規避企業管理中的“慣性危機”淺析

張曉慧

摘 要 在油（氣）田企業經歷整合重組后，目前國際油價的低迷，國內石油行業處于持續寒冬的新形勢下，面對企業融合管理的內部條件發生變化，其中由慣性思維和慣性行為悄然帶來的“慣性危機”現象，正成為這一特殊階段企業管理中的隱形阻礙。筆者試圖以適時的切入與正面引導來改善這種狀況。

關鍵詞 規避 慣性 危機

歷經了以區域性整合重組為重要特征的各油（氣）田企業改革，在其融合發展進程中，基于來自于不同企業或單位傳統的管理體制、運行機制的多樣性和歷史的傳承性，不可避免地產生了一些“慣性”影響，并從組織的體制、機制到人員的思想、行為等不同程度地出現“慣性”危機，進而對市場條件下和競爭環境中的企業創新和發展產生阻滯和負面影響。“慣性”是一柄“雙刃劍”，好的慣性對推動企業發展具有積極的促進作用，并可迅速緩解或消除發展過程中的各種矛盾，保證企業健康運行。但當這種“慣性”來自不良的“潛意識”“潛規則”時，則會在潛移默化之中制約企業健康成長，甚至影響其未來戰略發展的走向。我們認為，以下兩個方面和八個具體環節為切入點，并輔之以積極的正面引導，不失為有效扼制“慣性危機”對企業創新發展產生負面影響的現實途徑。

一、培育“四個自我”，應對“潛意識”帶來的慣性危機

我們常常會注意到這樣一種現象，但凡有一定歷史傳承和經驗積淀的企業，在生產經營中，許多員工基于對過去經驗、方式方法的固化式認同與依賴，會形成一定的思維定式和心理暗示，并持續地堅守這種潛意識的“底線”，進而發展為以另一種形式“經驗論”，排斥新觀念、新舉措、新方法，客觀上掣肘企業實現新發展。而要有效化解這種“潛意識”慣性中隱匿的管理危機，仍應依托解放思想這一利器，在凸顯及時性、引導性和“潤物細無聲”中促其落實“四個自我”。

（一）認識自我，勤于“歸零”

俗話說“創業難，守業更難”，大到一個企業，小至崗位員工，如果總是停滯于過去的業績上，停留于守業看攤狀態，則實質已經無形中進入慣性的軌道，開始囿于以往的經驗而止步不前，長此以往，這種潛意識將使企業乃至員工隊伍失去創新的動力。對此，企業領導者、中層管理及基層一線骨干隊伍中的有識之士，具有責無旁貸的責任，不僅要有引領企業走出低谷的勇氣，更要有成功之后重歸于零的心態，這樣才能不拘泥于已有的經驗，時刻保持一種放眼天下、持續學習的精神和魄力，更清醒地認識市場變化，找出發展的新思路、新辦法，找回創業的激情，實現企業可持續發展。

（二）否定自我，敢于挑戰

就如中石化企業發展的曲折歷程一樣，不少國有企業在發展中，由于受潛意識的慣性驅動，管理模式十多年甚至幾十年一成不變，企業昔日的輝煌漸漸變為生存道路上的羈絆。要改變這種慣性，企業管理者，特別是負有導向職責的企業黨組織，要居安思危，從善如流，勇于否定自我，不為昔日的成績和經驗所困，應適時通過定期盤點，認真分析，隨時診斷企業現狀，從中找出企業發展面臨的優勢和劣勢、機遇和挑戰，發現存在的問題，找出解決的辦法，明確發展的方向，不斷加快企業發展。

（三）把握自我，善于取舍

取與舍是管理的大智慧，在瞬息萬變的市場競爭中，企業的成敗往往取決于其適應變化的能力，作為“當局者”，必須學會放棄曾擁有并習慣了的東西。這就要求企業領導者及其職能部門：一要有前瞻的戰略遠見，能夠認清行業發展前景和市場競爭規律，敏于發現、捕捉和創造機遇，在對現狀深刻分析和對發展趨勢做科學預測之后制定企業發展戰略；二要有非凡的經營膽略，識天時、用地利、促人和，敢為人先、善為人先，清醒地認識風險，從容地駕馭風險；三要有過硬的管理與疏導能力，對人、財、物、信息等各種資源進行有效整合，將戰略目標分解為部門目標、崗位目標和員工個人職業生涯發展目標，以員工的發展保證企業目標的實現。

（四）超越自我，勇于創新

創新是企業發展的源泉，是打破慣性的銳利武器，這就要求企業領導者具有培育創新精神的強烈意識。一是加強思想觀念上的創新意識，尤其是管理者率先創新的觀念，努力構建創新企業文化，營造創新氛圍，激發創新活力，使“敬業、奉獻、拼搏、創新”的企業精神，以及“精細、規范、求真、務實”的企業作風等得到全員的高度認同并轉化為積極行動。二是在制度建設上革故鼎新，勇于突破固化了的一些管理體制和機制，切實建立一系列具有動態發展特點的鼓勵創新的激勵和保障機制。同時，在三支隊伍中廣泛宣傳和灌輸“無功則是過”“守攤也有錯”的觀念，加大對企業創新創效的投入和獎罰力度，積極營造激發員工創造性地開展工作，努力實現自我超越的“小氣候”。

二、把握和處理好四個關系，化解“潛規則”慣性危機

企業中存在的潛在危機，就像一只“看不見的手”，時時支配著員工的行為，左右著企業的發展。對追求基業長青、持續發展的企業而言，就必須突破“潛規則”帶來的思想習慣和行為慣性，壓縮其負面作用發揮的空間，用科學的手段和方法保證與時俱進。

（一）正確處理好“帕金森定律”與“奧卡姆剃刀”的關系

管理學中有一個“帕金森定律”，揭示了組織人浮于事、效率低下的弊病和成因，認為從簡單到復雜很容易，從復雜到簡單很難。而“奧卡姆剃刀定律”則主張對無用的累贅進行無情剃除。如果“帕金森”慣性積弊已久，那么刪繁就簡的“奧卡姆剃刀”也會逐漸生銹、鈍化，使企業陷入“精簡—膨脹—再精簡—再膨脹”的困局。因此，企業領導者應抓好以下幾方面工作：一是要獨具慧眼，學會相馬、賽馬，有用人之膽、容人之量，放手讓他們大膽工作，為其展示作為、體現價值搭建舞臺；二是要加快完善公正、科學的選人用人機制，以能力和業績為導向，公開選拔，擇優任用，營造人盡其才、才盡其用的良好環境；三是要推進扁平化管理，壓縮層級，縮短流程，突出解決機構重疊、管理鏈條長、重復管理嚴重等問題，增強管理的執行力和持續性，形成更加簡潔、高效的管理體系和管理流程，促進人才脫穎而出，企業良性發展，從而走出“帕金森定律”的怪圈。endprint

（二）正確處理好“二八規則”與“馬太效應”的關系

經濟學中有一個著名的“二八規則”，即80%的效益來源于20%的產品。在企業發展中，企業領導者基于市場競爭的考慮，往往會對優勢項目、優秀人才給予傾斜性投入和支持，以求取得更大的增效率。但如果這種支持和投入過度，“二八規則”的慣性就會演變成強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”，使具有潛力的項目和員工喪失成長的機會，進而影響企業的均衡發展和整體進步。好比“木桶理論”指出的，一只木桶盛水多少，并不取決于最長的那塊木板，而恰恰取決于最短的那一塊。企業的各個業務系統都存在相對薄弱的環節，它決定著一個團隊或企業的綜合實力，也決定著企業的整體業績。因此，企業管理者既要尊重“二八規則”，認識到企業發展的不平衡性，也要充分考慮“馬太效應”的負面影響，統籌兼顧企業的整體發展，努力做到：一是牢固樹立科學的發展觀，以全面、協調、可持續發展的戰略思維謀劃企業發展，避免急功近利；二是深入分析每個管理流程、環節、崗位對企業利潤和效率的貢獻度，對關鍵環節、關鍵崗位、關鍵流程和關鍵員工采取傾斜性措施，形成帶動企業發展的核心力；三是加強危機管理，變“揚長避短”為“揚長補短”，科學配置企業資源，狠抓薄弱環節，把優勢變強，劣勢變優，進一步促進企業整體均衡的發展。

（三）正確處理好人本管理與“人情化”管理的關系

隨著科學發展觀中“以人為本”理念的突顯，這些年來，人本管理越來越受到企業的青睞和推崇，但仍有一些企業受傳統處世哲學的慣性影響，誤將人本管理簡單理解為“人情化”管理，從而軟化和弱化了企業的制度管理，淡化了員工奮斗的激情和意志，損害了企業的凝聚力、執行力和開拓力。要推進企業的人性化管理，必須做到：一是致力于把尊重人、理解人、發展人作為企業的第一使命，將人作為管理活動的核心，尊重人的本性，滿足合理需求，激發工作熱情，發揮創造潛能，通過情感溝通、相互協調、道德培養和價值認同來提高企業的凝聚力、向心力和員工的歸屬感。二是致力于人性化管理與制度化管理相輔相成、相得益彰，既要建立決策科學化、流程標準化、監督制度化、考核系統化的剛性管理制度，又要充分信任和尊重員工，保證其權利和義務對等，使員工充分釋放能量，向建設富裕公司、和諧企業奮斗目標邁進。三是致力于員工與企業共同發展，以挖掘工作潛力、拓展創造潛能、激發創新潛能為目標，制定企業與員工發展的雙贏戰略，制定員工的職業生涯規劃，為員工提供各種成長與發展機會，使企業在不斷提升員工價值的過程中贏得持續發展。

（四）正確處理好“一體化”整合與“集權化”模式的關系

現階段，包括油（氣）田企業在內的眾多國企正走向強強合作和專業整合的快速發展階段，在推進這類深層次改革的進程中，受過去傳統管理模式的慣性驅使，企業優化整合往往容易嬗變為“集權化”管理。由于不同企業，多種文化的交融，不可避免地出現文化、理念、行為方式等差異化的碰撞，要解決這種慣性問題，保證企業的協調發展，亟須從三方面入手加以改進：一是遵循趨利避害、取長補短、攜手共進的原則，以企業資本為紐帶，以合理結構為支撐，以科學機制為保障，以區域協作和經營分工為結點，建立和完善符合現代企業制度要求的新型互動式運作模式，并凝聚行業中同專業各成員單位力量，確保資產保值增值。企業所屬各單位要以提高增盈能力為目標，確保收益水平，構建好各具特色的區域化聯動平臺。二是按照企業中長期戰略目標，對自身業務進行專業化分工與優化組合，通過合理、有效的管理體制和監控管理模式，對所屬各單位人、財、物等資源進行優化配置，規避企業風險，形成可持續發展的規模經濟效應，從而實現企業戰略發展目標。三是正確處理好集權與分權的關系，正確對待在組織中的不同定位、在管理中的不同角色而產生的矛盾，調動各級管理者的積極性和主觀能動性，致力于化解相互之間的信任危機，增強整體功能，最終實現企業持續、協調、健康和科學的發展。

（作者單位為中國石化西南石油工程公司測井分公司）endprint