企業(yè)集團財務(wù)管控問題研究

謝曉文

【摘 要】近年來，隨著市場經(jīng)濟下企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)集團成為市場經(jīng)濟下的重要經(jīng)濟主體，對我國國民經(jīng)濟和社會的進步發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。由于其自身運營規(guī)模和組織架構(gòu)體系的擴大，要始終保證下屬各子公司財務(wù)管理處于可控狀態(tài)，就要堅決打好補齊和破解財務(wù)管控短板這場攻堅戰(zhàn)，進而穩(wěn)步提升企業(yè)集團的財務(wù)管控效率和質(zhì)量。本文密切結(jié)合企業(yè)集團加大財務(wù)管控力度的必要性，通過列舉財務(wù)管控中的主要問題，進而闡述企業(yè)集團財務(wù)管控的有效對策，以便為企業(yè)集團今后更有側(cè)重地加強財務(wù)管控提供相對可靠的參考依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管控；企業(yè)集團；風險控制；財務(wù)信息

一、企業(yè)集團財務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團財務(wù)管控是指根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的要求和自身特點，結(jié)合經(jīng)濟活動的特征，在企業(yè)集團各種利益相關(guān)主體間對財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)進行科學、均衡的配置，從而實現(xiàn)財務(wù)治理相關(guān)主體在財權(quán)與責任上的界定以及相互約束、相互制衡關(guān)系，有效配置資源，達到企業(yè)的總體財務(wù)戰(zhàn)略目標。我國企業(yè)集團財務(wù)管控模式可分為三種，即集權(quán)型，分權(quán)型，混合型。

（一）集權(quán)型財務(wù)管控模式

集權(quán)型財務(wù)管控模式是指集團總部擁有對下屬單位全部的經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)決策權(quán)，下屬企業(yè)只需按照總部的安排進行生產(chǎn)經(jīng)營、投融資、資產(chǎn)配置等活動，總部對各個企業(yè)的活動進行嚴格控制。這種模式的優(yōu)點是總部對資金、資產(chǎn)集中管理，可以提高資本的使用效率，優(yōu)化資源合理配置；避免分子公司決策的失誤，降低財務(wù)風險。而缺點是分公司和子公司缺乏獨立的財務(wù)管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，其財務(wù)活動必須要通過集團總部的審核批準，不利于調(diào)動子公司的積極性與主動性（陳瑾2012）。

（二）分權(quán)型財務(wù)管控模式

分權(quán)型財務(wù)管控模式是指分子公司擁有充分的財務(wù)決策和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，集團總部僅通過分子公司提供的財務(wù)報表對其進行考核評價，分子公司擁有充分的自主經(jīng)營權(quán)。分權(quán)型財務(wù)管控模式可以充分調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會（鄒純格，2012）；有利于減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。但是，由此也容易導致資金、資產(chǎn)過度分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，從而降低了資源的使用效率，導致資源的浪費。

（三）混合型財務(wù)管控模式

混合型財務(wù)管控模式介于集權(quán)型與分權(quán)型兩種模式之間，即總部保留對重大事項的決策權(quán)，而分子公司有權(quán)結(jié)合自身實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況調(diào)整策略，這是一種比較理想的管控模式。但要注意的是，企業(yè)集團把握好一個“度”，避免做到過度集權(quán)或者過度分權(quán)。混合型財務(wù)管控模式既可以發(fā)揮母公司的財務(wù)監(jiān)控作用，避免不必要的財務(wù)風險的發(fā)生，又可以充分調(diào)動下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)整體目標。

二、企業(yè)集團財務(wù)管控中的問題分析

（一）企業(yè)財務(wù)管控模式不合理

許多企業(yè)集團沒有形成完整的財務(wù)管控模式，也沒有較為合理的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，這樣一來，集團公司的子公司分公司各自為政，追求局部利益“最大化”（韓俊娜，2013），嚴重損害了公司的整體利益，難以達到企業(yè)的整體利益最大化，使得企業(yè)集團“集而不團”。相反，另一部分企業(yè)集團則為了防止下屬單位決策失誤產(chǎn)生財務(wù)風險，對分子公司實行嚴格控制，在對分子公司情況了解不清的情況下妄下結(jié)論，也容易導致其利益受損。

（二）財務(wù)管理決策不科學

科學合理的財務(wù)決策對于企業(yè)的發(fā)展來說是極其關(guān)鍵的，如若企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)決策人員在進行決策的時候，全都憑借自己的主觀意見進行企業(yè)的相關(guān)財務(wù)決策，沒有充分的對相關(guān)的數(shù)據(jù)信息進行挖掘和分析，無法做到科學合理的企業(yè)財務(wù)分析，就會出現(xiàn)財務(wù)決策失誤等相關(guān)的問題，就會增加企業(yè)集團的財務(wù)風向，影響企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

（三）財務(wù)信息不準確

企業(yè)集團對其分子公司的考核大多僅限于從財務(wù)報告以及財務(wù)指標方面來展開的，分、子公司的財務(wù)負責人和管理層，從自身利益最大化的角度進行考慮，往往為了粉飾財務(wù)報告，對一些會計項目數(shù)據(jù)進行更改，造成財務(wù)信息失真，最終導致企業(yè)集團管理層錯誤決策；另一方面，各分子公司相互獨立，不能夠進行統(tǒng)一的會計核算，加之沒有較為全面的會計信息系統(tǒng)的支持，也造成了其會計信息不能夠進行對比分析，集團總部不能對其進行實時監(jiān)控，會計信息難以實現(xiàn)共享等問題。

（四）財務(wù)管理意識淡薄

一些財務(wù)管理人員不能及時將時間價值觀念、風險管控觀念、邊際成本效應(yīng)應(yīng)用、機會成本分析等科學的財務(wù)管理觀念應(yīng)用到工作中，影響了財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。從資金管理的角度來看，企業(yè)集團對資金的管理松散無序，從而造成了資金難以在各個企業(yè)之間合理配置，不能及時的調(diào)整余缺，影響了資金的使用效率。分子公司的盲目投資，也使得企業(yè)集團面臨著一定的財務(wù)風險。

（五）財務(wù)管控權(quán)限凝聚力不高

在企業(yè)集團財務(wù)管控過程中，權(quán)限的凝聚力普遍不高，集中體現(xiàn)于集團下屬子公司、分公司在財務(wù)管控過程中，職責過于渙散，有的甚至各自為政，造成推諉、扯皮等不良現(xiàn)象，財務(wù)管控的觀念滯后，未能深入、默契配合集團的財務(wù)管控。另外，內(nèi)部監(jiān)管相對乏力，財務(wù)信息的真實性堪憂，一定程度上破壞了企業(yè)集團穩(wěn)健發(fā)展的大好局面。

三、優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管控的限制

（一）選擇適當?shù)呢攧?wù)管控模式

對于財務(wù)管控模式的選擇，既要尊重有控制的分權(quán)這一原則，也要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位的需要及自身的實際狀況和發(fā)展階段權(quán)衡利弊，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，包括股權(quán)集中度、集團規(guī)模及母公司經(jīng)營者風格等，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及總公司與子公司之間的疏密程度進行動態(tài)調(diào)整，從而有針對性進行財務(wù)控制。廖興黎（2013）認為比較理想的管控模式是把握集權(quán)，適度分權(quán)。

（二）加強全面預(yù)算的管理

實行集團全面預(yù)算管理，由集團制定預(yù)算項目和預(yù)算編制流程，下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。由集團編制總預(yù)算，然后分解下達至下屬各成員公司，下屬各成員公司依照集團預(yù)算，再進一步細分。集團總部應(yīng)在董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等工作。預(yù)算編制過程要做到“上-下-上”的模式，即總部首先根據(jù)往年的情況和今年的總體情況編制預(yù)算的大體框架，然后下達各個分子公司進行討論，各下屬單位結(jié)合自身實際進行反饋到總部，總部調(diào)整后形成最終方案。預(yù)算執(zhí)行過程要加強監(jiān)督控制，對不當?shù)牡胤郊皶r調(diào)整處理，期末重視對預(yù)算執(zhí)行情況的考核。

（三）強化資金集中管理

王文娟（2010）提出在集團總部設(shè)立資金結(jié)算中心，對下屬單位的資金進行統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)籌安排。這樣一來，可以把部分子公司的閑置資金安排到資金緊張的子公司，從而有效提高了資金的使用效率，優(yōu)化了資源的合理配置。從融資的角度來看，各分子公司上報自己的資金需求到結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一進行融資活動，可以增強與銀行的談判的籌碼，提高自身信譽額度，在獲得更多資金的同時，也減少了籌資的成本，節(jié)約了企業(yè)資源。

（四）加強財務(wù)人員的風險防范意識

企業(yè)財務(wù)人員要不斷提升自身技能，更新財務(wù)管理觀念，不斷學習，創(chuàng)新財務(wù)管理模式。一般情況下，企業(yè)財務(wù)風險在企業(yè)財務(wù)管理中的所有環(huán)節(jié)都有所存在。為了加強企業(yè)財務(wù)風險的管控，企業(yè)必須要致力于提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)人員對財務(wù)風險的職業(yè)判斷能力，提升財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，確保管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險。

【參考文獻】

[1]廖興黎.企業(yè)集團財務(wù)治理和控制問題探討[J].財會研究，2013（02）.

[2]林慧玲.企業(yè)集團財務(wù)治理管見[J].財會月刊，2011（07）.

[3]王文娟.企業(yè)集團財務(wù)控制問題研究[J].會計研究，2010（09）.