基于流程管理的組織結構優化研究

李更

摘 要：隨著競爭的日益加劇與消費者個性化需求的不斷提高，職能型組織結構的弊端越發明顯，為了更好的適應市場環境的變化，提高企業的競爭力，組織結構變革變得越來越重要。以流程管理理論為依托，從流程梳理與流程框架的角度，優化企業的組織結構，打通部門隔墻，形成直接為客戶負責的企業流程，提高產品的競爭力與顧客的滿意度，以期能夠為企業的組織結構優化實踐做一些有益的探索與指導。

關鍵詞： 流程管理；組織結構；優化原則；優化方法；實施路徑

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.03.028

1 引言

組織結構是企業價值鏈管理的基礎和支持系統，在企業中的地位與角色如同人體骨骼與反應系統一樣重要，因此，組織結構的優化在企業管理中占據著越來越重要的位置。隨著經濟的快速發展，信息、科技水平的不斷提高，企業內外部環境發生了根本性的變化。企業的管理活動變得日益復雜化、動態化，企業所面臨的3C（顧客、競爭、變化）和3I（信息、國際化、互聯網）壓力也越來越大等等，這一系列現象的產生，無不需要企業快速提升自身的能力來積極應對，否則，企業必將被時代所淘汰。基于分工理論的職能型組織結構已越來越不適應企業的發展，于是，基于流程管理的組織結構優化思想越來越受到企業的青睞。本文分析了學者們對于流程管理的研究成果，提出了基于流程管理的組織結構優化原則、方法及實施路徑。

2 流程管理理論

對于流程管理的研究，一直是學術界的熱點，但是，截至到目前，學者對于流程仍沒有統一的定義。美國學者哈默教授認為流程是一組相互關聯的、可以為客戶創造價值的活動進程。ISO9000定義流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動，其中，流程的要素主要有活動、邏輯、關系、輸入與輸出、價值等。因此，本文認為流程是一系列的活動，它能夠為客戶創造價值，并具有輸入、輸出、邏輯關系等多個要素。流程管理是通過規范化地構造端到端的優秀業務流程，以持續的提高組織績效為目標的一種系統化方法。流程管理的根本目標是科學性、系統性的構造卓越的業務流程，合理、有效的承接組織的戰略，降低運營成本，提升市場反應效率，最終提高組織的運營績效。

3 組織結構對比分析

職能型組織結構以分工理論為指導思想，將企業的業務流程分割到了若干部門，導致員工及領導的工作是對部門負責而不是對整個流程負責，易導致部門沖突，不利于團隊協作，在此模式下，信息傳遞流程多、速度慢、易失真，不利于信息共享，從而影響了企業運營績效。與之相比，基于流程管理的組織結構則是以流程為導向，重點突出業務流程，打通部門隔墻，貫通企業的業務流程，提高企業績效。流程型組織是企業應對多重挑戰的一次卓越的組織變革，相對于職能型組織結構，它具有多方面的優勢，具體如表1所示。

4 基于流程管理的組織結構優化

4.1 優化原則

基于流程管理優化組織結構是為了更好的應對顧客多樣化的需求、日益激烈的市場競爭以及企業發展壯大的內在需要。優化后的組織結構必須具有以顧客和市場需求為導向、以流程為中心、組織結構趨向于扁平化、柔性化、邊界動態化、模糊化等特征。因此，在組織結構優化時必須遵守以下原則：

4.1.1 戰略導向原則

組織結構優化必須遵從公司的整體戰略布局與要求，必須能夠支持公司運營模式的持續優化、改善。企業進行組織結構優化的初衷與最終目的是為了更好的實現企業的戰略目標，評價組織結構優化活動的成敗，通常也是看其優化后的組織結構能否更有效的實現企業戰略目標。

4.1.2 以價值鏈為核心的原則

企業存在的意義就是創造價值，企業的戰略目標也是要增強企業的盈利能力，企業盈利能力的關鍵在價值鏈環節。以價值鏈為核心有助于提高價值鏈運營效率，改善企業運營效果，提升企業核心競爭力。

4.1.3 現實性及適應性原則

組織結構優化必須考慮企業自身的實際情況，適合的組織結構才是企業最需要的。因此，在優化組織結構的過程中，必須尊重公司的發展歷史，立足業務和管理的現實需要，做到結合現實，切實可行，以期達到目標效果，提升企業的競爭力，增強企業的運營能力與運營效率，并且能夠有效對接上下游相關公司的相關管理功能，滿足法律法規和國家監管要求。

4.1.4 專業性分工及協作原則

在流程型組織結構中，同樣需要分工，但不是以部門為界限，而是根據其個人能力與職責負責一段流程，這樣既能明確責任，又能增強各個流程階段操作人、負責人的專業技能，進而提升流程運行效率和運營效率。同時，結合公司具體業務現狀，按照業務的相關度進行歸集、分類，在體現分工專業性的同時，能夠更好的協調各個流程單元有效的運作來實現組織的戰略目標。

4.1.5 前瞻性原則

組織結構是隨著企業的戰略與內外部環境變化而不斷動態演化的，但是，頻繁的組織結構變革并不利于企業長遠、穩定的發展。因此，在進行組織結構優化時，必須具有前瞻性，即，能滿足未來五年企業發展規劃的需要。

4.1.6 客戶導向原則

組織結構優化的目的是實現流程從傳統的職能推動轉向客戶需求拉動的模式，是“以客戶為目標導向實現價值增值”。因此，在進行組織結構優化時，必須遵循客戶導向原則，在流程的輸入與輸出端，都是客戶，都需要滿足客戶的需求，進而提高企業的市場響應速度與客戶滿意度。

4.2 優化方法

組織結構是企業戰略目標的承接者，是組織為實現企業使命和戰略目標而設計的各種分工與協作的系統，包含企業內部的權責分配、信息溝通、工作方式等的互相協調、連接的方式。在流程型組織結構的設計中，業務流程是基礎，并由流程運行的責任鏈、價值鏈來確定部門結構及崗位、職責和相對應的工作關系?；诹鞒坦芾淼慕M織結構，縮減了層級，打通了阻礙工作協調、降低決策效率和工作績效的層級及部門壁壘，從而大幅降低了組織橫向、縱向管理的費用，便于組織能夠集中主要資源與精力，為企業內外部顧客服務。雖然基于流程管理的組織結構形式因內外部環境的不同而有所差異，但內涵基本一致，即以流程管理為中心、以顧客為導向，趨向于扁平化、柔性化、動態化。因此，基于流程管理的組織結構的建立有以下兩個步驟，首先是構建流程管理框架，其次是根據流程框架進行對應的組織結構相關部分的優化。具體方法如圖1所示。

4.2.1 構建流程管理框架

流程管理框架被用來描述企業的基本業務結構，是流程管理、組織管理、績效管理、制度管理等各種管理體系的基礎參考框架。本文采用國際生產力與質量中心（APQC）的流程框架體系PCF，建立了完善的流程框架體系，從上到下，依次為價值鏈層、業務域層、邏輯層和流程活動層。

（1）價值鏈層（頂層）分為戰略、運營、管理與支持三大類，呈現了企業核心價值鏈，反映了企業的基本業務結構。

（2）業務域層（第二層）是對頂層框架的分解。業務模塊由一系列業務域組成，各業務域描述了本模塊下相對的獨立業務。

（3）邏輯關系層（第三層）是業務域層中業務域的分解。業務域由一系列業務單元構成，并依據各個業務的開展過程、種類，形成本業務域內業務單元的橫、縱向邏輯關系。業務單元是指執行、完成業務功能的一系列活動。

（4）活動層（第四層）是邏輯關系層中最小業務單元的進一步分解，由具有輸入、輸出關系的多個活動組成，清晰地描述了每個活動的相關責任，用以規范員工的業務操作。活動則是由工作步驟組成，并通過管理要素進行規范。

4.2.2 依據流程管理框架優化組織結構

企業依據自身業務及戰略管控情況建立適合自身的流程管理框架，并依據這一框架優化組織結構。首先，分析企業的價值鏈層，歸集、優化其所包含的業務模塊，并在此基礎上定義企業一級部門，有效的將每個業務模塊或者相近的業務模塊劃分給了同一個部門單元，顯著降低了部門間溝通的障礙，增強了流程運行的效率；第二步，根據業務域層規劃企業的二級機構，每一個相對獨立的業務域可分別交給不同的流程團隊等機構，這樣既能明確責任，又能保證單個相對獨立流程的完整性與有效性；第三步，業務域層是由一系列的流程單元構成的，可以用每一個流程單元定義企業的一個崗位，來執行、完成一系列業務功能的組合活動；最后，流程活動層是具有輸入、輸出關系的多個活動，清晰明確了每個活動的責任，因此可以用來優化、定義組織結構中的角色。經過這四步，就實現了基于流程管理的組織結構優化。

4.3 優化路徑

在梳理好組織結構優化的原則與方法之后，企業可以根據自身實際情況制定實施路徑，一般分為三個階段，第一階段是調研和業務模式分析，第二階段是制定組織結構優化方案，第三階段是方案實施，具體實施路徑圖，如圖2所示。

5 結語

在競爭日益激烈的今天，唯一不變的真理就是改變，基于流程管理的組織結構優化是企業應對多重挑戰、求得生存的必然選擇，這項工作對于企業也起著越來越重要的作用?；诹鞒坦芾韮灮髽I組織結構，打破了傳統組織理論的桎梏，將業務流程梳理、設計、再造等思想與組織結構優化結合起來，進行了大膽的變革構想。而且，基于流程管理的組織結構優化模式打開了企業組織結構革新的大門，展現了未來組織演化的態勢，預示著未來企業組織結構的扁平化、柔性化與動態化。本文在分析流程管理理論的基礎上，對職能型組織結構與流程型組織結構進行了對比分析，提出了組織結構優化原則、方法和實施路徑，為企業流程型組織結構的構建提供了很好的借鑒。但是，企業組織結構的優化同時受到內外環境等多方面因素影響，因此，在未來的研究中，應更加關注基于流程管理的組織結構優化的影響因素以及實證研究，為企業實際操作提供更確切的行動方案與保障。

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