集團公司資金管理模式研究

摘要：當前在世界整體經濟下滑的趨勢下，企業所面臨的市場環境波動性較強，不但直接給集團企業發展帶來動蕩，同時也通過金融市場給集團企業資金流動性帶來較大的沖擊。再加上處于信息時代，同行業公司之間的競爭逐漸同質化。在這樣的背景下，加強資金管理不但能夠提高企業管理水平和風險防范能力，同時也能提高企業核心競爭力。本文以金屬采礦集團企業為例，從資金規劃、控制以及監督幾個角度分析集團企業資金管理中存在的問題，并針對問題提出相關優化策略。

關鍵詞：集團企業;資金管理;優化途徑

一、金屬采礦集團企業加強資金管理的重要性

資金管理可以理解為企業通過資金規劃、控制、監督等手段使資金保持恰當的流動資產水平，在資金安全性、流動性和收益性中找到平衡點，從而在提高資金效率的同時推動企業實現可持續發展。

金屬采礦集團企業屬于資金密集型公司，在采礦設備、探查設備等的配置上需要投入大量的資金，而且金屬采礦集團企業作為整個產業鏈的上游供應方，其和制造業、建筑業等下游產業間有高度關聯，產業鏈資源的強化和集中同樣也需要大量資金的投入。但金融危機爆發后世界整體經濟走勢疲軟，商業銀行銀根緊縮，銀行放貸采取緊縮政策，增加了企業融資難度和融資成本。此時，若集團企業資金管理不善帶來的風險將可能引發一系列財務風險，比如投資決策失誤引發的盲目擴張或保守使企業存在資金鏈斷鏈或利用率過低的風險：集團各下屬公司資金調動不科學引發的籌資和資金盈余共存的問題等。不但影響企業資金利用率，而且導致集團企業資金存在安全風險。完善的資金管理體系給企業帶來諸多優勢，包括：1.優化資金配置，合理凋動各部門資金。2.明確資金管理目標，提高資金利用率。3.提高企業投融資效率，優化企業資本結構?？梢娂訌娰Y金管理是集團企業現階段企業管理的重點內容，也是必然趨勢。

二、金屬采礦集團企業現代化資金管理體系構建中存在的障礙

當前我國集團企業資金管理模式可以分為集權式、分權式以及集權式和分權式相結合三種，而在日常應用中為兼顧母公司和子公司各自利益以及提高子公司經營積極性，集團企業常采用集權和分權相結合的資金管理模式。在這種模式下母公司和子公司保持動態平衡，子公司除了享有白行管理日常經營支出外，對于重大資金支出也可以派代表去母公司參與討論，大大提高了集團企業資金的利用率。但從實踐來看集團企業資金管理效率還有較大的提升空間，其在資金管理中還存在不少問題。

（一）基于資金規劃的角度

資金規劃主要是指集團企業針對資金使用所制定的各項計劃，資金規劃的合理性直接關系資金配置問題。而在具體操作中集團企業還未建立完善的全面預算管理體系，系統信息化不足，集團投資決策等各項資金規劃缺乏全面的數據支持。再加上復合型會計人才培養緩慢，難以對集團企業對外投資和對內投資可行性報告進行分析，無法給集團管理者提供決策有效性分析報告，從而使集團所規劃的資金使用計劃和各項目實際資金需求存在差異，資金利用率得不到保障。

（二）基于資金控制的角度

資金控制主要指集團管理層、財務人員采取一系列措施、方案對資金運動以及日常財務活動進行管控。集團企業的資金運轉既包含在母公司日常經營活動的運轉，也包含各子公司資金運轉。多數集團企業擁有多個下屬機構，而業務、規模上的差異使子公司間、子公司和母公司間的資金管理形式存在一定的差異，各成體系，難以制定統一的管理標準，加上數據還未實現完全共享，集團企業對資金的控制并不到位。

（三）基于資金監管的角度

當前我國法人管理機制還不健全，集團內部缺乏完善的財務約束機制，且現有資金監管主要集中于基礎收支情況，而且多由財務部門負責，其他部門參與度較低，無法對集團資金運轉情況進行全方位、全員參與的監管，導致集團總部對下轄企業的資金運轉情況實施有效的監管，賬外資金、管理真空問題層出不窮。

（四）基于資金考核的角度

相比考量資金利用效果，集團企業更重視資金的投融資活動，使企業相對忽視對資金利用效果的考核，評估指標單一，無法準確反映出集團企業資金的利用效果。集團管理者主觀認為現行資金管理形式、制度等可以滿足實際需求，進而逐漸忽視資金管理體系的改革和創新，增加企業資金管理風險。

三、集團企業加強資金管理能力的有效途徑

通過對集團企業資金管理問題的進一步分析，針對企業資金管理能力的提升提出以下對策建議。

（一）構建良好的內部環境

集團企業在完善資金管理體系時應先從內部環境的構建出發。首先，組織各層級人員學習資金管理知識，必須確保各公司高級管理者認識到資金管理的重要性，將其提升到戰略高度，制定準確的資金管理目標，并樹立集團整體效率優先理念：確保普通職員認識到自身在資金管理所擔任的角色，從而積極參與資金管理，同時以相關制度自我約束行為，促進資金管理決策計劃的落實。其次，加強對會計人員綜合能力的培養，促使其從“配合型”轉向“主動型”，從“核算型”轉向“管理決策型”，提高會計人員學習能力，準確把握和企業發展相關的政策要點，并從中篩選出自身企業發展的內容，為企業決策提供有效支撐。

（二）完善資金管理制度

現階段可供集團企業選擇的資金管理模式包括結算中心管理模式、內部銀行管理模式、財務公司管理模式以及現金池管理模式，各集團企業根據白身經營情況、業務特點以及組織結構形式選擇適宜的管理模式。但企業想要實現全面集中管理資金必須有完善且可行的管理制度。首先，虛心學習同業管理模式和制度架構，取其精華，并在結合自身發展戰略和經營情況的基礎上借助相關政策、規章的指引和指南對自身制度架構進行完善和細化。其次，借助監督評價機制對制度有效性進行評估，并根據評估報告進一步完善資金管理制度。

（三）建立健全監督和評價機制

監督評價機制主要是對企業資金管理情況進行全面監管，提高事中環節的資金控制，并評價資金管理制度的有效性。首先，在監督力度和范圍的完善上集團企業可以結合內部控制，以內部控制為監管基礎，將監管范圍拓展到經營各活動。并通過內部控制落實權責發生制，將監督范圍拓展到人員行為規范方面。其次，在評價效果上企業可以從風險控制體系出發，借助風險識別、評估以及應對三環節衡量資金管理過程中存在的風險威脅度對其進行成因分析，并為管理人員提供風險應對方案，提高問題解決效率。

（四）實施全面預算管理，提高資金利用率

在現代化企業管理理念下，對資金的控制應集中到事前階段，因而加強預算管理是企業有效管控資金的重要手段。當前企業預算管理應用效果不強的主要原因是預算編制依據不全面、預算執行力度不強，所以企業應落實全面預算管理。首先，加大在系統建設上的投入，在集團內部構建虛擬共享平臺，各系統實現數據共享。其次，加強預算審批控制以及資金使用分析，嚴格按照規章制度進行。再次，加強預算執行分析，實時對比實際數據和預算指標，對出現的偏差進行因素分析，及時督促人員糾正，對于需要進行預算調整的報經預算管委會審批，必須按預算審批程序上報上級部門批準追加預算后辦理，杜絕無預算、超預算的資金支付。最后，加強預算評價。在當前預算管理運行結束后，通過對比前后資金支出、成本控制效果等對整體預算控制效果進行分析，作為下期預算調整依據。

（五）加強信息化建設，提高數據質量

在實現數據共享階段集團企業可以從以下幾方面出發：首先，加大在信息化建設上的投入，及時引進先進的管理系統。其次，加強對大數據技術的運用。在大數據的處理過程中集團企業應將云計算等大數據技術引入資金管理系統構建，由信息部門按照資金管理組織體系對系統流程進行優化。若集團企業自身不具備系統研發能力，企業可以通過“進入系統+聯合研發”的方式，即先引入市面上適用于本集團業務發展的財務系統，再邀請專業機構通過對財務部門和業務部門提供的工作流程進行梳理后完善系統程序和模塊，填補資金管理漏洞。

四、結束語

集團企業在資金管理中存在的問題已經嚴重威脅企業的進一步發展，新時期企業必須加強內部環境、資金管理制度、監督和評價機制以及信息化系統等多方面建設，并借助全面預算管理加強資金預算控制，如此才能提高資金利用效率，從而促進集團經營的穩健性。

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作者簡介：

戴偉力，紫金礦業集團股份有限公司廈門分公司，福建廈門。