淺議證券公司成本費用控制問題

張利華

摘要：我國證券市場經過二十多年的發展，不斷激烈的行業競爭導致證券公司經紀業務傭金率逐年下降，以致有的證券公司甚至出現“零傭金”，單靠傳統經紀業務已無法實現創收。證券公司如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，唯有適應市場變化不斷創新開展多元化業務、優化收入結構，同時控制各類業務成本費用提高盈利能力。文章介紹了證券公司成本費用的基本結構，分析了目前證券公司成本費用控制存在的問題，并分別從成本費用控制制度角度和具體成本費用項目兩方面提出加強控制的對策建議。

關鍵詞：證券公司；成本費用；成本控制

一、證券公司成本費用的基本構成

證券公司成本費用主要包括手續費及傭金支出（例如代買賣證券手續費支出、基金手續費支出、基金管理費支出、證券承銷業務支出、投資咨詢支出、經紀人傭金支出、其他手續費支出等）、業務及管理費（例如職工薪酬、租賃及物業費、折舊和攤銷、會員年費、交易所席位年費、郵電通訊費、電子設備運轉費等）以及營業稅金附加等三個方面。根據對15家證券公司近十年的數據統計分析得出證券公司業務及管理費占營業總收入從30%到75%之間波動，平均占比在40%到60%之間。

證券公司成本費用最顯著的特點是沒有與具體產品相關的直接成本費用支出，由于手續費及傭金支出、稅金及附加與業務量高度正相關且不具有可控性。因此，證券公司成本費用控制主要是對業務及管理費的控制。我國證券市場經過二十多年的發展，投資者的投資意識日漸增強，證券行業競爭日趨激烈，傭金戰持續升溫，經紀業務進入“薄利時代”，傳統業務的競爭將更加激烈，證券公司如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，維有適應市場變化不斷創新開展多元化業務、優化收入結構，在這一過程中如何控制各類業務成本費用提高盈利能力顯得尤為重要。

二、目前證券公司成本費用控制存在的主要問題

（一）成本費用預算不科學

目前，證券公司成本費用控制目標主要采取對下設分支機構費用總額包干制，根據公司年度經營目標和分支機構營業部以前3～5個年度的歷史平均成本進行測算，這種預算方法由于沒有考慮各個分支機構市場經營環境差異，也沒有考慮各項費用變化幅度的差異，所有分支機構都按照統一標準進行預算，必然導致一些分支機構成本預算不足，一些分支機構預算超額。

（二）分支機構成本費用管理失衡

多數證券公司對分支機構營業部成本費用管理采用層級管理制度。各分支機構的費用支出權利歸口于各職能部門分類管理，如電腦信息設備支出由總部電腦信息中心歸口管理；辦公設備、車輛費用由總部行政保衛部門歸口管理；職工薪酬則由總部人力資源部歸口管理。這種管理模式導致各分支機構沒有自主權，無法根據自身所處市場環境合理配置成本費用開支。

（三）成本費用控制缺乏市場意識

證券公司現行成本費用控制一味強調成本的降低，只考慮“節流”未考慮如何通過成本費用的投入“開源”。這樣的結果是雖然成本費用降低了，但因缺乏市場意識，錯失市場開拓機遇，阻礙了未來市場發展。

（四）成本控制效果不佳

多數證券公司成本費用控制主要采取預算控制，而成本費用預算編制又是以歷史成本費用為依據進行幅度增減調整，分支機構為了下一年度預算增加，一般都盡量將本年度預算額度用完，導致成本控制效果不佳。

（五）成本費用管理模式比較陳舊

證券公司成本費用管理模式具有較濃厚的行政色彩，通常是由總部財務部門制定全公司年度成本費用總量計劃，再將其細分至各個職能部門，而相關業務部門則無需考慮其成本費用支出。證券公司各分支機構營業部的財務部門受總部垂直管理，財務管理及會計核算制度由總部財務部統一制定，財務部對分支機構營業部各項費用僅從制度及預算角度進行監督，不能從分支機構營業部實際經營需求出發進行適時合理調整費用開支。

（六）成本費用控制方法單一

目前，大多數證券公司的成本控制只是對費用總額進行考核與控制，缺乏對各項具體成本的考核和控制，使得分機構營業部的各項成本費用在總額不變的情況下，能夠按照人為意愿調整，容易造成某些費用開支出現明顯的不合理性，例如辦公用品、日用品等年度消耗量均超出一般費用的開支。

三、加強證券公司成本費用控制的對策建議

（一）對于證券公司成本費用控制制度的建議

1. 加強和完善成本費用預算管理。根據各地市場的差異程度以及整體證券市場行情變化，結合對各個分支機構營業部所處市場經營環境變化的考慮，以及各項成本費用變化幅度差異的情況分析，對各分支機構費用預算采取差異化政策。預算方法由單一的彈性預算轉變為以彈性預算的基礎上結合零基預算、增量預算和滾動預算多種方法相結合。預算程序由單一的“自上而下”的形式轉變為“一下一上，上下結合”的形式。

2. 對分支機構營業部管理層適當放權，進行分項成本管理。應該關注成本管理與資源配置、績效考核和價值創造等經營管理問題間的關系。對分支機構成本費用控制應與績效掛鉤，在對其成本費用控制考核時要與其收入配比，如某一分支機構營業部當年費用預算超支10%，但其收入同時增長了15%就不應處罰，反而應該根據效益貢獻度給予激勵。

3. 有效平衡各年度之間成本費用變化幅度。在市場行情好公司效益好的年度，不可一味的大幅增加薪酬，而忽視后續發展的考慮。建議在效益好的年度要加大市場投入擴大市占率，對職工薪酬中的績效獎勵部份可以采取一定比例的計提延期支付，一方面可以留住人才，另一方面不至于在效益不好的年度職工薪酬出現大幅度下降，挫傷員工積極性。

4. 對成本預算執行實施有效考核制度。對于預算執行情況好的分支機構給予一定的獎勵，可以考慮將預算執行節約的成本作為對分支機構的獎勵基金，對預算執行情況不好的分支機構給予相應處罰。并且下一年度的預算總額不因本年度預算執行的減少而核減，也不會因為本年度預算執行的超支而增加。

5. 創新成本費用管理模式。證券公司成本費用管理要從“自上而下”的預算控制尋求多樣化管理模式，年度預算考核可以根據實際經營情況進行浮動式動態考核。例如年初對分支機構下達的年度費用預算總額可以根據其經營效益情況給予一定幅度的增減，或者針對分支機構某項具體單項業務根據其預期收益給予專項費用列支。因此，證券公司成本費用控制應逐步從粗放式管理過渡到精細化管理。要對每一項成本費用進行具體分析，針對不同的成本費用特性及其與業務量之間的關系制定相應的控制措施。

（二）對于證券公司具體成本費用加強控制的對策建議

1. 手續費及傭金支出的控制措施。對與客戶交易相關的代買賣傭金支出由于是交易所直接向客戶收取，證券公司無法控制。對基金管理費支出、證券承銷業務支出、投資咨詢支出應增強與相關機構的談判能力，爭取以較小的支出獲取最大的收入。證券公司經紀人與客戶經理一同構成了營業部創收的主體，但其薪酬不在職工薪酬中體現。證券公司應將證券經紀人納入正式管理的范疇，并建立科學合理的證券經紀人績效考核制度。

2. 稅金及附加的控制。自2016年全面實施“營改增”后，中國實施了幾十年的營業稅徹底消失，“營改增”的目的是消除重復征稅，減輕企業負擔。證券公司要實現稅負的降低首先要根據“營改增”稅收政策的要求，盡快制定和調整經營策略，加強經營管理，要對各類基金以及各種經營資金進行審核，減少資本的流失。

3. 業務及管理費用的控制措施

（1）職工薪酬的控制。證券公司經紀業務客戶資源來自有專業素質的客戶經理，自營業務需要強大的研發團隊，投行項目承攬需要專業性極高的保薦人，所以要求證券公司設定合理的薪酬體系來實現員工與企業利益一致。在設定薪酬體系時，首先要保證公司戰略目標與績效考核體系相配合。其次，公平、公正及效率應該是設計薪酬體系最基本的原則。而且績效獎勵要能按貢獻大小分配，不能搞平均吃大鍋飯，真正做到激勵先進淘汰落后。

（2）租賃費及物業費的控制。隨著互聯網金融的出現，監管政策的放松，網上開戶和手機開戶成為證券公司新客戶開戶的重要手段，證券公司的經營擺脫了地理位置的束縛，這就給證券公司在經營選址上有了更多選擇的余地。證券公司可以在爭取政策條件下多增設輕型營業部，也可以將效益不高的營業部由A類轉為B類或C類，從而降低經營成本。

（3）固定資產折舊、長期待攤費用的控制。隨著網上交易、手機交易方式的普及，證券公司現場交易客戶將會越來越少，證券公司在綜合考慮企業形象的基礎上可以適當縮減經營面積，同時也可以減少機房設施投入以及電腦設備的配置，從而達到減少折舊和攤銷。

（4）會員年費、交易所席位年費的控制。交易所席位費由原來的按席位數固定收取改為按流量和流速收取后，使得證券公司成本和收入更為匹配和合理。證券公司在滿足客戶需求的基礎上可以考慮將多余的席位租賃給其他機構使用。

（5）郵電通訊費、電子設備運轉費的控制。郵電通訊費方面根據工作需要，正確選擇電話、移動電話、快遞和普通郵件等通信方式，盡量使用微信、企業內部通訊等聊天軟件來實現。電子設備運轉費要定期維護合理使用，盡量延長其使用壽命，對于有特定需求的客戶服務軟件在充分考慮成本效益的前提下才給予采購。

（6）公雜費、低值易耗品、差旅、交通及車耗費的控制。對此類日常消耗性和維持性費用應采取精細化管理。對日常辦公用品、日用品、低值易耗品等應建立詳細的出入庫以及領用臺賬，通過專人管并定期核算損耗率，控制不合理的領用，防止浪費。對差旅、交通及車耗費要制定專門的管理制度，如差旅補貼額度、出行交通工具的選擇等，車輛出行要有審批制度，并建立車輛出入登記等臺賬。車輛停車過路費以及汽油費要與出行記錄相匹配，以杜絕公車私用等現象。

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（作者單位：南京證券股份有限公司深圳分公司）