中小企業中層管理人員績效評價體系研究

許路遙　呂晨鐘

[摘要]隨著社會經濟的不斷推進，科技的不斷變革，人才的競爭成為企業成敗的關鍵，一個企業能否合理地使用人力資源，管理人力資源將直接關系到企業的命運。而在人力資源的管理當中，績效管理又是最為重要與最有價值的實用工具技術。本文以四川省A公司為例，以相關研究成果和人力資源績效管理理論為依據，構建一個完整的制造企業管理人員績效管理體系，希望通過完善、發展該體系，為相關企業提供相關人力資源管理的理論依據，進而提升企業的人力資源管理能力，最終達到提升企業市場競爭力的目標。

[關鍵詞]人力資源管理；績效；評價體系

一、研究背景

人力資源是一種獨特的資源，這種資源對于每個公司都具有戰略價值。與人力資源相關的方面往往都會影響到企業的生存與發展。當前，各個企業都在提倡企業的可持續發展，企業的可持續發展必須建立在企業核心競爭力的基礎上，而這種核心競爭力說到底就是人力資源競爭力。當前的社會是一個知識經濟為主的社會，這種知識經濟體制下的企業競爭，已經從以前的資金競爭、產品競爭發展成為人才的競爭，知識的競爭。人力資源也已成為一個企業健康、持續發展的戰略性要素。合理有效地使用人力資源對于每一個現代企業而言都具有重要的現實意義。

人力資源的績效管理是人力資源管理中最復雜的一個方面。首先，績效考核的指標體系的建立是一個相當復雜的工程，需要投入大量的時間與資金，并在建立好后不斷根據實際情況進行修正與調整，才能使之企業的發展，與企業的發展目標相契合。其次，在已有的評價體系之上，如何將這個評價體系具體應用到實際的評價過程當中，仍然是一個非常困難的問題。由于績效考核是一項針對人的考核，而這些考核結果將直接關系到被考核者的直接利益，因此，所有人都對此非常敏感。

一個現代企業核心競爭力的大小，從根本上來說，就是一個企業員工的創造力的體現，這個企業能在市場上占據多大的市場份額，能夠取得多大的成功，取決于這個企業的員工的創造力有多大。人，作為企業最根本利益的創造者與實現者，對人的激勵是一項復雜的戰略性問題，對于每一個員工，特別是在關鍵崗位上的管理員工的評價，并不單純可以用“按勞分配”來進行解決，其中涉及到多個方面的問題。企業的管理是一種具有持續性、長期性特點的行為，企業需要對組織中的每一個員工都進行考量，考量的目的是將每一位員工的工作效能都發揮到最大。讓每一個員工都能在自己的崗位上做出應有的成績，這就是績效考核的最終目標。

由于績效考核對于一個企業具有重要的戰略意義，它能充分激發企業員工的各種潛能，能將員工對于企業的貢獻提升到最大，因此，一個合理有效的績效評價體系就顯得尤為重要。

二、文獻綜述

（一）國外研究

在19世紀末，隨著具有現代意義的企業管理制度的出現，一系列反映這種思潮的管理理論也相繼出現。人力資源管理理論也是這些理論當中的一個組成部分。按照人力資源管理在企業管理發展中的地位和作用，國外學者將人力資源管理的發展分為了四個階段：

1930年之前，這個階段稱為人事管理階段。19世紀初到20世紀初是古典管理理論的主導時期，主要代表有法約爾的古典功能理論、馬克斯·韋伯的古典組織理論和泰勒的科學管理理論。

1930年到1960年，這個階段是人事管理向人力資源管理的過渡階段。在這段時間內，由于行為主義理論的盛行，以霍桑實驗為代表的實驗將整個管理學推向對人的關注，這也使得人事管理產生的相應的變化，開始向人力資源管理階段進行過渡。

1960年到1980年，這個階段是人力資源管理的發展階段，以人力資源的系統化管理為主導，人力資源的系統化管理的貢獻在于整合了人力招聘、人才考評、薪酬分配和人力資源開發。

1980年到現在為止，是戰略人力資源的管理階段，在這個階段中人力資源的管理定位開始從員工的“保護者”向企業發展的“規劃者”方向轉變。

（二）國內研究

我國企業的人力資源績效考核的發展歷程，也具有明顯的時間性。在最初的階段里，主要體現的是“獎勤罰懶”，第二個階段是主管進行評價的階段，第三個階段是德能勤績階段，第四個階段是目標考核階段。在第四個階段里，企業通過引入目標管理體系來量化考核工作，用事先制度的標準對員工進行績效的考核，以達到整體提升公司業績的目標。但是，由于績效考核標準設置的不合理，往往會出現員工績效與公司績效脫節的現象。

績效，是每一個現代企業關注的核心，形成一個有效的績效管理體系，對于實現公司的戰略目標，提高企業的經營業績，都具有非常重要的作用。目前來講，比較流行的績效管理模式主要有全績效管理模式，“一崗一表”能力績效管理模式，定量化績效管理，內部績效管理模式。這些績效管理模式都具有一個相似的績效管理程序，即設立一個績效指標——向員工傳達指標——做好績效指標數據的記錄——員工績效考核——績效的評價與提高。

目前，我國絕大多數的企業已經建立了與社會經濟發展相適應的績效考核制度，大部分企業也開始應用績效考核結果，然而，只有極少部分的企業能最大限度的發揮績效考核的作用。

三、績效評價體系的構成

一般來說，一個完整的績效考核體系應該包括以下三方面的內容，第一，設立一個具有現實意義的績效考核目標；第二，設置一個確定的績效考核周期；第三，選擇適當的績效考核主體。

績效考核目標，通常也被稱作“工作績效目標”，當企業對員工在某個時期內應該達到某個工作成績與工作任務的界定時，它是員工可以進行比照的一個工作績效的參照物。績效目標包括了指標和標準兩個小的方面。

績效考核周期，也被稱為“績效考核期限”，這個周期規定了多久對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要企業花費大量的人力和物力，因此，如果績效考核的周期過短，會在一定程度上增加企業的成本；但是，如果考核的周期過長，又無法及時反饋績效結果，既不利于目標的調整，也不利于員工改進自己的工作，進而還會影響績效考核的效果。

考核主體是指具體由誰來進行員工績效的考核。通過最近幾年的發展，大量的企業在進行績效考核時，都淘汰了上級單位進行考核的這樣一種做法，取而代之是全方面考核。然而，很多企業對于全面考核的理解依然不深刻，這就導致了在考核時會出現問題。全面考核的主體應該包括被考核者的上級、被考核者的同級和被考核者的下級，他們各自在結果評價中所占的比重不同。

四、A公司中層管理人員績效評價體系

（一）A公司經營管理現狀

A公司是四川省一家制造業公司，是長虹電器股份有限公司控股的一家企業，該企業成立于2006年，主要進行精密鈑金模具生產、鈑金沖壓產品等的設計與制造。該公司擁有先進的各類相關生產設備，可以進行表面清洗、表面噴涂等種項業務，開展各種精密鈑金模具的生產與制造，可以進行塑料電鍍、金屬電鍍等加工。

（二）績效評價體系總體設計思路

科學的工作分析。科學的工作分析是每個企業進行績效考核的前提與基礎，是人力資源管理活動的一個重要內容。通過科學的分析，基本確定績效考核的標準，然后比較員工的實際工作成績與設計好的工作成績。在設計相關的績效考核表之前，可以通過相關的崗位說明書，或采用直接面談的方式了解被考核者的工作性質與工作狀態，只有通過這種科學的分析，才能明確這個崗位所需要的職業技能、知識與工作量，以及需要以什么樣的工作態度來面對這項工作等。只有了解了這些，才能編制出具有一定針對性的考核指標。

明確績效標準與考核方法。設置一個合理的績效標準，這是整個績效考核過程中非常重要的一個環節，但卻常常被人忽略。科學的分析該崗位該做的事情，績效標準就確定了該崗位應該把這件事做到何種程度。只有將二者結起來，才能實現績效考核的目標。當然，不同的績效考核標準需要和不同的考核方法相結合，才能產生相應的效果。

選擇合適的考核人員。在選擇考核人員的時候，需要遵循以下三個原則，第一，選擇的考核者應該具有代表性，應該是相關各方面的代表都要參加，這樣能更加客觀地實現考核。第二，選擇的考核人員應該具有原則性，具有豐富的工作經驗與相關的考核理論知識，能以高度負責的態度將考核工作落實好，不會在考核過程中加入自己的主觀評價。考核人員都應該進行相關的培訓，才能讓整個考核工作規范起來，避免因為考核人員自身的原因而導致的考核結果的誤差；第三，各個考核人員在最終的考核結果中應該占有合適的比重。

（三）中層管理人員績效評價體系

根據公司的實際情況，可以將中層管理人員績效考核分為以下三種：日常考核、全年目標考核、年度考核評價。

五、績效實施與管理

針對中層管理人員的績效考核應該主要由公司的主要領導來負責。公司的主要領導通過與中層管理人員進行交流來了解中層管理人員的工作績效進展情況，并對他們的工作提出相應的改進意見。另外，公司的主要領導可以授權其他人對中高層管理人員進行績效考核，通過其他人對中層管理人員的績效管理與監督，確保對中層管理人員績效考核的連續實施。在績效面談過程當中，中層管理人員有問題就談問題，有成績就談成績，開誠布公，保證整個交流的有效進行，這樣才能達到績效考核的最終目標，找到提升工作績效的好辦法和解決問題的最佳途徑。

（一）進行持續的績效溝通

根據工作性質的不同，可以將績效溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通的形式主要有：面談式溝通、一般會議溝通和書面報告會：非正式溝通的形式主要有：工作間歇期的管理式溝通、開放式管理溝通和走動式管理溝通。每個企業都可以根據自身的具體情況來進行選擇，最終目的是保證有效獲取相關信息。

（二）有效的授權監督

企業中高層管理人員的績效管理過程比較繁復，它貫穿了從制定計劃到實現目標的整個過程。然而，管理人員并沒有那么多的時間和精力，無法將每個方面都顧及到。因此，必須將某些權利以授權的形式交給其他人進行，而相關的管理人員只需要進行監督即可。監督的主要內容可以包括所有中層管理人員的目標完成}青況，已經制定了的績效目標的實現計劃與績效管理內容的完成情況等。中層管理人員的績效管理執行情況應該由專門的績效管理監督部門來完成，監督部門還應定期將相關的報告以書面形式上交到相關的人力資源管理部。

（三）收集有效的績效信息

在每個時段的工作結束后，都應對該階段的工作進行一個合理有效的記錄，這主要是為了防止記憶不夠清晰，容易導致績效審核的不準確：記錄還可以保證績效考核的客觀公正性，避免不必要的爭議和沖突。關于績效考核信息收集和記錄方法較多，一般可以根據不同的方法采取不同的途徑。比如，對平時工作的觀察采用工作記錄法，用下屬反饋法等。