航空制造業“兩金”管理研究

任鴻翠 卜興邦

摘 要“兩金”是指企業債權和存貨兩類資產，是企業除貨幣資金以外的最重要的流動資產。適度的“兩金”可以幫助企業維持和擴張業務規模，保障生產經營平穩進行，但“兩金”過多會嚴重占用企業資金。我國的航空制造企業普遍具有“兩金”偏高的問題，嚴重影響了國有企業的市場競爭力。本文選取航空制造業中的T公司作為研究對象，遵循發現問題、分析原因、解決問題的思路，從T公司“兩金”現狀出發，在歸納存在的主要問題，并挖掘產生問題的原因后，基于管理會計在管理應收款項和存貨中的先進方法，提出了降低應收款項和存貨總額的具體措施。

關鍵詞管理會計；航空制造業；應收款項；存貨

對于我國傳統軍工企業而言，當下所處的時期頗為微妙。一方面隨著經濟的高速增長，我國由經濟大國向經濟強國穩步邁進，捍衛經濟強國的地位需要有強大的國防實力。特別是在黨的十八大以后，軍隊改革提上日程，要實現軍隊現代化，體制改革固然重要，但裝備轉型升級更是重中之重，因此，國防工業建設在近十年進入補償式發展階段，軍工企業經營發展也保持較快增速。但另一方面，軍工企業的客戶和經營環境發生了很大的變化，由純粹的計劃機制轉變為日益激烈的市場競爭。國家不斷放開民營企業參與軍工國防建設，傳統軍工企業受到直接沖擊，民營企業借助后發優勢，在有限的軍品市場中分得一杯羹，對現有軍品市場的地位、結構、份額產生重大影響，這也對傳統軍工企業管理提出更加嚴格的要求。企業面臨著縮短交貨周期、提高產品質量、降低生產成本和改進服務品質的壓力。而對債權和存貨兩類資產（簡稱“兩金”）的管理作為企業治理中的一個重要環節，如何改變傳統管理方法，不斷瘦身健體、提質增效，是傳統軍工企業面臨的新課題和挑戰。

所謂“兩金”，是指債權和存貨類兩項資產，國資委口徑的“兩金”包括資產負債表項下的“應收賬款、預付賬款、其他應收款和存貨”。某公司作為航空工業集團的成員單位，其“兩金”管理現狀在航空制造業具有一定的代表性。

近年來，某公司隨著我國經濟和裝備制造業的快速發展，航空產品業務穩步增長，營業收入逐年提升，“兩金”總額也持續攀升。特別是2018年，某公司“兩金”占營業收入比重已升至118%，高位運行的“兩金”成為影響該公司經營質量的“牛鼻子”，對該公司健康快速發展產生了不利影響。國家陸續放開民企參與部分軍工市場，倒逼傳統軍工企業精益管理創新，現階段如何更好壓減“兩金”規模、盤活存量資產、提高資產周轉速度、提升公司運營效率，是其面臨的亟待解決的問題。中共中央、國務院于2015年印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，國資委也于同年6月針對央企“兩金”占用問題下發專門通知，決定開展兩金占用專項清理工作，要求企業壓減“兩金”規模。在這樣的新形勢下，控“兩金”、增效益，對航空制造企業激活存量資產、提高資金配置效率、促進國有資產保值增值，更好踐行航空報國與航空強國使命，具有重要意義。

就整個航空制造業而言，國內企業有上百家，大多為國有企業，因此管理模式存在諸多相似之處，雖其“兩金”狀況和管理方法各有不同，但也存在諸多共性。

（一）運營管理重任務交付，輕節奏統籌

國內航空產品制造企業大多為軍工企業，航空報國、航空強國的愛國主義情節較重，逐步形成了不惜一切保交付的經營理念。且受產品生產周期、軍方結算慣例等因素影響，迫使企業為保交付大規模、持續性墊資投入原材料等資源，導致“兩金”規模不斷上漲。企業從上至下均以科研生產馬首是瞻，忽略了在生產、交付、結算等方面的節奏統籌，大大降低了資產的運營效率。

（二）業績評價重規模效益，輕質量效率

多年來，國資委對國企業績評價指標設定方面，反映規模和效益的指標偏重，如營業收入、利潤總額、資產保值增值等；而反映運營質量和效率的指標偏輕，如總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率等，導致國企普遍強調將企業做大而非做優做強。

（三）組織結構強專業管理，弱相互融合

長期以來，我國航空工業集團及其下屬企業，自上而下多為職能制組織結構，這種組織結構適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點，能充分發揮職能機構的專業管理作用，但缺點也很明顯，它弱化了集中領導和統一指揮。而“兩金”管控需要深入的跨部門協作和高度的業財融合，顯然，職能制的組織結構并不利于“兩金”的有效管控和壓降。

（四）管理方法多局部突破，少全局統籌

“兩金”壓降需要在內部和外部、成本與效益之間做出權衡，從而達到相互之間的最佳結合。

眾所周知，我國大部分航空制造企業追根溯源是“一家人”，削弱了各企業對市場管理與內部機制協調的能力。目前，大部分航空制造企業的“兩金”管理仍處于解決局部問題的階段，按下葫蘆起了瓢，缺乏整體的、長期的控制方法，導致“兩金”規模此消彼長。市場競爭將促使航空制造企業苦練內功，努力提高運營質量和效率，真正將自己作為市場的獨立個體參與到激烈的競爭中去。

（五）信息化管理多模塊應用，少體系設計

受資金投入、人才缺乏、觀念落后、基礎條件等諸多因素影響，航空制造企業中信息化開發與應用的水平參差不齊，仍有很大一部分企業的信息化建設，只解決了部分業務模塊的開發與應用，缺乏對企業運營所需要的，整體的、精益的、內外信息共享的、頂層的設計和推進，導致企業對市場預判嚴重依賴經驗，而非數據；排產、采購、生產往往只能做到“差不多”，無法對每一項“兩金”資產進行精益管理；企業內外信息共享滯后，各業務部門之間、與供應商和客戶之間缺少信息的及時流通，無法應對瞬息萬變的市場等，導致“兩金”出現越降越多的怪象。

（一）某公司概況和行業“兩金”現狀

某公司是以航空儀表制造為主的國家大型制造企業，擁有雄厚的自主創新、設計開發和生產制造能力。其產品以航空產品為主，涵蓋機載系統產品、敏感元件、傳感器、環境探測等多個高新技術領域，建有省級技術中心、國內先進傳感與測試技術聯合實驗室。某公司航空產品收入占比95%以上，近四年某公司年均“兩金”占營業收入比率為111%。

以某公司為例，財務部門作為管控“兩金”的牽頭單位，負責上承集團指標，下啟分解落實。該公司應收賬款管理主要由市場部門負責，存貨管理則貫穿生產經營各個環節，牽涉的部門頗多，其“兩金”管理組織架構如圖1所示。

中航航空電子系統股份有限公司是隸屬于中國航空工業集團公司的國有控股上市公司，所屬成員單位30家，其中產權所屬企業11家，受托管理企業及科研院所19家，在行業內部具有很強的代表性，其“兩金”指標可作為行業平均水平參考。如以上圖表所示，2015—2018年，中航電子的應收款項總額“一路高歌猛進”，年均增長12.58%，周轉率提升0.17次，占流動資產比基本持平，占營業收入比年均增長8.55%；存貨總額也“不甘落后”，年均增長10.18%，周轉率小幅上漲0.05次，占流動資產比略有下降，占營業收入比年均增長6.24%。

（二）某公司“兩金”現狀

自國資委于2015年發文要求降“兩金”和集團公司布置工作后，某公司綜合運用多種方法，經過四年努力，應收款項規模得到有效控制。在營業收入穩步增長的情況下，作為敏感資產的應收款項呈現負增長。在公司戰略的指引下，為保障平衡生產、平衡交付，2018年公司管理層對投產策略進行了調整，根據市場預期進行大量的預投產，導致在產品同比形成100%的增長。

如以上表所示，四年中，某公司營業收入年均增長4.80%的情況下，應收款項年均下降1.73%。截至2018年底，某公司應收款項總額占營業收入比為66.63%，較2015年下降15.42個百分點，占流動資產比為39.27%，周轉率也從2015年的1.3次增加到2018年的1. 52次，各項指標均好于行業平均水平。而該公司存貨卻以年均20.14%的速度增長，增速遠超營業收入和流動資產，周轉率較2015年減少0.72次。與行業水平比較，該公司存貨增長速度過快，占流動資產和營業收入比均高于行業平均水平，但由于銷售規模較小，存貨周轉率仍略高于行業平均水平。綜合來看，“兩金”總額隨著營業收入的增長而增長，占流動資產比年均下降1.31%，占營業收入比也只是小幅上漲，反映出某公司近四年“兩金”管控收效顯著。

（三）某公司“兩金”管理存在的問題

1.某公司應收賬款管理存在的問題

一是應收賬款“吸收”大量收入。由于某公司賒銷規模龐大，雖然四年中應收賬款逐年減少，但其規模仍然較高，且收賬期長，周轉率低，公司大部分收入沉淀在應收賬款上，導致利潤表與現金流量表差距很大，可動用流動資金匱乏，企業需大規模融資，加重財務負擔。

二是往來賬賬差大。某公司大部分產品在集團內部銷售，由于客戶驗收未完，或是由于部分客戶為“掩蓋”存貨的增加而長期不掛賬，導致雙方賬賬不符，甚至與部分大客戶的賬差在千萬元以上，嚴重影響市場部門的收賬工作。

三是小金額應收賬款多。該公司對小客戶的零星銷售業務關注度低，銷售人員針對小客戶的收賬積極性不高，導致大量小額應收賬款積少成多，賬期不斷延長，像雪球一樣越滾越大，最終成為企業不得不重視的問題。

四是缺乏定期清理機制。該公司對債權的定期清理要求不明確，長期不清的高額債權，如同一把高懸在企業利潤之上的 “達摩克利斯之劍”，一旦“潛虧”因素大量釋放，將導致企業利潤劇烈波動。

2.某公司存貨管理存在的問題

一是計劃管理失控。某公司為保證軍品配套任務及時交付，從訂單到生產計劃再到采購計劃，層層放量，一直維持較高的存貨儲備，存貨周轉率低。且對生產車間未進行限額領料的控制，除少數價值昂貴的精密元器件領用有數量限制外，其他基礎原材料的領用數量權限在車間，大量原材料領用后進入車間形成在產品。

二是存貨管理信息化水平低。某公司存貨種類繁多、價值差異大，從原材料到產成品多達萬余種，存貨管理任務繁重，工作復雜。但該公司存貨信息化管理建設較晚，目前仍不能滿足財務精細核算要求。且財務部門在公司存貨管理中參與度低，話語權弱，不能有效推動相關指標分解落實。

三是各部門存貨管理目標矛盾。從企業存貨管理現狀來看，采購部門希望采購大量的原材料和半成品，避免因存貨短缺造成停工，并能獲得價格優惠和減少采購費用開支；生產部門希望持有較高的存貨水平，以保障連續生產的需要，同時可掩蓋生產質量問題和生產的低效率；市場部門也希望企業存有大量存貨且產品存貨品種齊全，可以實現均衡交付，必要時還可搶占市場，以避免缺貨損失；而財務部門為減少資金壓力和貸款利息則希望存貨占用資金越少越好。

四是不良資產未及時清理。某公司是多品種、小批量的生產企業，并有大量的科研任務，存在諸多產品淘汰、訂單取消、設計變更、原材料超期等情況，形成存貨的長期積壓甚至報廢，但鑒于諸多不確定因素，企業很難下決心進行清理處置，導致呆滯存貨長期得不到清理。

（四）某公司壓減“兩金”所采取的措施及建議

1.某公司壓減應收賬款的措施

針對應收款項，近年來，某公司按照“控增量，降存量”的總方針，強化財務基礎管理，狠抓貨款回收工作，在此基礎上逐步核銷不良賬款，降低應收款項總額，并在工作中探索總結出一套切實可行的方法。

（1）加強業財配合，狠抓貨款清收

收款工作涉及一系列的法律問題、經濟問題和技術問題。某公司從內部管理入手，制定一系列保障措施，主要包括：

一是在企業內部營造以市場為導向的客戶觀，認真分析客戶需求，針對客戶合同齊套性、交付平衡性等要求，有效協調內部資源，做好排產工作，大幅縮短同架次配套產品入庫周期。與此同時，解決客戶關注的交付進度和產品質量問題，縮短產品返修周期，為貨款回收做好保障。

二是加大與客戶的溝通協調和對賬力度。市場部門緊盯發出產品到貨驗收情況，確保第一時間解決影響發票掛賬的問題，保證發出商品貨款及時掛賬；財務部門派出人員前往客戶所在地對賬，并積極處理歷史賬差，該公司近三年對賬率平均在80%左右，并全部進行了書面確認，為市場部門催收貨款奠定了很好的基礎，同時也有效防范了壞賬風險。

（2）積極創新方法，改善管理體制

鑒于航空制造業現有的銷售體制及我國軍方采購付款模式在短期內很難有根本轉變，因此賒銷不可避免，但企業可以健全公司內部應收款項管理體制。某公司借鑒存貨ABC管理法，建立應收款項ABC管理法，把客戶分為A、B、C三類，將年賒銷額在2000萬元以上的客戶劃為A類，2000—500萬元的客戶劃為B類，500萬元以下的劃為C類，A類客戶每年對賬一次，B類客戶每兩年對賬一次，C類客戶每三年對賬一次，以此確保雙方賬賬相符，為收賬部門收款提供便利。

（3）完善銷售管理，控制增量應收賬款

市場部門會同財務部門，制定合理的信用評級政策，依據客戶經營狀況和財務狀況，使用5C評分法，從客戶的品質（Character）、能力（Capacity）、資本（Capital）、抵押（Collateral）、條件（Condition）五方面入手，根據企業對不同項目的重視程度，賦予其不同權重，結合掌握的相關信息，對每一項打分，評估企業償債能力，依此對客戶授信。對于民營企業，堅持收益與風險對等原則，嚴格控制賒銷，根據客戶的預計全年購貨量和該產品的邊際貢獻率測算企業從該客戶處可獲得的收益額，以該收益額作為每次該客戶的賒購限額，堅持做到前賬不清，后賬不賒。

（4）強化賬齡管理，消化存量應收款項

財務部門對賬齡較長的應收賬款、預付賬款、其他應收款進行逐筆核查分析，明確發生時間、業務內容、責任部門、經辦人等信息，按清理可能性進行分類。針對賬目清晰、企業信用信息正常的客戶給業務部門下達清理通知，明確獎罰規則，定期檢查完成情況，兌現獎懲。針對賬齡過長、企業信用信息異常的客戶列入核銷計劃，多方取證，規范履行內部決策程序，進行核銷處理。經過近幾年不斷加強賬齡管理，積極消化存量應收款項，其賬齡結構得到很大改善。

2.某公司壓減存貨的措施

（1）設計環節

一是積極推進標準化工作，探索設立“原材料優選目錄”，提升材料通用性。產品設計時，要求設計人員優先選用目錄中的原材料，盡可能使用標準件（材料）和通用件（材料），減少原材料采購品種，提高原材料議價能力，限制存貨儲備數量，降低積壓報廢風險。

二是把成本控制點前移至設計環節，大力提倡限成本設計，設置成本工程師崗位，對因過度設計和由于設計缺陷而反復修改從而造成資源浪費的責任人追究責任，并給予相應處罰。

（2）采購環節

一是推動落實以銷定產、以產定購，在滿足生產需求的情況下，嚴格按計劃采購，避免層層放量，同時利用歷史數據求得經濟訂貨量EOQ、安全庫存量和最佳再訂貨點，降低存貨儲備和資金占用。

二是針對進口的核心元器件，積極推進國產化替代，規避西方國家的技術轉移管制、貿易壁壘和由于需大量儲備導致的流動資金占壓。

（3）生產環節

一是不斷加強生產組織管理，大力協調各生產流程、充分調動公司內部閑置資源，降低在制品占用比例，縮短生產周期。同時要建立健全定額制度，嚴格控制多余投入，對超出定額的耗費、浪費，嚴肅追責。

二是加快推進生產過程信息化管理，結合成本精益核算做好統籌設計，打通各系統的“任督二脈”，提升集成性和數據共享度，改變公司存貨管理現狀，全面提升各相關部門的存貨管理水平，避免計劃部盲目排產、各車間盲目生產、采購部盲目采購。

（4）庫存管理環節

一是落實好現有訂單，產成品及時發貨，降低庫存形成收入；對庫存老舊型號的材料，在積極銷售的同時可改制或處置，對生產累積的種類多、價值小的尾貨，可及時按低效無效資產處置，防止繼續貶值。

二是為更好管控國有資產，公司不斷健全存貨定期盤存制度。由財務部牽頭對原材料、在制品、產成品等進行定期盤點，定期分析存貨賬齡和狀態，落實好定期清理不良存貨制度。

3.壓減存貨的建議

（1）建立存貨的ABC管理體系

按存貨的重要性實行ABC管理法，區分“關鍵的少數”和“次要的多數”，將重點產品和核心零部件作為A類存貨，嚴格按照訂單和品種進行點對點管理；將一般產品、主要零部件和配套件作為B類存貨，分類管理；將一般零部件、輔料等作為C類存貨，該類存貨數量多但價值小，采用總額控制。同時建立定期分析機制，動態管理三類存貨。

（2）優化成本核算辦法

公司應改變成本核算辦法，由完全成本法轉為變動成本法。在變動成本法下，產量的高低與存貨的增減對企業的利潤均無影響，所以當銷售的品種構成、銷售價格、單位變動成本不變時，企業利潤只隨銷售數量的變化而變化，銷售量大則利潤高。在這種信息的驅動下，管理層必然更加重視銷售環節，把注意力更多地集中在分析市場動態、開拓銷售渠道、搞好售后服務等方面，從而防止盲目排產、盲目采購。

（3）對接國際先進理念，探索零存貨管理

隨著人們對生產過程控制能力的加強，要求存貨管理的每一個步驟都應是滿足生產經營所必須的，即產品按顧客要求的時間交貨，材料按生產需要送達，在此趨勢下，適時生產應運而生。適時制與零存貨相匹配，后者則要求企業按需引入存貨，并通過不懈努力去減少存貨、減低存貨成本。

某公司作為加工裝配生產企業，每個產品要經過多道工序加工，企業在引入零存貨管理的前期，由于管理流程尚需完善，各生產車間之間、車間的各工段之間、采購到生產再到銷售之間尚需磨合，故應由計劃部門牽頭采用推動式生產系統。當零存貨模式在全公司調試完畢后，可逐步由推動式生產系統轉換為拉動式生產系統，將生產計劃與工作指令的發出權利下放車間。當然，在生產環節運用拉動式生產系統后，可將其向銷售和訂貨領域拓展。即企業首先根據訂單確定最后一道工序的生產數量，再根據最后一道工序的生產數量倒推前一道工序需要的加工數量，以此類推，最終確定原料采購量，真正實現以銷定產、以產定采。但在此過程中，要特別注意避免出現“牛鞭效應”。

在零存貨管理體系下，某公司可在詳細審查供應商資質、檢驗材料質量后，與部分供應商建立長期合作關系，可進一步與有合作關系的供應商建立原材料庫存量時時監測系統，必要時可與供應商分享生產計劃，方便供應商及時了解企業原料庫存情況，在材料不足時及時發貨。可與供應商建立“月內隨時發貨，月末集中結算”制度，生產車間用多少料，開多少票，減少供應商盲目發貨的可能性。但應注意的是，零存貨并非無存貨，某公司有部分元器件和材料在國內無供應商，需從國外進口，對于這部分原材料，要在條件允許時適量進口儲備，減少不必要的缺貨損失。

在生產車間內，探索建立無庫存工段，使其在一定程度上起到倉庫的作用，出口存放處放置本工段加工完畢的在產品，入庫存放處放置從上一工段流轉過來的在產品和原材料等。工人看到其生產的在產品還沒有被下一工段所用，就不會盲目生產。之后逐步減少工序間的在產品庫，使倉庫逐步消失，以實現無庫存生產。

當然，為適應零庫存管體系的實施，企業需要大力進行員工培訓，強調全體員工的積極參與。在生產中必須嚴保產品質量，將原先的生產-檢驗-交付的事后檢驗逐步轉變為事前預防的全面質量管理。組織技術員和一線工人編制清晰易懂的生產操作手冊，將各工藝流程標準化，從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現不合格品。其原則是：開始就把必要的工作做正確，強調從根源上保證質量。

但應特別注意的是某公司的保密屬性，堅持國家利益高于一切，上述所有措施都要在國家保密規定的范圍內實施，要堅決執行中央和上級有關安全保密工作的部署和要求，切實維護國家安全和利益。

（五）某公司“兩金”管理值得借鑒的經驗

某公司是新中國成立后建立的第一家航空儀表制造廠，至今建廠近70年，作為老牌國有企業，其“兩金”現狀在集團內部具有很強的代表性。窺一斑而見全豹，本文立足某公司，放眼中國航空工業，力爭為航空制造企業提供壓減“兩金”的經驗。

一是加強“兩金”精細化管理和績效考核。航空制造企業需積極轉變管理意識，在完善財務管理體系基礎上，加大“兩金”管控力度，推動其“兩金”管理朝著精細化方向發展，確保存貨占用資金及應收款項“一項一策”，每個相關部門的工作人員均明晰自身需承擔的責任，確保人人頭上有“兩金”壓降管理指標。同時國有制造企業需加大業務激勵力度，針對保質保量完成各項管理任務的部門及個人給予獎勵，調動職工“兩金”管理積極性，引導其優化配置企業發展資源，落實“兩金”管控目標。

二是強化業財融合和信息化建設。企業應將信息化建設作為一把手工程，打造富有交互性、關聯性的財務管理平臺，整合企業各職能部門信息，打破信息壁壘，消除信息孤島，實現信息共享，為企業高效推行各項“兩金”壓控決策奠定基礎，其中企業財務部門需積極參與到業務部門“兩金”壓控管理進程中，發揮其財務管理能效，加強企業業務與財務的融合，確保業務信息、財務信息得以共享。

三是大力發揮財務部門在“兩金”管控中的作用。國資委和集團公司的“兩金”管控指標通過財務部門層層傳達，各成員單位財務部門應負責上承集團指標，下啟分解落實，成為“兩金”管控工作中的“領頭羊”。公司各項數據指標最終匯集于財務部門，財務人員要更好利用相關數據，時刻掌握公司“兩金”狀況，做好“兩金”管理頂層設計工作，不斷加強工作積極性和夯實財務基礎工作，避免出現“會計核算有余，財務管理不足”消極現象。

“兩金”作為企業資產的重要組成部分，在企業經營活動中具有舉足輕重的地位，壓減“兩金”規模往往是牽一發而動全身。國有企業由于歷史原因和管理體制落后，“兩金”規模普遍較高，某公司作為航空制造業中“兩金”問題較為典型的企業，對其現狀進行研究，深入剖析原因，并找到切實可行的解決辦法，更好地從根本上提升“兩金”管控能力。這對于集團公司內兄弟單位和集團外部其他航空制造業企業具有很強的借鑒價值。同時對于提高企業資產周轉速度，提升企業運營效率，增強國有企業市場競爭力具有重要意義。

但需要注意的是，由于國有企業現有體制機制很難在短時間內得到重大改變，特別是對于那些大型綜合性制造企業，降“兩金”將是一個長期、系統的工程，相關方法還有待進一步完善總結。要進一步提升我國綜合國力，必須大力發展實體經濟，堅定不移發揮國有經濟主導作用，做強做優做大國有企業，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力，主動適應和引領經濟發展新常態，為促進經濟社會持續健康發展、實現中華民族偉大復興中國夢做出積極貢獻。

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（審稿：張功富 編輯：賈璐）