集團企業財務共享服務中心模式分析與研究

劉志峰

摘要：隨著大數據時代到來，在國家供給側結構性改革背景下，內部職能如何與信息化結合成為企業實現持續發展、降成本、去產能的關鍵所在。近年來企業集團，尤其大型國企集團，開始關注以財務共享服務為核心的共享服務中心構建，它益于龐大的企業集團優化資源配置，降低資源冗余，以實現內控與風險管理常態化、服務優質化和成本最小化。但縱觀理論研究，已經遠遠滯后于企業管理實踐，尤其鮮有共享服務中心模式的構建策略探討。文章聚焦于企業集團，尤其針對大型國企集團，基于共享服務中心模式的特征、概念等基礎性闡釋，著重歸納模式構建的步驟及需求，并以石油開采集團企業為例提出構建策略。期望文章結論對企業集團共享服務中心模式構建有所啟示。

關鍵詞：集團企業；共享服務中心；模式構建

財務共享服務在我國興起的背景可以歸結為三方面：一是政策性條件，我國供給側結構性改革中的降成本、去產能等目標需要優化資源配置實現，且政府工作報告多次強調分享經濟逐漸成為我國經濟發展的主流；二是網絡化環境日益成熟，自從2004年我國互聯網發展開始興起，十多年來獲得了迅猛發展，影響著各行各業，財務體系不例外；三是企業發展需求，企業過去的競爭優勢取得在于外在市場，而當下個性化需求要求企業必須在產品內在、企業內在有所優勢。為此，以上三方面背景推動財務共享服務在我國企業集團中得以發展。德勤2013年調研顯示，全球500強企業中，90%的企業應用了該模式。其中涉及了醫療保健、消費品、能源、金融等眾多行業，而國際上盛名的道達爾、殼牌、康菲等石油企業也采用該模式。但目前該模式應用尚處于起步階段，在步驟、應對策略方面尚不成熟。為此，探討如何構建該模式，并推動其持續優化和發展顯得具有重要意義。

一、財務共享服務中心模式概述

財務共享服務中心（Financial shared service center， FSSC）起源于美國的福特公司，20世紀90年代在發達國家中逐漸開始盛行，一度被管理學家們稱為“新型財務管理模式”。它的職能就是將企業集團中龐雜的財務運營職能集中到一個財務運營單元中，而將其它的運營單元進行撤銷，由新財務運營單元統一為企業集團各單元提供財務服務。該模式的最大優勢在于發揮和體現財務管理的引領作用，一是在共享服務模式下，企業財務活動信息達到最佳傳輸與對接，業務與財務形成一體化，業務單元間不再局限于地域限制，可以最大化支持企業戰略實施；二是財務共享模式可以在精簡成本基礎上為各業務單元提供更專業化、針對性的財務服務和數據支持，降低了關聯單元間由于信息不對稱而導致的財務風險。其特征主要體現于效益性、專業性、服務性、規模性和技術性。其中效益性是指企業構建該模式的最終目標是實現效益最大化；專業性是指財務共享中心是一個獨立的運營單元；服務性是指該模式是一種服務管理模式，最終為企業集團、客戶滿意度服務的；規模性是指該模式的本質是優化資源配置，集聚財務資源，形成規模經濟，更進一步就是該模式的服務對象更可能是集團企業，而非中小企業；技術性是指該模式構建嚴格根植于網絡信息技術支撐。

二、共享服務中心模式構建步驟及機理需求

（一）共享服務中心模式構建步驟梳理

根據以往文獻，結合企業管理實踐，將共享服務模式的構建步驟總結為六步。一是將共享服務模式提到公司戰略層面、以財務管理倒逼企業管理實現效益最大化，結合企業集團本身的戰略定位、財務體系及系統能力等，對服務模式進行定位，例如以降低成本、提升效益為最終目標，或者以為客戶提供優質的財務服務為目標等。二是模式構建前期評估，即確定企業集團是否滿足模式構建的基礎性條件，例如構建過程中的人財物資源消耗、建成后的系統維護和人才培訓等。該模式構建前期評估類似于企業流程再造，需要具備強大的計算機團隊和財務人才體系。此外，需要聘請第三方專業機構進行財務數據、流程等重新評估。三是針對區域、人力等眾多因素評估后，為財務模式中心（包含國外服務中心）設定地址，例如設定在集團總部或者其它經濟環境較好的區域。四是制定標準化流程，結合自身規模等，制定體現模塊化、信息化、集中化、財務網絡輻射化等特征的流程，流程設定必須體現于每個業務單元。五是服務協議制定，財務共享服務中心體現每個業務單元的財務利益，服務中心與集團及各下屬企業間就服務渠道、標準、時限、量化指標、范圍等做出規定，保障各方利益。六是實現財務共享服務中心營運，將各業務單元財務信息納入中心。

（二）共享服務中心模式構建機理需求

據德勤2013年調研顯示，中國超過300億美元年銷售額的企業中，超過70%的企業比例均應用了財務共享服務模式。但該模式更適用于一些大型企業集團，因為其應用具有眾多機理需求條件。主要體現于以下幾個方面。

首先，共享服務模式需要借助強大的信息系統支撐，特別是該模式在ERP系統的支持下可以跨越地理進行財務信息分享，也只有強大的信息管理平臺才能夠實現財務協同管理的目標。為此，一是下屬公司內部人員必須在共享信息平臺中導入工作財務信息，在信息平臺中建立嵌套財務模塊，實現財務信息的事中監管和事后評價與反饋。二是服務系統中具備風險預警功能，可以實時監測財務風險，實現各業務單元財務信息的對接與傳輸；三是業務單元在模式管理系統中的財務模塊間具有鏈接性，可以更好的實現業務單元間的互相監管和戰略一致性。

其次，財務體系和人力資源配置變革，財務共享模式是將企業集團中的各業務單元財務運營進行統一和集聚，這勢必會影響企業集團財務體系建設和人力資源配置及人員利益等問題。一是高層管理者的認可和支持，原來各下屬企業的財務管理者可能面臨著換崗、換區域等選擇，企業內部部分財務人員可能被裁減，這均需要各單位以及集團總部管理者的決策力。二是財務共享模式對財務人員的專業素質要求更高，不僅要求其具備較高的計算機技術水平，而且要求其具備戰略決策、信息化監管審計等知識技能，素質要求更加全面化、專業化。三是財務組織架構發生變化，由原來財務放權式轉變為財務集權式的管理架構。

三、集團企業優化共享服務中心模式的策略

我國大部分石油化工企業均構建了財務共享服務模式，但尚需優化。目前石油企業分為三種：一是石油貿易企業，二是油田服務企業，三是石油開采企業。本文聚焦于石油開采企業集團，由于其技術復雜、風險性和不確定大，資金投入周期長、力度大，更需要優化財務共享服務中心。

（一）人才隊伍建設

人才是企業集團最為稀缺的資源，無論是系統維護還是財務操作，尤其針對具有海外業務的企業集團，多語言財務工作處理的人才需求更加緊迫。首先，構建財務職業化體系，內部晉升各業務單元具備專業計算機、審計及財務等高級職稱的員工，外部招聘具有留學經歷的財務人才，或者具有注冊會計、高級會計等專業職稱資格的員工，強化中心隊伍人才建設。其次，定期對內部人員進行培訓，培訓范圍涉及計算機、稅務、審計、戰略管理等眾多知識領域，力求全面化、深度化和全員化；探索實行財務人員AB角制度，強化人員配置和職責界定。最后，由于財務共享中心的人才聚集和工作單一，導致人才流失嚴重，一是要實行人才流動，鼓勵財務中心員工進行流程處理和流程設想，組織員工定期到各業務單元進行實地參觀與調研；二是設計員工晉升渠道，規劃中心員工的工作生涯。

（二）強化財務信息系統安全與風險治理

網絡化辦公下，工作便捷的同時，財務風險也在逐漸增加。首先，持續開展信息管理系統風險治理，定期組織企業集團開展對共享中心信息科技治理、信息科技風險管理、信息安全、信息系統開發以及測試和維護、財務連續性管理、模塊化管理等方面內部控制，建立健全共享中心財務風險監管和各業務單元模塊化管理。其次，強化信息系統監管機制，打造三級監管體系，一級是定期自查，針對財務信息化關鍵指標抽查和巡查；二級是業務查崗，對財務共享中心的財務崗進行信息質量核查；三級是綜合查崗，對以上兩級監管進行復查，重點針對下屬單位對應賬務模塊、會計科目等指標。最后，財務共享中心的財務錯誤要落實到具體員工和管理者，嚴禁套話、空話懲罰，杜絕只懲罰操作人員而不懲罰管理者和核查人員，防止以經濟懲罰代替紀律處分。

（三）健全財務核算流程

目前關于財務核算流程中出現部分問題。首先，應付賬款流程中時常會出現業務人員只負責原始單據提供，而不負責單據有效性，或者業務人員不具備基礎性的財務知識，導致單據傳遞至財務共享中心時無效或不合規，而由于地理距離致使原始單據取得和財務中心收到單據相差數日，返回再與業務人員溝通更加困難。為此，一是對業務人員進行基礎財務知識培訓和普及，趨向業務財務一體化；二是控制原始憑證傳遞時間，各環節在一定期限內不進行處理，后果由相應責任人承擔；三是利用信息化系統實時查詢單據傳遞環節和時間，進而由相應環節管理者進行催促。其次，財務共享中心的賬務處理工作量較大，尤其期末，而企業與客戶對賬不僅需要財務共享中心與客戶，而且需要業務單位參與，這大大增加了財務中心工作難度。一是財務中心每日就應收賬款進行清賬，三日內必須通過信息系統聯系客戶及業務單位進行對賬，否則責任由相應財務人員和業務人員共同承擔；二是每月分三次進行總賬查詢，防止遺漏對賬和清賬，也防止財務部門進行賬務操縱。

四、結語

財務共享服務中心是財務與網絡化結合的典型，也是響應國家分享經濟與供給側結構性改革的重要途徑。為此，如何構建和優化財務共享服務模式成為企業集團的關鍵。本文著重歸納了服務模式構建的六個步驟和三方面機理需求，并從人才、信息系統和核算流程三方面提出優化策略。但本文并未結合具體案例進行分析，建議后續研究可以結合具體集團企業財務案例，以多案例、數據分析等形式深入探討財務共享模式構建與優化機制。

參考文獻：

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（作者單位：延長石油財務中心）