要工作。具體包括：（1）聘請管理咨詢顧問，幫助公司開展流程梳理。集團型企業一般規模較大，有財力支持聘請外部專家顧問。同時，站在旁觀者角度更容易看清楚集團存在的風險和問題，可以與一些國際知名的咨詢公司合作。這也是目前大型集團慣常做法，如華為聘請IBM、中國電信聘請麥肯錫等。（2）公司成立項目組，在管理咨詢顧問的指導下，修訂各項制度和流程。修訂后的制度和流程試運行，一般經過半年的試運營可以發現其中主要的問題，及時修正。

3.統一配置基礎數據口徑。具體包括：（1）建立統一的物料、客戶、供應商編碼體系。第一，確保編碼體系的唯一性和體系化，集團公司應制定信息化管理職責，明確專業部門的分工和被并購公司的定位；第二，數據代碼會計科目創建、代碼創建的申請必須通過網上流程審批實現，被并購公司也不例外。第三，建立代碼管理庫，實現數據源的可控性和查詢性。（2）建立統一的會計科目體系。為了規范會計科目使用，集團可以組織專業技術人員對會計科目的適用范圍、核算內容和代碼的唯一性進行檢查和梳理。梳理時，要充分考慮被并購公司與并購方之間的業務差異和會計核算差異。在此基礎上，可聘請會計師事務所進行會計科目規范化，制定會計科目規范操作指南。最終，將會計科目規范化操作指南印制成冊，組織學習和培訓。會計科目的配置權限要進行控制，由集團公司進行統一管理。（3）設定系統權限列表。會計信息化系統的權限控制，是全面實現集團公司內部控制的要求。系統的權限控制包括對訪問會計信息化數據的安全控制，也包括集團企業內部各級審批權限。這個權限也要在集團內各公司（包括被并購公司）進行規范。

（三）軟件功能需求調研和軟件選型

1.軟件功能需求調研。對會計信息化軟件開發來說，軟件功能需求調研是項目啟動的關鍵階段。需求調研的質量在一定程度上決定了一個軟件的交付結果。具體應包括以下步驟：（1）向并購方管理層、投資部門和業務管控部門了解公司未來發展規劃（包括并購規劃）、對被并購公司的管控需求，調研系統建設的目標。（2）調研并購方和被并購公司組織結構、崗位設置和職責，調研各關鍵用戶的崗位職責。（3）調研已有系統的工作流程、功能與處理規則。（4）對調研的內容事先準備，針對不同管理層次的用戶詢問不同的問題，列出問題清單。將操作層、管理層和決策層的需求既能聯系，又能區分，形成一個金字塔，使下層滿足上層的需求。（5）對上述溝通的情況及時總結歸納，整理調研結果，找出問題點，構成需求調研報告。

2.根據公司情況，做好軟件選型。把握的基本原則是：選擇產品技術是相對成熟的，而不是相對超前的；產品的技術應用及支持是有保障的；產品的性能可以滿足企業未來至少五年的需求。公司應考慮自己的戰略規劃，特別是并購規劃。如有國際化并購擴張規劃或國外上市計劃，則國外的軟件更合適；如客戶和供應商、各下屬公司、擬并購公司均在國內，則采用國內軟件比較合適。實施單位的選擇在選型中也非常重要。在整個信息化實施過程中，企業需要的服務涵蓋規劃和設計服務、系統實施服務、運維服務、二次開發服務、軟件設計及實施、硬件規劃及設計、計算機通訊、企業管理等方面。所以，在涉及系統平臺及核心應用系統時，務必要把實施單位的選擇提高到選擇“戰略合作伙伴”的高度，以確保在信息化持續實施過程中，“戰略合作伙伴”有能力協助預測企業未來的信息化需求，提出公司整體策略，提出通過信息化來整合被并購公司的策略，引入新的實施經驗，并持續改進、支持信息化工作的改進。對實施單位的選擇，要關注其行業背景、實施業績、企業規模、技術實力、對項目的重視程度。

（四）系統運營風險防范

1.網絡信息安全風險防范。被并購公司與并購方往往不在同一處辦公，網絡環境會有很大的差異。為了確保數據安全、內控有效，就網絡信息安全風險防范而言，一是設立電子屏障防火墻，即企業內部網和外部網接口處的訪問制約模塊，對跨越網絡邊界的信息進行過濾，防范來自外部的非法訪問，堵住并購方與被并購方外網接口的安全漏洞。二是充分利用系統的安全功能和安全機制并使用先進的防殺毒軟件，對系統進行檢查并防止病毒從外部網絡侵入內聯網。三是采用數據加密技術，對數據進行加密變換，將其變為表面上雜亂無章的數據，使得只有合法的接收者才能恢復到原來有作用的數據，防止信息在并購方與被并購方之間的傳輸過程中被竊取的風險。四是建立異地備份數據的制度，即每天把財務數據在不同地理位置的服務器之間進行備份。異地備份可充分利用目前通信運營商和BAT等網絡公司提供的云服務平臺。五是建立賬號口令和權限管理制度，做到口令定期修改，權限根據崗位變動及時調整。

2.系統的管理和操作人員技能不足的風險防范。會計信息化系統實施之后，緊接著必須進行全面的培訓，持續的督導，使會計信息化系統能夠很好地發揮其應有的作用。首先，要加強對集團總部和各下屬公司、被并購公司管理層、尤其是一把手的培訓。最好樹立信息化工作典型模范，讓該公司一把手現身說法、介紹經驗，特別要介紹系統給工作帶來的效益，從而加強各級公司管理層對企業信息化重要性、緊迫性、效益性的認識。其次，要加強對全集團（含被并購方）中級管理人員的培訓，重在各類業務系統和會計信息化系統之間的關系，會計信息化系統對業務系統帶來的好處。再次，要全集團（含被并購方）培養系統的關鍵用戶。培訓內容主要是操作細則、問題反饋和解決方法。最后，要增強企業全員信息化意識的培養，廣泛開展信息化能力教育、競賽，提高企業廣大員工素質，造就多門類、多層次、高水平的專業人才隊伍。

3.系統不能適應外部環境變化的風險防范。首先，在信息化規劃時要有一定的預見性及柔性。所謂預見性，是強調信息化規劃要考慮到企業未來的戰略發展、IT技術的發展趨勢。所謂柔性是強調系統設計時要堅持開放式和模塊化的設計要求，充分考慮到業務流程、組織結構、業務需求變化、公司并購擴張時的應對要求，提高系統的適應性和可擴充性。其次，形成發現問題、解決問題的閉環機制。在系統運營過程中，需要設立一個常設的部門、機構、團隊去收集、匯總并提交關鍵用戶系統維護報告，并進行需求分析和系統開發。

總之，并購活動加快了集團型企業的形成。集團型會計信息化系統的出現改變了以往獲取及利用重要會計信息的方式，進一步提高了企業管理、會計的工作效率，將過去局部的、分散的財務管理轉向財務遠程處理以及集中式管理，加強并購方對被并購方的管控。企業會計信息化過程的風險控制和管理是一個長期的、持續性的改進過程，需要企業高度重視，確保會計信息化數據的安全可靠，促進企業的可持續發展，讓“大象在并購中快速奔跑”。Z

參考文獻：

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