企事業(yè)單位預算管理與考核激勵模型研究

朱小良 邱瓊 李鳴濤

中圖分類號：F270? ? 文獻標識碼：A

內容摘要：本文以中國國際電子商務中心（簡稱CIECC）預算管理與考核激勵模型為例，依據委托代理、預算激勵等經濟管理理論，研究提出了企事業(yè)單位預算管理與考核激勵模型，并以點帶面對該模型的通用性以及在不同類型經濟單位的適用性提出了改進方向。

關鍵詞：預算管理? ?考核激勵? ?滾動預算? ?企事業(yè)單位

我國企事業(yè)單位預算激勵管理的主要問題

預算松弛降低資源配置效率。預算松弛是所制定的預算水平與最優(yōu)預算水平之間存在明顯差距。預算下級逃避實現預算上級的預算任務，引發(fā)預算松弛，一定程度上使得部分嚴格制定預算目標的預算下級仿效，最后影響到整體預算目標的實現。預算松弛降低了預算的準確性，限制了預算資源配置功能的發(fā)揮。

激勵機制不當導致人才流失。長期以來，我國獨立核算事業(yè)單位激勵方式單一、工資收入普遍偏低、員工職位晉升緩慢、激勵機制不合理導致資源配置不科學、員工工作積極性不高、單位內生發(fā)展能力弱。

績效考核不到位影響運用效果。當前我國很多事業(yè)單位績效管理主要聚焦在績效考核環(huán)節(jié)，而忽視了績效反饋、過程監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)，導致績效管理與實際工作情況分離。

預算約束機制不健全制約成長空間。受傳統(tǒng)管理觀念束縛，當前我國大多數事業(yè)單位以集權思想為指導編制預算，業(yè)務部門預算編制話語權不高，上下層級之間、業(yè)務部門與職能部門信息不對稱時有發(fā)生，導致預算編制約束性不足，預算管理流于形式。

CIECC預算管理與考核激勵實踐

中國國際電子商務中心（CIECC）成立于1996年，是商務部信息化建設執(zhí)行機構和技術支撐單位，為商務部直屬事業(yè)單位。自2012年以來，在單位負責人的領導下，人力資源、財務審計等有關部門積極探索科學有效的預算管理與考核激勵機制，形成了一套以內部激勵為核心、收入利潤雙重考核的預算管理模型。該模型結合滾動預算與激勵相容理論，屬于基于預算目標完成度的非線性激勵模型，經過多年實踐取得了較好的應用價值。

（一）CIECC預算管理與激勵模型理論依據

CIECC考評激勵模型以“委托-代理”理論為分析的邏輯起點，以增加收入、控制成本、提高效益為核心目標，核心思想是預算上級通過預算下級經營收入的上升或經營成本的下降，確保經營單位預算期實際利潤的增長或整體效用的提高。當預算下級經營收入上升或經營成本下降，隨之帶來預算下級成本收入比的降低，經營單位預算利潤與實際利潤相應增加，最終在某一時點達到利潤最大化;同時，隨著預算下級成本收入比的降低，經營單位的績效獎金相應增加，最終雙方實現激勵相容。預算上級與預算下級的激勵相容曲線如圖1所示。圖1中，P點為臨界點，達到P值預算上下級之間的效用最優(yōu)。P點以左的實線表示預算上級對預算下級的激勵隨γ（團隊固定工資成本/團隊營業(yè)收入）的降低而增加。激勵曲線呈凹形，直到代理人實現收入γ增幅最小（成本最小化、收入最大化），也就是P點，委托人和代理人雙方的效用均達到最大。

（二）CIECC考核激勵模型預算編制流程

隨著我國企事業(yè)單位進入高質量發(fā)展的新時代，越來越多企事業(yè)單位開始嘗試運用滾動預算。基于獨立核算事業(yè)單位經濟特點與本單位管理實踐，CIECC預算激勵模型暨編制流程如圖2所示。圖2中，首先以成本加成初步確定年度預算收入，以歷史收入、成本數據為基礎，預算上下級通過預測工作量制定下一年預算。其次在預算執(zhí)行期，向前滾動調整年初制定的預算，循環(huán)實現經營績效目標，對預算下級利用預算的執(zhí)行情況對其進行獎勵或糾偏。

（三）CIECC預算管理與考核激勵模型框架

CIECC預算管理與考核激勵模型將實際經營結果同預算目標進行比較，并根據經營結果與預算目標的差異大小劃分為不同的區(qū)間，這些不同的區(qū)間對應不同的薪酬體系，由此建立以預算執(zhí)行結果為基礎的獎懲和薪酬制度，進一步明確了工作表現同預期報酬間的函數關系。經營單位薪酬體系主要由月度工資和年度獎金組成，其中月度工資由月度基本工資和月度績效工資組成，月度績效獎金由月度收入預算完成情況決定，年度獎金由年度預算利潤完成情況決定。

在預算期內，月度績效獎金是月度收入完成情況的函數，年度績效獎金是年度利潤完成情況的函數。月度績效獎金調整系數是月度預算收入完成率、收入預算編制吻合度、月度收入同比增長率的分段函數;年度績效獎金系數是年度利潤預算完成率、利潤預算編制吻合度、年度利潤同比增長率的分段函數。根據成本性態(tài)和業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系，按預算期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制預算，以及預算期內收入預算完成情況確定獎金分配系數，CIECC分別以80%（下）和120%（上）作為預算完成的下限和上限臨界點，具體如下：

當經營單位預算完成度低于80%，只獲取基本工資金額;介于80%至120%之間，除獲取基本工資外，還獲取一定比例線性獎勵;高于120%，除獲取基本工資外，還將獲取更高比率的線性獎勵。線性比率由經營單位收入利潤完成情況、預算偏離度等因素共同決定。經營單位預算完成度與業(yè)績函數關系如圖3所示。

1.預算考核期內月度績效考核與激勵。根據模型設計原理，經營單位月度績效獎金是月度收入完成情況的函數，月度考核結果對應月度績效薪酬分配系數。預算考核期內，經營單位月度績效獎金包系數（β）由月度收入預算完成率（β1）、實際收入增長比率（a）、預算偏離度（0）三方面共同決定，預算偏離度（0）為預算收入與實際收入的比值，且預算偏離度（0）的影響程度要高于實際收入增長比率（a）和收入預算完成情況（β1）。也即月度預算完成率均較好的兩家經營單位，預算偏離程度大的單位獲得的月度績效獎金包系數要小于預算偏離度小的經營單位。CIECC根據多年實踐經驗，結合收入預算完成情況、實際收入比率、預算偏離度三方面因素綜合確定β值影響區(qū)間，最后由上級單位視經營單位內外部環(huán)境確定β具體值。假設預算下級單位T上一預算年度1-5月份預算收入為B1，實際累計收入為A;本預算年度1-5月份預算收入為B，實際累計收入為C。

舉例1：假設經營單位上一預算年度1-5月份累積收入完成額（A）為90萬元，本年度1-5月份預算收入B為110萬元，本年度1-5月份實際累積收入（C）為115萬元，那么預算下級單位T既實現了C/B=1.045>1，又實現了C/A=1.278>1，則T單位本年度1-5月份的績效獎金包系數（β）位于最高區(qū)間，最低值可達到150%;在本年度1-5月預算收入B仍為110萬元情況下，本年度1-5月份實際累積收入（C）僅為95萬元，盡管實現了C/A=1.056>1，但沒有實現預算目標，則績效獎金包系數（β值）位于較低區(qū)間（100%-120%），即β值最低等于1，最多不高于去年的1.2倍。同樣，在本年度1-5月份預算收入B仍為110萬元情況下，本年度1-5月份實際累計收入（C）僅為85萬元，不僅沒有實現預算目標，且實際收入還少于上年同期，則績效獎金包系數（β值）位于最低區(qū)間（80%以下）。

同理，假設經營單位上一預算年度1-5月份累積收入完成額（A）為90萬元，本年度1-5月份預算收入B為80萬元（低于上年實際），本年度1-5月份實際累計收入（C）為115萬元，盡管預算下級單位T既實現了C/B=1.438>1，又實現了C/A=1.278>1，但由于預算目標定得過低，月度績效獎金包系數位于次高區(qū)間（120%-150%），即最高不會超過150%，且實際收入增長率較高，最低不低于120%;同樣在1-5月預算收入B仍為80萬元時，本年度1-5月份實際累計收入（C）為85萬元，盡管預算下級單位T實際收入低于上年同期，C/A=0.94<1;但實現了預算目標，即C/B=1.063>1，經營單位月度績效獎金包系數仍位于較高區(qū)間，即β值最高可達120%，最低等于1;同樣在1-5月預算收入B仍為80萬元時，本年度1-5月份實際累積收入（C）為75萬元，雖然沒有實現預算目標，且實際收入也少于上年同期，但預算目標與經營實際較為吻合，本年度績效獎金包系數（β值）仍位于次低區(qū)間（80%-100%）。在預算期內，經營單位月度績效獎金包系數根據預算編制與完成情況詳見表1所示。

2.預算考核期內年度績效考核與激勵。年度績效獎金是年度利潤完成情況的函數，年度考核結果對應年度績效獎金分配系數。與月度績效分配系數設計原理類似，在利潤預算臨界值范圍內，經營單位年度獎金包系數由年度收入預算完成率、實際利潤增長比率、預算偏離度三方面共同來決定。預算年度末，年度預算利潤完成率和年度利潤增長率是年終獎金的決定性因素。若預算完成率、年度利潤率都較前期高，則年終獎金系數就高;若預算完成率、年度利潤率均較前期降低，則年終獎金系數相應就低;若預算完成率和年度利潤率二者之一完成不好，預算完成率較好的單位較年度利潤率完成較好的單位優(yōu)先獎勵。

舉例2：假設預算下級T單位上一預算年度實際完成利潤額（A）為1000萬元，本年度預算利潤額（B）為1200萬元。若本年度實際完成利潤（C）為1400萬元，即本年度全年利潤既實現了預算目標，且實際完成利潤同比增長率高達40%，則年度獎金包系數可達150%以上;反之，若本年度全年實際完成利潤（C）為890萬元，那么T單位不僅未實現利潤預算目標，且實際完成利潤低于上年同期，且預算目標偏離實際過大，那么年度績效獎金系數位于最低區(qū)間（80%以下）。另外四種情況分析原理類似例1。CIECC年度獎金包系數如表2所示。

3.結論。通過對CIECC預算管理與考核激勵模型詳盡對比分析可以看出，只要經營單位完成預算目標的80%，則能獲得至少80%以上的績效獎金;當經營單位完成預算目標120%以上，還將可能獲得150%以上的績效獎金。由此進一步說明，該模型“重預算激勵、輕考核懲罰”、“重預算科學、輕業(yè)績增長”，充分體現上級單位對下級單位“鼓勵穩(wěn)健經營”、“切忌盲目擴張”的經營要求，確保企事業(yè)單位資本保值增值、內生增長模式可持續(xù)推進。

CIECC預算管理與考核激勵模型特點與應用場景

（一）CIECC預算管理與考核激勵模型特點

1.外部環(huán)境與內部經營相結合。CIECC預算管理與考核激勵模型以成本加成的辦法，充分考慮經營單位外部環(huán)境和單位實際運營情況，在預算制定機構（包括了預算上級和預算下級）的科學評估前提下，合理確定成本加成系數，設定年度預算收入的合理增幅，規(guī)避預算松弛的出現。該模型以基礎預算為主的預算方式，明確了經營單位成本與營收的改進方向，將成本控制與營收提升具體到各基層單元。預算下級在預算執(zhí)行之前既充分了解預算執(zhí)行度與激勵水平間的關系，又促使預算下級根據經濟環(huán)境及經營情況變動調整自身經營行為。

2.收入滾動與利潤考核相結合。該模型基于月度滾動收入和年終經營利潤雙重控制，將預算結果考核細化到月度經營業(yè)績，將市場競爭壓力與月度收入、年度利潤緊密關聯，通過累積月度收入的預測，確保經營單位月度經營業(yè)績的連續(xù)性。該模型按照月度經營收入考核月度績效工資，并滾動預測后續(xù)經營情況，實現了月度收入滾動預算與年度利潤考核相統(tǒng)一，達到實現年度收入與年度利潤雙重控制的目標。在年度考核期內，各經營主體根據月度累計收入完成情況及時調整月度滾動收入預算，相應調整月度績效獎金包系數，確保年終收入和經營利潤“雙達標”。

3.單位考核與員工激勵相結合。該模型同時考慮單位業(yè)績與員工業(yè)績，各經營單位既可根據市場環(huán)境和經營實際對年度預算額做出相應調整，保證預算的連續(xù)性與科學性;又可根據經營單位內部員工變動情況和員工業(yè)績貢獻對員工個人績效系數進行調整。在經營單位之間，績效考核以經營單位為統(tǒng)一核算單位，單位績效獎金主要依托本單位預算完成情況和經營業(yè)績情況;在經營單位內部，績效考核以員工業(yè)績貢獻為基礎，員工個人系數在本部門績效獎金包內調整，考核方法視業(yè)務部門的性質不同而自主約定。考核期末上級單位對各經營單位各個預算季的預算額予以公示，使各單位相互監(jiān)督，增強預算單位之間的信息透明度，有利于降低預算松弛性。

4.降本增效與保值增值相結合。國有資產保值增值是考察國有資產運行狀況的重要依據，也是考核企事業(yè)單位主要領導工作業(yè)績的重要指標之一。據財政部資產管理司數據顯示，2017年底，我國國有企業(yè)資產總額、所有者權益總額分別同比增長10%、11%。CIECC預算管理與考核激勵模型著眼于控制成本支出，能有效緩解預算上級與預算下級就成本控制目標的“討價還價”的現象，促使預算下級發(fā)揮主觀能動性，確保國有資產得到充分高效利用，使國有資產得以降本增效、保值增值。

（二）CIECC預算管理與考核激勵模型的應用場景

1.從組織結構看，適用于多利潤中心型企事業(yè)單位。多利潤中心型企事業(yè)單位的典型代表是事業(yè)部制企業(yè)，各事業(yè)部是分級管理、分級核算、自負盈虧，這種組織的基本原則是“集中決策、分散經營”。多利潤中心型企事業(yè)單位通過建立利潤中心、授予業(yè)務單位經營權、制定收入利潤考核指標，促進各業(yè)務單位努力實現企事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標。上級單位通過各事業(yè)部的責任考評和財務數據核查，評估各個利潤中心年度目標完成情況，為公司經營管理者的業(yè)績考評及獎懲提供依據。

CIECC預算管理與績效評估模型面對的主要考核對象是以事業(yè)部制為代表的利潤中心。這些利潤中心依據企事業(yè)單位的戰(zhàn)略方針和決策實行分權獨立經營，上級單位按利潤中心貢獻度和預算完成情況決定對事業(yè)部進行考核激勵，同時在各個事業(yè)部之間建立以經營績效為導向的薪酬制度，各個事業(yè)部根據內部經營情況相應建立效益薪酬制度或等級薪酬制度。

2.從發(fā)展階段看，適用于快速成長期的企事業(yè)單位。處于成長期的企事業(yè)單位一般以業(yè)績增長和市場拓展為主要目標，經營過程面臨經營模式困境、市場競爭壓力等許多問題和挑戰(zhàn)，進一步成長受到了人力資源瓶頸的約束，所以成長期的企事業(yè)單位績效考核應強調內部公平性和外部競爭性。成長期的企事業(yè)單位對科學合理的績效管理提出了迫切需求，設計簡單、可行、開放、適應性強的績效考評體系是成長期企業(yè)發(fā)展的必然要求。

CIECC預算管理與績效評估模型從預算管理考核激勵入手，以穩(wěn)定的收入和利潤增長為目標，提出變動獎金與團隊業(yè)績直接掛鉤的考評激勵模式，為成長期企事業(yè)單位實現業(yè)績增長、員工發(fā)展奠定了基礎，短期內可以提升激烈競爭環(huán)境下的生存能力，長期內將逐漸累積內生動力和市場競爭力，實現可持續(xù)健康發(fā)展。

3.從企業(yè)類型看，適用于客戶導向型企事業(yè)單位。客戶需求是企事業(yè)單位經營效益的源泉，以客戶需求為中心的企事業(yè)單位以提高服務質量、提高客戶滿意度和提高服務效率為工作重點。CIECC預算管理與績效評估模型加強了以客戶滿意度為基礎的激勵工資，提高客戶評價和工作技能等方面的要素比重，注重提升客戶滿意度。月度營業(yè)收入的綜合評價是月度績效獎金發(fā)放的直接依據，年度利潤和年度客戶反饋是年度績效的直接依據。

基于CIECC預算管理與考核激勵模型的思考

提高預算編制的全員參與度。要有效發(fā)揮預算管理的激勵和控制作用，應盡可能地使員工參與到預算管理中來。預算編制應遵循 “歸口分級”的編制原則，使員工有更多機會運用自己的專長和能力，體會到自己在預算管理中有更大的主動權，實現員工的自我約束和自我激勵。為最大限度減少“預算松弛”，預算編制在重視“民主”的同時，也要重視“集中”，采用“自下而上、自上而下、上下結合”的預算編制流程。

建立持續(xù)優(yōu)化的績效考核指標。要持續(xù)構建科學合理的績效考核體系，全面系統(tǒng)開展企事業(yè)單位績效考核工作。績效考核指標體系的建立應遵循SMART原則，采取定性與定量相結合的方法，科學分析崗位職責和績效，針對不同崗位實際設計合理的獎勵辦法，同時結合日常考核與年終考核、物質獎勵與精神獎勵，根據外部環(huán)境和企業(yè)經營情況不斷優(yōu)化動態(tài)績效指標體系，實現職工利益與單位發(fā)展的良性增長關系。同時，根據績效考核結果，應用于薪酬管理、晉升調配、培訓教育以及員工個人發(fā)展計劃等領域，滿足職工不同層次的需求，調動員工積極性和創(chuàng)造性。

加強大數據在績效考核的應用。在國有企事業(yè)單位中，傳統(tǒng)的考核方式主要是通過一系列績效考核數據來衡量下級單位的各項具體工作表現。隨著數字經濟的快速發(fā)展，釘釘、微信等網絡化辦公軟件為大數據在企業(yè)經營管理中的應用提供切實有效手段。大數據能有效追蹤經營單位和員工的行為模式，使績效激勵考核機制落實到企業(yè)日常經營中，有利于經營單位對宏觀經濟形勢和微觀經濟行為做出科學可靠的判斷。

參考文獻：

1.劉志遠.林云.現代企業(yè)激勵機制[M].上海人民出版社，1997

2.謝茂拾.我國國有資本經營預算制度的框架設計[J].產權導刊，2005（5）

3.吳曉東.國有資本經營預算績效評價體系研究[J].財經問題研究，2012（10）

4.張?zhí)鞁?國有資本經營預算考核評價的研究[J].新經濟，2016（2）

5.顧明遠.教育大辭典[M].上海教育出版社，1998