新常態下商業銀行改革轉型路徑研究

一、經濟新常態以及金融新常態

在持續30多年高速增長后，中國經濟增速從2011年開始連續下滑，經濟發展出現新的階段性特征，進入新常態。新常態下，我國的經濟發展將呈現出三大特征：經濟增長速度放緩；經濟結構調整加快；動力機制面臨轉換。

與之相對應，我國金融的新常態主要體現在三個方面：一是與經濟增速回落相適應，金融業的增長速度將逐步回歸正常；二是經濟結構優化調整與金融的轉型發展相互影響并相互促進，金融的結構和生態將發生變化；三是與經濟增長動力改變相配套，金融的各項基礎條件將不斷改進并完善，金融監管環境將日趨嚴格。

二、我國商業銀行傳統經營模式及存在的問題

長期以來，我國商業銀行的主要利潤來源是息差收入，利息凈收入占營業收入的比重較高，商業銀行普遍面臨著收入結構單一的問題。但是，由于信貸資源稀缺，在中國以銀行為主的間接融資模式下，商業銀行缺乏相應的動力調整其盈利模式，對傳統盈利模式的依賴度較高。從而也導致了我國商業銀行存在管理理念落后、信貸結構不合理、金融產品服務形式單一、風險管理水平以及經營管理模式相對滯后等突出問題，具體表現在以下幾個方面：

第一，商業銀行管理理念和企業文化較落后。我國商業銀行在管理上還有行政體制的遺留。在經營上及貸款過程中受地方政府領導影響較大，業務拓展上盲目追求大規模、高速度，這都與企業作為市場主體的要求背道而馳。在市場經濟體制下，如果不能把效益放在第一位，遲早會被市場淘汰。在互聯網時代，平等開放協作的精神也對銀行的管理提出了新要求，新技術的應用成為銀行能否領跑行業的指標。

第二，商業銀行產品同質化嚴重和服務水平有待提高。從目前的情況來看，我國商業銀行產品缺乏統一規劃，產品同質化嚴重，產品缺乏特色，金融工具品種少，結構簡單。一種新產品開發出來后，很快被其他銀行競相模仿，易于造成一哄而上的現象，導致資源浪費和競爭秩序的混亂。如我國的各商業銀行不論規模大小，條件是否成熟，爭相推出信用卡、網上銀行、手機銀行、電話銀行等新產品，不計成本，不算效益，產品行業趨同，沒有自己的特色。服務方面，各大商業銀行尤其是國有商業銀行服務質量仍然存在亟須改進的地方。

第三，營銷效率和風險管理水平仍較低下。當前多數銀行的營銷手段還停留在拉存款的階段，業務人員專注于客戶資金而不是專注于客戶需求，這并不利于銀行業的健康發展。真正有效的是營銷應該是全面分析市場上客戶的需求。開發出相應滿足客戶需求的金融產品，以達到業務自來的效果。另外，商業銀行的風險管理松散。商業銀行尤其是國有商業銀行和地方政府有千絲萬縷的聯系，無法做到根據風險收益比進行獨立的貸款審核。貸款之后，很多銀行沒有進行必要的跟蹤審查，導致在損失發生之后造成銀行呆賬壞賬規模較大。

三、商業銀行改革轉型路徑

隨著我國經濟進入新常態，經濟結構調整、監管方式轉變、金融改革、技術進步等外部環境的變化以及傳統存貸業務利潤率下降，使得轉型成為銀行的必經之路。

（一）鞏固傳統優勢，明晰差異化信貸標準

商業銀行的傳統業務是吸收存款和發放信貸，傳統客戶是大中企業客戶。在新常態下，商業銀行要調整傳統業務占比，不斷提高小微企業客戶和個人中高端客戶比例，但同時也要保持傳統業務優勢，鞏固傳統客戶，不能過度追求金融創新和高杠桿率。一是要明晰差異化信貸標準，加大對先進制造業、現代服務業、文化產業、節能環保產業和國家重點建設項目的信貸支持，特別是要重點支持這些行業中成長性較好的龍頭企業。對小微企業放貸，利率不能簡單地統一上浮，而要通過實地調研和考察，結合每個企業發展潛力、風險等因素，實施差別化風險定價。對產能過剩行業要區別對待，對處在城鎮化初期和工業化起步階段的地區，支持擴大有效需求，助推消化一批產能；對市場明顯飽和的地區要嚴格限制信貸。二是要提高服務客戶水平。新常態下，商業銀行不能再坐等客戶上門，而要重視金融信息收集，及時捕捉客戶需求，加強產品營銷推廣，主動為大中企業客戶提供全方位、多功能的綜合金融服務，留住傳統客戶。

（二）更新發展理念，加強多元化產品線建設，滿足多元化需求

我國商業銀行經過最近十多年的跨越式發展，在規模上已經具備明顯優勢，但大而不強的問題仍然突出，特別是業務范圍趨同、產品服務相近、競爭同質化等現象比較嚴重。應對新常態，商業銀行要更新發展理念，從盲目的機構擴張到細作式的產品線擴張，優化產品結構，提高全能服務能力。一是補充現有產品線的不足，二是整合產品和服務，穩步推進綜合化發展，交叉銷售和跨行業合作。首先要大力發展與銀行傳統功能高度相關的業務，包括托管及其他受托、財富管理、私人銀行、低風險債券承銷、金融租賃、壽險、資產管理、財務顧問、初級衍生品交易等。其次再發展與銀行傳統功能比較相關的證券經紀、信托、高級衍生品交易等業務。

（三）把握大數據時代機遇，全面推動互聯網金融戰略

蓬勃發展的互聯網金融正在深刻改造傳統金融，帶來金融業競爭模式的深刻變化。商業銀行要充分利用大數據、云計算等信息技術，加快建設信息化銀行，形成互聯網金融時代新的競爭優勢。一是利用信息技術降低經營成本，推廣使用手機銀行、網上銀行、電子錢包等高效率、低成本、廣覆蓋的服務方式，使傳統的網點服務更多地通過電子信息技術提供。二是通過信息系統建設提升管理水平，商業銀行要建立統一的科技平臺，使各個部門、境內外分支機構互聯互通，共享客戶、產品和數據資源，降低內部交易成本，以此推動流程再造、管理提升和服務轉型，提高決策效率和管理水平。三是依托大數據挖掘提高服務精準度和滿意度。商業銀行的信息化建設起步很早，但近年來卻迅速落后于支付寶等第三方支付平臺，一個重要原因就在于商業銀行的電子服務系統客戶體驗欠佳。在手機銀行、網上銀行等平臺改造過程中，要充分運用大數據分析消費者行為習慣，加強與客戶互動，及時滿足客戶需求、改善客戶體驗，真正建立“以客戶為中心”的服務平臺。

（四）加快推進網點轉型，推進服務差異化競爭

進入新常態，商業銀行受沖擊最大的是傳統的物理網點。由于越來越多的個人客戶逐漸習慣通過電子渠道辦理業務，銀行網點的業務量不斷下降，有的甚至出現虧損。從財務角度看，持續虧損的網點應該被撤銷，但從戰略角度看，網點是商業銀行重要的戰略資源，提供面對面的金融服務是商業銀行相對于互聯網金融企業的獨特優勢。因此，網點的未來不在撤銷，而在轉型。一是改變服務內容，使相對簡單的個人業務通過自助設備完成。注重客戶體驗，為客戶提供量身定做的金融服務方案，特別是要通過網點廣泛爭取小微企業和私人銀行客戶。二是轉變服務方式，從“等客上門”到主動營銷，深入社區，發展社區金融是網點的轉型方向。三是改善服務環境。以優雅舒適的環境使人們愿意到網點談業務。

（五）加強風險管理控制

新常態下，應注重金融創新，但金融創新在帶來利潤的同時，也增加了不容忽視的風險。在強調核心客戶群建設的同時，也必須建立配套的風險管理模式，把融資以及相應的風險管理操作都搬到線上。在實體經濟下行區間，不良資產高發階段，要強調風險管理效率，做實風險管理的第一道防線。具體來說，商業銀行要建立健全風險管理體系，加強風險管理獨立性，建立獨立、專業的評審體系，改進銀行風險量化方法和工具，建立差異化的授信評審制度，實現風險精細化管理。運用大數據強化全面風險管理。數據分析是風險管理的基礎，商業銀行要加快大數據平臺建設，制訂數據整合、清理和分析方案，改進風險建模，及時識別和控制風險。