平衡計分卡的運用實踐

趙敏

摘要：本文選取D公司作為研究案例，對其實施平衡計分卡的全過程進行了跟蹤和研究。D公司經營戰略進行了較大調整，相應的考核評價體系也發生了改變。公司以平衡計分卡作為戰略實施的重要工具，繪制了戰略地圖，重新確立了評價體系，定期進行戰略回顧，收到了良好的效果。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略地圖；評價體系

D公司成立于2008年，是S集團后勤性質的子公司。2015年，S集團對D公司進行改組，由原來的內部服務性公司逐漸轉變成為面向市場的經營主體。D公司的經營戰略調整為：“由服務型企業向規模型、效益型企業轉變，成為集團公司新的經濟增長點”。S集團對其考核的側重點也轉向于經營成果考核，對其營業收入、利潤總額等的考核力度加強。

一、繪制戰略地圖

基于新的公司戰略，D公司繪制了戰略地圖，以圖表的形式，將公司在各個維度的戰略目標和彼此間存在的聯系進行集中呈現，很清晰和直觀地展示了公司戰略以及各個維度的戰略目標。通過制定四個維度的戰略目標，最終支撐公司整體戰略目標的實現。D公司繪制的戰略地圖如圖1：

二、設置衡量指標

在繪制完畢戰略地圖的基礎上，對各個維度的戰略目標進行分解，將其轉化為一系列的衡量指標和具體的行動方案，并確定實施者和責任人，以保證責任明確到人。經過研究協商，D公司共確立了29項評價指標和4項行動方案，形成了新的評價體系。

該評價體系為管理者一目了然地展現了企業的戰略目標，以及如何評價這些戰略目標的達成情況。使得評價系統不再是單純的財務業績考核，也不再是停留在紙上的空談，更具有可操作性，企業管理層可以通過對指標完成情況的分析，有效地對戰略的實施情況進行評估，精確把握公司發展的現狀，根據實際情況及時對影響公司戰略達成的因素采取措施，保證企業戰略落地。

三、確定指標權重

根據當前公司戰略側重點的不同，D公司對于增加客戶數量、加快公司新產業發展、前期項目開工率等評價指標賦予了較大的權重，強調指出了當前戰略目標側重點主要在擴大市場以及加快培育新項目。這一設定既考慮了平衡計分卡的平衡性，又強調指出了當前戰略目標的側重點，使得公司上下對當前的戰略重點有了較為深刻的認識，明確應該圍繞這些戰略重點做哪些具體工作，如何對企業有限的資源進行合理的分配。

四、平衡計分卡與預算的結合

對于平衡計分卡指標體系中的每一個衡量指標，都要為其設定一個目標值，以計算確定該項指標的完成程度和完成質量，該目標值就來源于公司預算。在編制預算時，不只是編制財務預算，要從四個維度全面考慮，各個維度的戰略目標都要納入到預算范圍。在設定衡量指標的目標值時，應當結合全面預算，使各個指標的目標值與全面預算的預算值相吻合。

五、戰略回顧

D公司的戰略回顧會議，通常每個月召開一次，一般安排在每月10日左右。根據平衡計分卡指標的目標值及其實際完成情況，對各項指標或行動方案進行打分，以各維度的戰略目標進行匯總，并將完成情況最終反映到戰略地圖上。通過不同顏色的顯示，來說明各個戰略目標的達成情況。得分在100分及以上的，顯示為綠色，說明戰略目標達成情況較好；得分在60-100分之間的，顯示為黃色，證明離戰略目標尚有一定差距；得分在60分以下的，顯示為紅色，表示戰略目標達成情況較差，需要對該戰略目標的責任部門和責任人提出警示。

六、小結

D公司通過實施平衡計分卡，突出了企業戰略，使得企業的經營行為都緊緊圍繞企業戰略展開；完善了業績評價體系，改變了以往的只注重財務指標的評價理念，使評價更全面，更客觀；優化了內部業務流程，部門之間工作的協同性大大加強，提高了團隊執行力。D公司平衡計分卡的實施，取得了良好的效果，有助于D公司朝著既定的戰略目標，穩步有序發展。

（作者單位：晉能環保工程有限公司）endprint