集中化戰略+集中化戰略>2

摘 要 本文主要對新波和珀金埃爾默的并購案例進行背景分析，得出二者在業務層上都采取了集中化戰略，并分析了新波和珀金埃爾默能否成功整合主要在于集中化戰略是否能夠相互融合，產生“1+1>2”的效益，最后提出了相應的融合措施，為未來集中化戰略公司的并購提供借鑒。

關鍵詞 集中化戰略 并購 中端市場 高端市場

一、背景分析

珀金埃爾默是一家全球著名的技術領先公司，公司主要提供環境和消費產品的測試儀器以及醫療和工業成像設備。1998年，珀金埃爾默開始進軍中國三甲醫院的高端市場。新波公司是一家小型的中國本土化公司，也致力于診斷試劑、醫療儀器的研究和開發；由于TRF技術在乙肝診斷市場的成功而獲得了快速的發展，其主要客戶為中國的一甲醫院和二甲醫院。實際上中國的三甲醫院的市場份額只占少數部分，而中端市場份額占了絕大部分。因此，致力于高端客戶群的珀金埃爾默失去了中低端市場的絕大多數份額，但珀金埃爾默又想快速實現規模效益，因而并購了在中端客戶群占有領導地位的新波公司。此項并購成功后，鉑金埃爾默擴大了在中國的市場份額，加快了珀金埃爾默全面進入中國醫療器械市場的步伐。而新波也借助珀金埃爾默國際化的平臺、先進的技術和豐富的資源等，得到了進一步的提升和發展，以此開拓亞洲其他新興市場。

二、問題描述

集中化戰略是波特在《競爭戰略》一書中提到的一種企業業務層戰略，其主要戰略思想是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。通過集中化戰略的一系列行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。[1]后來Lagn & Stulz通過研究多元化企業和集中化企業，發現了集中化企業的績效高于多元化企業的績效。[2]尤其是在電器電子服裝企業中，一些在業務層實施集中化戰略的企業獲得市場份額的增加最為明顯。[3]一般執行集中化戰略的原因有以下兩點：

第一，一些大公司經常忽略小的利基市場。中國高端三甲醫院只占小部分市場，中低端才是主要的客戶群。而鉑金埃爾默忽略了這塊并不小的中低端市場。

第二，企業可能缺少在更大市場上競爭所需的資源。新波公司在國內遭遇了達安基因等企業的強有力挑戰，其侵蝕了新波生物的市場份額。同時，公司的人員結構不合理，內部大部分人員都是研發團隊，缺少有管理經驗的人才。這些都使得新波很難在更大的市場上與其他企業競爭，只能在中端客戶群中完善自己的產品線和服務水平，來實現集中化戰略。

基于上述兩個原因，珀金埃爾默和新波就自己的企業狀況和戰略目標等分別在中國實施了面向高端客戶群和中端客戶群的集中化戰略。后來，兩家公司由于企業文化、組織結構和業務流程等呈現較大的差距，加上二者的集中化戰略的目標客戶群不同，導致產品特點和銷售服務模式都不相同。其中定位于高端客戶群的鉑金埃爾默提供高質量的產品，但中端客戶群由于資金有限，其主要病人也屬于中低端收入人群，對于醫療器械的犯錯能力有著較高的忍耐力，他們更注重性價比。而定位于中低端市場的新波提供的產品質量不能滿足高端三甲醫院的質量標準，所以二者能否成功整合，基于二者的集中化戰略是否能夠成功融合，還有待研究。只有成功融合二者的集中化戰略，才能產生“1+1>2”的效益，來幫助珀金埃爾默實現中高端市場的規模效益，幫助新波走出國門，走向亞洲新興市場。

三、問題分析及解決方案

由于珀金埃爾默和新波在并購前采用了不同的集中化戰略模式，這在一定程度上導致了兩家公司在組織結構、管理模式和業務流程上都出現了較大的差距。本文就二者在并購后的戰略選擇提出一些建議：

第一，采取針對中端客戶群的集中化戰略。集中化戰略融合后，可以選擇一個目標客戶群采取更加集中的戰略。但是珀金由于埃爾默的產品特點與新波相比有很大的差異，無法滿足中端客戶群體的客戶需求，但滿足客戶需求又是至關重要的，因此珀金埃爾默必須改變自身的產品特點，比如為了滿足客戶需求，降低產品質量來獲得低成本優勢。并且還要在銷售和服務上改變原來的業務流程，以適應中端客戶群的需求。因此，這種集中化戰略并不合適。

第二，采取針對高端客戶群的集中化戰略。新波公司由于自身技術、資源等能力有限，無法滿足珀金埃爾默和高端三甲醫院的質量標準，再者，中國高端三甲醫院只占小部分市場比例，無法形成規模效益。因此，這種戰略也并不可取。

第三，借助各自的平臺來滲透各自的市場，實現中高端市場都涉及的雙贏戰略。兩家公司可以借助對方的資源來實現向中端市場和高端市場的滲透，但這種戰略由于二者的產品和組織結構等都要相互交叉，實現難度比較大，且如果只是單一的公司致力于一個客戶群體，那么也只能達到“1+1=2”的效益。要實現“1+1>2”，既實現中高端市場的最大化市場份額，又能開拓自己的低端市場，這需要二者將自身的優勢傳遞給對方。當高端客戶群體中有符合中端客戶群需求時，新波就可以借助珀金埃爾默來占領這部分市場，反之亦然。這需要二者的信息高度共享。因此，這種策略是最佳的方案。基于此提出了一些簡單的策略：

一是構建跨職能團隊。團隊的成員必須來自這兩個公司，且成員最好來自每個部門，他們專門負責中高端市場的交叉領域，及時分析市場需求，將信息直接反饋給決策層，對市場需求的變化作出快速反應，來輔助決策者作出決策。

二是構建集成化的敏捷供應鏈。由于這種交叉市場的滲透，一般都存在變化快、需求不穩定的現象，所以雙方的供應鏈應具有極強的敏捷性，可以將二者的供應鏈進行集成，來實現供應鏈信息流的共享，以此對市場作出快速反應。

三是共同構建研發團隊。研發團隊成員分別來自二者的研發部，他們可以互相吸取對方的研發模式的優點，彌補自身的不足，以此開發出中高端市場都適應的產品，甚至是滿足低端市場客戶需求的產品，如醫療點和小型診所的診斷儀等。

四、結語

本文主要對珀金埃爾默并購新波的案例進行了背景分析，得出二者在并購前都采取了集中化戰略，且并購后能否實現雙贏主要取決于集中化戰略的融合，同時提出了相應的解決方案，為未來集中化戰略公司的并購提供了參考建議。

（作者單位為華中師范大學信息管理學院）

[作者簡介：王麗萍（1995—），女，福建福州人，本科。]

參考文獻

[1] 邁克爾·波特（美）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005：60-80.

[2] Lagn，L.H.P.&Stulz，R.M . TobinsQ，Corporate Diversification，and Firm Performance[M]. Journal of Political Business School Press，1994.

[3] Franko，L.G . Global Competition in the 1990s：American renewal，Japanese resilience，European crosscurrents[J]. Business Horizons，2002，45（3）：25-38.endprint