企業集團財務管控問題研究

謝曉文

【摘 要】近年來，隨著市場經濟下企業間競爭的加劇，企業的規模不斷擴大，企業集團成為市場經濟下的重要經濟主體，對我國國民經濟和社會的進步發展發揮著越來越重要的作用。由于其自身運營規模和組織架構體系的擴大，要始終保證下屬各子公司財務管理處于可控狀態，就要堅決打好補齊和破解財務管控短板這場攻堅戰，進而穩步提升企業集團的財務管控效率和質量。本文密切結合企業集團加大財務管控力度的必要性，通過列舉財務管控中的主要問題，進而闡述企業集團財務管控的有效對策，以便為企業集團今后更有側重地加強財務管控提供相對可靠的參考依據。

【關鍵詞】財務管控；企業集團；風險控制；財務信息

一、企業集團財務管控的主要模式

企業集團財務管控是指根據企業集團內部治理結構的要求和自身特點，結合經濟活動的特征，在企業集團各種利益相關主體間對財務決策權、執行權和監督權進行科學、均衡的配置，從而實現財務治理相關主體在財權與責任上的界定以及相互約束、相互制衡關系，有效配置資源，達到企業的總體財務戰略目標。我國企業集團財務管控模式可分為三種，即集權型，分權型，混合型。

（一）集權型財務管控模式

集權型財務管控模式是指集團總部擁有對下屬單位全部的經營決策權、財務決策權，下屬企業只需按照總部的安排進行生產經營、投融資、資產配置等活動，總部對各個企業的活動進行嚴格控制。這種模式的優點是總部對資金、資產集中管理，可以提高資本的使用效率，優化資源合理配置；避免分子公司決策的失誤，降低財務風險。而缺點是分公司和子公司缺乏獨立的財務管理權和經營權，其財務活動必須要通過集團總部的審核批準，不利于調動子公司的積極性與主動性（陳瑾2012）。

（二）分權型財務管控模式

分權型財務管控模式是指分子公司擁有充分的財務決策和生產經營權，集團總部僅通過分子公司提供的財務報表對其進行考核評價，分子公司擁有充分的自主經營權。分權型財務管控模式可以充分調動子公司的積極性和創造性，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會（鄒純格，2012）；有利于減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。但是，由此也容易導致資金、資產過度分散，難以形成規模效應，從而降低了資源的使用效率，導致資源的浪費。

（三）混合型財務管控模式

混合型財務管控模式介于集權型與分權型兩種模式之間，即總部保留對重大事項的決策權，而分子公司有權結合自身實際的生產經營狀況調整策略，這是一種比較理想的管控模式。但要注意的是，企業集團把握好一個“度”，避免做到過度集權或者過度分權。混合型財務管控模式既可以發揮母公司的財務監控作用，避免不必要的財務風險的發生，又可以充分調動下屬企業的積極性和創造性，實現整體目標。

二、企業集團財務管控中的問題分析

（一）企業財務管控模式不合理

許多企業集團沒有形成完整的財務管控模式，也沒有較為合理的財務治理結構，這樣一來，集團公司的子公司分公司各自為政，追求局部利益“最大化”（韓俊娜，2013），嚴重損害了公司的整體利益，難以達到企業的整體利益最大化，使得企業集團“集而不團”。相反，另一部分企業集團則為了防止下屬單位決策失誤產生財務風險，對分子公司實行嚴格控制，在對分子公司情況了解不清的情況下妄下結論，也容易導致其利益受損。

（二）財務管理決策不科學

科學合理的財務決策對于企業的發展來說是極其關鍵的，如若企業集團內的財務決策人員在進行決策的時候，全都憑借自己的主觀意見進行企業的相關財務決策，沒有充分的對相關的數據信息進行挖掘和分析，無法做到科學合理的企業財務分析，就會出現財務決策失誤等相關的問題，就會增加企業集團的財務風向，影響企業集團的長遠發展。

（三）財務信息不準確

企業集團對其分子公司的考核大多僅限于從財務報告以及財務指標方面來展開的，分、子公司的財務負責人和管理層，從自身利益最大化的角度進行考慮，往往為了粉飾財務報告，對一些會計項目數據進行更改，造成財務信息失真，最終導致企業集團管理層錯誤決策；另一方面，各分子公司相互獨立，不能夠進行統一的會計核算，加之沒有較為全面的會計信息系統的支持，也造成了其會計信息不能夠進行對比分析，集團總部不能對其進行實時監控，會計信息難以實現共享等問題。

（四）財務管理意識淡薄

一些財務管理人員不能及時將時間價值觀念、風險管控觀念、邊際成本效應應用、機會成本分析等科學的財務管理觀念應用到工作中，影響了財務管理目標的實現。從資金管理的角度來看，企業集團對資金的管理松散無序，從而造成了資金難以在各個企業之間合理配置，不能及時的調整余缺，影響了資金的使用效率。分子公司的盲目投資，也使得企業集團面臨著一定的財務風險。

（五）財務管控權限凝聚力不高

在企業集團財務管控過程中，權限的凝聚力普遍不高，集中體現于集團下屬子公司、分公司在財務管控過程中，職責過于渙散，有的甚至各自為政，造成推諉、扯皮等不良現象，財務管控的觀念滯后，未能深入、默契配合集團的財務管控。另外，內部監管相對乏力，財務信息的真實性堪憂，一定程度上破壞了企業集團穩健發展的大好局面。

三、優化企業集團財務管控的限制

（一）選擇適當的財務管控模式

對于財務管控模式的選擇，既要尊重有控制的分權這一原則，也要結合企業戰略定位的需要及自身的實際狀況和發展階段權衡利弊，充分考慮企業內外部環境因素，包括股權集中度、集團規模及母公司經營者風格等，根據企業集團的發展戰略及總公司與子公司之間的疏密程度進行動態調整，從而有針對性進行財務控制。廖興黎（2013）認為比較理想的管控模式是把握集權，適度分權。

（二）加強全面預算的管理

實行集團全面預算管理，由集團制定預算項目和預算編制流程，下屬企業統一執行。由集團編制總預算，然后分解下達至下屬各成員公司，下屬各成員公司依照集團預算，再進一步細分。集團總部應在董事會下設立預算管理委員會，負責預算的編制、執行、監督、考核等工作。預算編制過程要做到“上-下-上”的模式，即總部首先根據往年的情況和今年的總體情況編制預算的大體框架，然后下達各個分子公司進行討論，各下屬單位結合自身實際進行反饋到總部，總部調整后形成最終方案。預算執行過程要加強監督控制，對不當的地方及時調整處理，期末重視對預算執行情況的考核。

（三）強化資金集中管理

王文娟（2010）提出在集團總部設立資金結算中心，對下屬單位的資金進行統一結算，統一調配，統籌安排。這樣一來，可以把部分子公司的閑置資金安排到資金緊張的子公司，從而有效提高了資金的使用效率，優化了資源的合理配置。從融資的角度來看，各分子公司上報自己的資金需求到結算中心，由結算中心統一進行融資活動，可以增強與銀行的談判的籌碼，提高自身信譽額度，在獲得更多資金的同時，也減少了籌資的成本，節約了企業資源。

（四）加強財務人員的風險防范意識

企業財務人員要不斷提升自身技能，更新財務管理觀念，不斷學習，創新財務管理模式。一般情況下，企業財務風險在企業財務管理中的所有環節都有所存在。為了加強企業財務風險的管控，企業必須要致力于提升財務管理人員的綜合素質，培養人員對財務風險的職業判斷能力，提升財務管理人員的專業素養，確保管理人員可以及時發現企業財務風險。

【參考文獻】

[1]廖興黎.企業集團財務治理和控制問題探討[J].財會研究，2013（02）.

[2]林慧玲.企業集團財務治理管見[J].財會月刊，2011（07）.

[3]王文娟.企業集團財務控制問題研究[J].會計研究，2010（09）.