房地產企業預算管理的困境及對策探討

譚繼芳

摘 要：企業財務預算是對企業未來一定時期內的采購、生產、銷售等活動在資金方面做出的相關計劃與安排，是企業財務管理工作的重要組成部分，對企業未來經營活動有著直接且重要的影響。為了使房地產企業財務預算更加貼合實際，使其預算管理能夠滿足企業的資金規劃需要，有必要對此類企業預算管理中存在的困境進行探討并尋找出行之有效的對策措施。

關鍵詞：房地產企業 ?預算管理 ?對策探討

相對于其他企業而言，房地產企業有著自身的行業性質和特點，一般來說，其在經營資金占用金額方面較其他企業更大，在資金周轉期間方面較其他企業更長，所以對經營所需的各項資金的計劃和管控的需求也更多，對企業預算管理水平的要求也更嚴。但是在房地產企業進行預算管理的實際操作中，很多企業的預算管理效果不夠理想，還存在著較多的問題和困境。鑒于此種情況，對房地產企業預算管理存在的問題和困境進行專門的探討具有現實意義。

一、房地產企業實施預算管理的困境分析

（一）預算管理在金額確定方面有待優化

在實際操作中，許多房地產企業的預算管理在金額確定方面有待優化，經常出現最終確定的預算指標金額高于實際應有預算指標金額的情況。之所以形成這種局面，主要是由采用的預算方法欠妥當和各預算部門為了減輕自身業績壓力而過分強調困難因素、故意壓低業績指標造成的。一方面，較多的房地產企業所采用的預算方法是按照傳統生產企業的預算模式，即由各個預算部門或單位制定預算草案并上報，經過會議上的討價還價后最終批準確定，與房地產企業的行業特點、生產特征不符。另一方面，各個預算部門或單位往往會從自身的利益角度出發，或是為了較輕松的完成業績任務，或是為了爭取更多的資源支持，在制定預算草案時故意突出困難因素，將相應的預算指標人為的降低，進而造成最終確定的收入預算指標偏低、成本費用預算指標偏高的情況。

（二）預算管理在實施方面協同效應較差

房地產企業預算管理在實施方面協同效應較差是一個比較突出的問題。首先，部分房地產企業對預算管理的認識存在偏差，將其認為只是財務部門負責制定和處理的事務。而事實并非如此，預算管理涉及到企業經營的各個方面，雖然財務部門要對最終預算數據負責，但是僅憑財務一個部門之力也很難編制出完整準確的財務預算。其次，在具體執行方面，由于受前述預算管理觀念的影響，一些房地產企業更愿意將預算管理工作交由財務部門負責具體實施。但是，因為財務預算涉及的單位和部門眾多，許多部門與財務部門又是平級關系而不是隸屬關系，所以財務部門在制定和實施財務預算的過程中困難重重，很難得到其他部門的配合與支持。再次，房地產企業沒有強調預算管理是全面管理和全過程管理，也是協同效應較差的一個原因。

（三）預算管理在業績考核方面措施不當

實施預算管理時，在業績考核方面所采取的措施不當也是許多房地產企業面臨的困境之一。一方面，部分房地產企業制定的業績考核方法和指標過于復雜。這些繁雜的考核方法和指標既讓被考核者難于理解，也讓他們疲于應付，結果是他們更容易忽略需要完成的關鍵目標，從而不能使業績考核發揮應有的作用。另一方面，一些房地產企業雖然可能也制定了合理的業績考核方法和指標，但是在具體實施環節沒有真正落實，沒有嚴格按照既定的方法進行考核，使考核制度不能發揮實效。例如，有的房地產企業在考核方面制定了相應的指標和各自的權重，但是在實際考核時，出于傳統的考核方式、部門工作積極性等多方面的考慮，對于沒有完成業績指標的部門或單位，通常沒有嚴格按照考核制度執行，而這些業績欠佳的單位也往往能夠找到類似借指標這樣的變通方法，這就使業績考核制度喪失了嚴肅性，實際執行效果并不理想。

二、房地產企業有效實施預算管理的對策探討

（一）構建全面靈活預算體系，細化控制各項指標

針對實際預算金額偏離應有金額的情況，房地產企業應構建全面靈活的預算體系，細化控制各項成本費用指標。一是，改變預算制定流程，采用以銷定產、從上而下的預算制定模式。根據各個項目所在地的單位價格和預計銷售面積確定計劃銷售金額，再結合項目內部收益率指標，合理確定各項成本費用金額。二是，以限額為標準，細化控制各項成本費用指標。對于項目總成本，在依據項目收入倒推出項目總成本后，綜合企業項目實際情況、外部相關專業機構的意見和建議等信息將項目總成本合理細化至各個預算明細科目。如果出現實際施工合同與預算明細科目不能一一對應的情況，應該將預算明細科目進一步細分至施工合同。對于項目銷售費用，應根據企業不同項目的實際情況制定相應的銷售費用率（項目銷售費用與項目銷售收入之比），按照已確定的銷售收入計算出銷售費用總額，再將其分配至各年度預算;對于項目管理費用，同樣根據企業不同項目的實際情況，并參考以往經營經驗制定出相應的管理費用率（項目管理費用與項目銷售收入之比），在區分可控費用與不可控費用的前提下按項目建設周期進行總量控制。

對于項目財務費用，因其受資本市場影響較大，企業對其的控制力相對較弱，可以制定多種融資備選方案，根據企業經營情況擇優選擇，并適時地，以可以選擇的最優方案替換次優方案，從而實現財務費用的最小化。三是，要保持整個預算體系的靈活性。

（二）成立預算管理組織機構，全面實施預算管理

房地產企業預算管理協同效應較差的原因在于預算部門或單位之間缺乏溝通協調，因此應在重視和強調全面、全過程預算管理的基礎上成立相應的組織機構，全面實施預算管理。一是，從制度上對預算組織機構做出規定，確保其能夠順利成立并對全面預算事宜進行協調和安排。預算組織機構應為房地產企業的常態化組織部門，一般應有對預算編制和實施負有直接責任的部門負責人參加。要對預算組織機構的功能定位、內部分工、運作流程、決策方式等事項進行明確規定，以使其能夠高效地履行相應職責。二是，在預算管理的事前、事中及事后的各個階段，預算組織機構都應該實施預算管理，發揮其組織協調作用。在事前，應主要由財務部門協調負責，在與其他部門負責人溝通一致的情況下合理確定和細化預算指標;在事中，應由管理、施工、人資等部門對實施過程中出現的嚴重偏離預算指標的情形進行分析，找出實際原因，需要變更預算指標或者運營計劃的，要經過預算組織機構的討論通過方可實施;在事后，要對預算管理的全過程及時進行總結，通過對預算各個環節中出現的不同偏差進行原因分析，為以后的預算管理積累經驗、提供借鑒。

（三）科學制定業績考核指標，嚴格執行考核制度

科學制定業績考核指標，就是要做到考核指標全面、考核方法簡單明確，能夠引導被考核人做出與公司整體業績目標相一致的選擇和行動。在具體業績考核方法的選用上，平衡記分卡是一種應用較廣泛、效果較好的方法，國內諸如萬科、金地等許多房地產公司均有使用。使用此種方法有著較多優點，首先，它可以提供多種考核維度，并且企業還可以根據實際需要增加新的考核維度，使業績考核更加全面。其次，它可以將業績指標分配至企業的各個部門，將每個業績指標設置上相應的權重，使考核更加公平客觀。例如，以平衡記分卡“內部流程”考核維度來說，在這個維度下可以設置“工程進度完成率”、“工作響應時效”等多個業績指標，在賦予相應權重分值后，分別由企業綜合部和主管領導對它們逐一進行評分，從而避免了單一評分所可能產生的主觀性。最后，通過“指標定義”欄對“業績指標”進行進一步的釋義和說明，為量化業績指標提供了可能，能夠使被考核者更容易地理解各個指標的實際內涵。以平衡記分卡“內部流程”考核維度下的“工程進度完成率”業績指標為例，企業可以在“指標定義”欄將其定義為“累計實際工期÷累計計劃工期”，通過這樣定義以后，既對業績指標進行了量化處理，更容易確定其數值，同時也能夠使被考核部門或單位更容易理解。嚴格執行考核制度，就是要嚴格按照各部門或單位實際業績指標完成情況進行考核，真正做到獎優罰劣。要實現這樣的目標，在業績目標制定階段就要著手制定具體的考核方案，例如100%完成業績目標的基準薪酬是多少，每增加或者減少完成10%的業績目標，在基準薪酬的基礎上額外增加或者扣除多少薪酬。考核方案制定完成后，還要及時向全公司上下進行通報，表明公司決策層對嚴格執行考核方案的明確態度，以激勵員工為早完成、多完成業績目標而努力。

三、結束語

綜上所述，預算管理事關房地產企業的經營全局，其制定和落實的優劣對實現企業的經營目標有著重要影響。房地產企業應從整體發展的高度看待和重視預算管理工作，對仍然存在的預算管理困境和問題，要從構建全面靈活的預算體系、成立預算管理組織機構、科學制定業績考核指標、嚴格執行業績考核制度等方面有針對性地進行應對和解決。

參考文獻：

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