精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制體系構(gòu)建探析

摘要：成本控制是現(xiàn)代企業(yè)工作的核心環(huán)節(jié)之一，對于大型制造企業(yè)而言，成本控制的價值尤為突出。基于此，本文以當前航空企業(yè)成本控制的不足作為切入點，簡述成本管理缺乏指標、范圍狹窄等問題，再以此為基礎(chǔ)，論述精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制要素以及構(gòu)建建議，并給出精益制造、提高效率、節(jié)約成本三個基本方向和具體措施，為后續(xù)航空企業(yè)成本控制工作提供參考。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；航空企業(yè)；成本控制；管理理論

前言：

精益生產(chǎn)（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。強調(diào)通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，精簡非必要元素，其特色是“多品種”，“小批量”。現(xiàn)代航空企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大、環(huán)節(jié)多，成本管理方面存在一些實際問題和困難，針對其問題所在，分析精益生產(chǎn)的運用以及體系構(gòu)建意義突出。

1.當前航空企業(yè)成本控制的不足

1.1成本管理缺乏指標

成本管理是一項帶有長期性特點的工作，嘗試提升管理水平，基本要求之一是實現(xiàn)成本管理指標的明確。目前部分航空企業(yè)在進行成本管理時，沒有對相關(guān)指標進行梳理，僅以預(yù)算結(jié)果為基礎(chǔ)，導(dǎo)致不同環(huán)節(jié)的成本管理缺乏針對性。如進行采購時，未能考慮材料價格上漲/下降的問題，仍以固有預(yù)算為準繩，很難保證支出得到有效控制，一旦材料價格波動較大，企業(yè)在該環(huán)節(jié)的支出極可能超出預(yù)算，本質(zhì)上體現(xiàn)了管理精細化程度不足的弊端[1]。

1.2成本管理范圍狹窄

成本管理范圍狹窄，是指構(gòu)成航空企業(yè)成本支出的各個因素未能得到充分考慮，有所遺漏從而導(dǎo)致成本控制失效。現(xiàn)代航空企業(yè)的工作中，牽涉到成本支出的環(huán)節(jié)越來越多，在此前的材料、人工、行政三大支出之外，設(shè)備運維、物流開支等也逐步增加，部分航空企業(yè)進行成本控制時，依然沿用傳統(tǒng)方式，沒有充分對新增加的支出環(huán)節(jié)進行計算，或者只是籠統(tǒng)的進行初步概算，管理上也沒有給予重視，成本控制效果難以保證。

1.3成本管理理論滯后

現(xiàn)代航空企業(yè)規(guī)模大、員工眾多，業(yè)務(wù)范圍也更大，這意味著成本管理必須帶有長期價值，強調(diào)現(xiàn)代化理論的應(yīng)用，生成框架和制度對工作進行約束。目前來看，部分航空企業(yè)的成本管理工作依然帶有濃重的“人治”特點，管理上缺少現(xiàn)代理論的支持。如某航空企業(yè)在2016年投入的材料成本超過500萬元，較以往增加了10%，這是由于多種材料價格增加所致。企業(yè)負責人沒有針對成本增加的原因進行具體分析，僅片面要求控制成本，直接影響了2017年度的具體工作[2]。

2.精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制要素

精益生產(chǎn)方式下，航空企業(yè)成本控制的要素包括三個方面，即精益制造、提高效率、節(jié)約成本。所謂精益制造，是指合理進行制造環(huán)節(jié)的成本管理，將構(gòu)成成本的各個因素給予明確，再針對動態(tài)變化做好預(yù)估，明確管理對象和基本指標，以免成本失控。制造環(huán)節(jié)的成本通常占據(jù)航空企業(yè)成本總額的30%-40%，但變動較大，因此進行成本控制的過程中，需要以精益生產(chǎn)為原則，簡化不必要的環(huán)節(jié)，如反復(fù)審批、材料申請等等。效率提高強調(diào)將企業(yè)工作的各個環(huán)節(jié)均進行必要儉省，如撥款工作，此前多層次審批的機制可改為一層審批，由申請部門直接向管理部門提交報告，一次性審批，提高工作效率。節(jié)約成本，是指將所有牽涉到支出的環(huán)節(jié)納入統(tǒng)一管理軌道下，計算其最低開支水平，以計算結(jié)果指導(dǎo)具體工作，避免此前各部門“各自為政”的局面，簡化工作流程，實現(xiàn)成本的有效控制。

3.精益生產(chǎn)方式下的航空企業(yè)成本控制體系構(gòu)建建議

3.1明確成本構(gòu)成

以精益生產(chǎn)方式為著眼點，嘗試構(gòu)建航空企業(yè)成本控制體系，應(yīng)首先明晰成本構(gòu)成，以便了解可儉省的環(huán)節(jié)、成本控制的重點等等。建議以拓撲學(xué)理論進行各個成本支出環(huán)節(jié)的羅列，之后不斷對所有環(huán)節(jié)進行拆分，直到最小單元，再以權(quán)重系數(shù)分析法進行各因素的排名，理清成本控制的重點、優(yōu)化方向，形成制度和體系。如運輸成本分為鐵路運輸、公路運輸、其他運輸，其中公路運輸?shù)男詢r比最低，運力也不強，是成本控制的關(guān)鍵點。優(yōu)化方向上，以精益生產(chǎn)為目標，可調(diào)整運輸線路，將原本由公路運輸?shù)牟牧细臑橛设F路運輸，降低成本水平。

3.2給定量化指標

現(xiàn)代航空企業(yè)成本管理的典型問題之一，是管理指標的模糊化，如果企業(yè)預(yù)算為1000萬元，最終支出可能為1100萬元，也可能為900萬元，由于很多變化存在不可預(yù)知性，因此為提升成本管理水平，在精益生產(chǎn)方式的支持下，可構(gòu)建量化指標體系。精益生產(chǎn)涵蓋航空企業(yè)生產(chǎn)的整個周期，每個環(huán)節(jié)都存在變化可能，量化指標應(yīng)與這些變化相對應(yīng)。如近10年航空企業(yè)成本波動幅值為5%，預(yù)算支出為500萬元，可擬定量化指標為四個級別，第一個級別為“優(yōu)秀”，指標額450萬元或以下；第二個級別為“良好”，指標額500萬元；第三個級別為“合格”，指標額550萬元；第四個級別為“不合格”，指標額550萬元以上。以量化指標體系指導(dǎo)成本控制工作，做到管理有的放矢。

3.3擴大管理范圍

管理范圍的擴大，是精益生產(chǎn)方式的基本要求，當前部分航空企業(yè)在進行管理時，片面重視核心內(nèi)容，忽略細節(jié)，導(dǎo)致成本管理效果不佳。可在后續(xù)工作中將所有牽涉到成本支出的環(huán)節(jié)均給予明確，并結(jié)合過往工作數(shù)據(jù)、同行業(yè)大數(shù)據(jù)信息進行分析，做出優(yōu)化。如某航空企業(yè)經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在物流運輸上，企業(yè)缺乏規(guī)范性，需要臨時尋找車隊進行公路運輸，導(dǎo)致貨物堆積在貨站，增加了成本。企業(yè)儉省了物流運輸中的“臨時尋找乙方”的環(huán)節(jié)，與各地物流公司達成固定合作，降低了物流環(huán)節(jié)的成本，形成體系，以精益生產(chǎn)的方式提升了成本管理效果。

3.4引入現(xiàn)代理論

各類現(xiàn)代理論的引入，可以實現(xiàn)成本管理的綜合優(yōu)化，與精益生產(chǎn)方式共同發(fā)揮作用。如PDCA管理理論，PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（Act）。在管理活動中針對各項工作擬定計劃、推動實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環(huán)去解決。該理論可作為精益生產(chǎn)方式的補充，完善管理體系。如企業(yè)精益生產(chǎn)方式執(zhí)行后收效不佳，即可通過PDCA理論分析原因，針對性的進行處理，使成本管理體系得以優(yōu)化。

總結(jié)：

綜上所述，航空企業(yè)成本受到多個因素影響，在生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的情況下，需要給予控制。目前航空企業(yè)成本控制的不足包括指標缺乏、理論滯后、范圍狹窄等，應(yīng)以精益制造為基礎(chǔ)，實現(xiàn)效率提高和成本的節(jié)約。成本控制體系的構(gòu)建，要求明確成本構(gòu)成、給定量化指標、擴大管理范圍、引入現(xiàn)代理論，從多個方面為航空企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建提供支持，最終實現(xiàn)成本管理水平的優(yōu)化。

參考文獻：

[1]李新.基于精益生產(chǎn)的紡織企業(yè)質(zhì)量成本控制策略[J].企業(yè)改革與管理，2017（17）：163+165.

[2]洪連勇.基于精益生產(chǎn)的汽車零部件企業(yè)質(zhì)量成本控制策略初探[J].商場現(xiàn)代化，2017（08）：129-130.

作者簡介：沈秋平、女、1986年、上海、學(xué)歷：本科、漢族、職稱：助理工程師、單位：上海飛機制造有限公司、郵編：200436