企業集團資金集中管理的問題探析

劉怡

摘 要：隨著我國進入經濟新常態，企業集團越來越注重精細化資金集中管理，傳統資金管理模式已難以滿足企業發展需求，資金集中管理實踐與創新勢在必行。本文以A企業集團為例，在分析A企業集團的資金集中管理具體實踐基礎上，深入探討了當前A企業集團資金集中管理存在的問題，并針對性地提出了完善A企業集團資金集中管理的對策措施。

關鍵詞：企業集團 資金集中管理 資金管理

中圖分類號：F406.71 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-080-02

資金是企業賴以生存發展的基礎，生產經營的血液，企業集團要在市場競爭中發揮協同效應，進而獲得優勢地位，必須確保資金安全高效運行，充分發揮資金的管理效益，提升資源的配置效率。而資金集中管理作為現代化企業集團的資金管理方式，對降低企業集團資金成本、提高企業集團資金周轉效率和整體授信能力、強化企業集團內部資金監管有著重要意義。在企業集團發展壯大的過程中，合理選擇并完善企業集團資金集中管理方式將為企業集團生產經營發展提供保障并發揮越來越重要的作用。

A企業集團公司是國內知名的跨國公司，在推動我國經濟發展過程中發揮著舉足輕重的作用，資金集中管理水平也位居前列。集團管理層和決策者都非常重視資金管理，將其作為支撐和推動企業發展的一項至關重要的基礎性工作，通過多年從體制上、模式上不斷探索和創新，逐步形成了一套卓有成效且與企業集團發展戰略和工作目標相一致的資金集中管理體系，有效滿足了企業戰略發展的資金需求，提升了經營管理水平，實現了經濟效益、社會效益及生態效益的完美結合。

1 A企業集團資金集中管理具體實踐

A企業集團現行的“大司庫”體系是在2009年國內首創提出的資金集中管理模式。大司庫體系是建立在“一個全面、三個集中”（一個全面就是全面的預算管理體系，三個集中就是資金集中、債務集中和會計核算集中）的基礎上，以資金收支兩條線為核心，以賬戶管理、資金計劃管理、透支管理、銀企直連、內部貨款封閉結算、外部貨款清收管理、“兩金”壓降、產融結合、自由現金流、資金頭寸管理、內部資金配置及有償使用激勵和約束機制等為主要措施和手段的資金集中管理體系，既滿足了各成員企業生產經營的需要，又保證了內部各主體的利益，使資金歸集速度進一步提高，風險管控能力進一步提升。司庫1.0為A企業集團現行的資金管理平臺系統，功能更加完善的司庫2.0系統將于今年逐步在各成員企業推廣實踐。

A企業集團資金集中管理的主要措施表現在以下幾個方面。

1.1 建立全面預算管理體系

建立了全面預算管理體系，將企業的一切收入、支出按照業務部門和業務類型分類納入預算管理中。預算管理主要包括利潤指標的確定、預算的編制、預算管理組織體系、預算執行控制和預算考核。

1.2 實行“日間透支、日終清算”資金管理模式

實行“資金池”集中管理模式，以收支兩條線為運行機制，實現零余額透支管理，即“日間透支、日終清算”。每日各成員企業的收入上劃至集團總部，支出按照批復的資金計劃透支額度支付，每日終了由集團總部將各成員企業的透支額度補平。各成員企業如遇特殊的緊急付款，超過月度或周資金計劃額度時，需向總部申請緊急用款，總部批準資金計劃并追加銀行額度后才能對外支付。

1.3 實施銀行賬戶全面管控

集團總部利用司庫平臺對各成員企業的賬戶進行全面管控，各企業成員所有賬戶的開立、變更、撤銷均需通過司庫平臺賬戶管理模塊報集團總部審批后方可操作（表外賬戶也需報集團總部審批備案）。

1.4 實現銀企直連及實時監控

司庫平臺實現“銀企直連”，足不出戶就能方便、快捷實現對外支付及付款情況實時監控。內部產品交易通過集團公司內部的財務公司及其分支機構進行結算。

1.5 采用“統借統還，集中管理”債務管理模式

企業集團對債務實行集中管理，采用“統借統還，集中管理”的債務管理模式。集團總部按照各成員企業的資金需求進行統一安排，內部資金有償使用，通過內部資金配置政策對各成員企業進行激勵和約束。同時，未經集團總部批準，各成員企業嚴禁對外提供擔保。

1.6 建立電子票據池

開展“商信通”業務，并建立了集團公司電子票據池，各成員企業可以根據自己的業務需求在系統中選擇所需票據，以節約整體財務費用。

2 A企業集團資金集中管理存在的問題

A企業集團在資金集中管理方面已取得了顯著的成效 ，但是從集團總部向各成員企業推廣的實踐過程中，仍存在著一些不足，具體主要體現在以下幾個方面。

2.1 集團資金集中管理規章制度在基層單位的執行及考核水平參差不齊

集團總部逐步推進資金集中管理創新，但因地域廣、單位多，企業集團各成員執行的效果差異較大。部分成員企業能夠嚴格遵照流程進行精細化管理和嚴格考核，并能在此基礎上不斷自主實踐創新，但是仍有部分成員企業重視程度不夠，執行力不強，這與每個成員企業的企業文化、經營管理理念和領導風格有關。企業集團發布的資金計劃、預算管理等資金集中管理的制度內容很健全，但是在實際執行過程中，各成員企業上報月計劃和周計劃的及時性及準確性差異較大，集團總部重視資金支出計劃，而對資金收入資金計劃（包含封閉內和封閉外收入計劃）的管控相對薄弱。

2.2 未全面在系統中推進預算和資金計劃的高度融合

預算和資金計劃一體化，對于發揮預算引領和資金管控起著積極作用。企業集團的部分成員企業已經通過自主研發和創新，在集中報賬系統中實現了費用預算和資金計劃的高度融合，可由費用預算直接生成資金計劃，但是企業集團的大部分成員企業對資金計劃和預算的管理仍是獨立運行，系統融合度不高。因業務運行需要，企業集團上線的系統較多，未充分融合會因系統繁多導致工作效率下降。企業集團大部分成員企業的資金管理仍集中在財務部門，業務經辦部門的參與程度還不夠深入。

2.3 未在集團內全覆蓋的構建風險綜合防控體系

企業集團近年來推行內控體系建設的成效顯著，但基于提升效率和管控風險的目標，要順應國內外財務共享和企業管理的發展趨勢，構建風險綜合防控體系勢在必行。構建風險綜合防控體系能夠全面防控企業在各業務領域的潛在風險，加強資金安全管理力度，增強企業抵御風險的能力，通過資金安全風險防控，真正做到事前、事中、事后的全過程風險管控，保障企業平穩發展。

3 完善A企業集團資金集中管理的對策措施

3.1 加強員工培訓及管理經驗推廣力度，因地制宜優化考核體系。

企業集團資金集中管理后，應加強集團內先進管理經驗的推廣力度，對各成員企業領導及資金管理人員進行定期培訓和交流，使各成員企業的資金管理水平得到整體提升。資金管理人員不僅要熟練掌握司庫系統的日常操作，而且還要對集團的整體資金集中管理理念和方法有較為深入的了解，才能在實際工作中運用科學的方法進行預測分析。各成員企業只有站在集團整體利益最大化的管理高度，才能保障企業集團的資金集中高效運行。同時，集團總部對各成員企業的考核標準也需針對不同業務內容進行調整，比如資金計劃的考核需通過充分調研，掌握各單位實際業務運行情況后制定合理的剔除因素，建立科學完善統一的考核體系。

3.2 全面推廣預算與資金計劃一體化管理模式

企業集團應逐步推廣“費用預算與資金計劃”一體化管理模式，并通過后期系統研發，不斷優化融合系統功能，減少各部門重復編制預算和資金計劃的工作量，提高整體工作效率。資金管控需延伸到業務前端，通過預算和資金計劃一體化管理模式，將預算管理貫穿到資金收支的全過程中去，推進財務管理向生產經營過程延伸，加強各業務部門在資金收付過程中的計劃與監管意識，實現資金計劃管理與預算管理的有機結合，實現全員的預算及資金計劃管理，促進企業集團管理水平的提升。今年企業集團逐步推進司庫2.0，將實現日資金計劃管理模式，按日掌握資金收支情況，提高資金池頭寸預測準確性，便于統籌配置資金池短、中、長期頭寸，對提高資金計劃的執行準確率，加強資金周轉的及時監控，促進資金運行體系安全、高效、高質量運行意義重大。

3.3 全面構建風險綜合防控體系

企業集團在競爭激烈的市場環境及財務共享的發展趨勢下，構建風險綜合防控體系已刻不容緩。在企業集團全面實施內控管理的過程中，已有個別成員企業整合優化內控及制度流程等系統，通過實踐創新，構建了基于業務流程的風險綜合防控體系。今年企業集團以此為典范，開始在其他成員企業試點推廣，應在所有成員企業逐步構建風險管理文化體系，建立適合自己的風險綜合防控體系，讓風險管理理念植根于全體員工的意識中，保證決策科學高效，風險易識別、可控制。各成員企業應對自身發展現狀有一個清晰的認識，并根據其特點分析制定管理手冊、程序文件、作業文件及審核標準庫，全面覆蓋業務活動的全過程，使每一個崗位能夠實時對照業務流程中的提示風險，提高警惕進行風險防控。同時，應逐步建立內審員的培養計劃，建立內審員的專業人才庫。資金管理方面應增強資金結算稽核及經營分析力量投入，防范資金風險，著力構建內部審核監督機制，強化操作標準管控和執行落實監督，確保工作效果，提高會計信息質量。

4 結語

綜上所述，實踐表明，資金集中管理模式對于企業集團的可持續發展具有重要的現實意義，而資金管理的持續實踐創新，對于打破管理瓶頸，提升企業集團的整體資金監管水平意義重大。

參考文獻

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