企業集團實施戰略成本控制與管理研究

楊陽

摘要：隨著現代經濟的飛速發展，企業迎來了巨大的發展機會，同時，發展伴隨著競爭，在這樣的情況下，企業集團能否占據競爭的優勢地位取決于其戰略實施和成本控制執行情況，其中，戰略導向逐步滲透進成本管理是非常重要的。企業應從成本的角度看問題，制定并優化企業的經營戰略。本文主要對企業集團實施戰略成本控制與管理方面進行分析和探討，并制定了相關對策，希望能夠對我國企業的戰略成本控制提供有益探索。

關鍵詞：企業集團;戰略;成本控制;管理

企業在快速發展的同時，不得不面對日漸激烈的市場競爭，企業想要在競爭中生存下去不被淘汰，甚至在同行業中占據有利地位，提高自身的市場影響力，必須對成本控制予以高度重視，并實施適應市場環境的企業戰略。因此，從戰略視角看，實施戰略性的成本控制和管理是十分重要的。目前，戰略成本控制管理已經逐漸成為了企業集團管理的核心。

一、我國現今的企業集團發展狀況

企業集團是指以資本為主要連接紐帶的母、子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他企業機構共同組成的具有一定規模的聯合體。在管理體制上，企業集團中的成員企業保持相對獨立，但是又能夠進行統一領導和分層管理，建立了集權和分權相結合的領導體制，在規模和基礎上，企業集團的規模龐大，實力深厚，能夠實現跨部門、地區、國家運營。

在我國，多數企業集團是在大中型國有企業的基礎上發展起來的，還有一些企業集團是通過私營企業不斷發展壯大起來的，相對于那些小規模的企業來說，企業集團在管理結構、組織規模、經濟實力方面都更具優勢，在成本控制方面更具科學性。但從國際角度看，我國的企業集團存在一定差異，我國的企業集團大多都帶有濃厚的國有的性質，在企業的權利方面，集中的股權很難實現獨立經營。在我國，企業集團的基礎是非產權，而國際上是以資本為基礎，這就導致我國的企業集團面臨著很大行政干預成分，對企業集團的發展造成一定影響，而且，我國的企業集團缺乏戰略發展意識，對長期發展缺少應有的關注，成本控制也無法和國際企業比肩。

二、企業集團在實施戰略成本控制和管理時的問題

（一）戰略成本控制的意義

戰略成本是在成本管理中導入戰略管理的思想，實現戰略意義上的功能擴展，實行戰略成本控制，要求企業使用戰略成本的方法，分析成本動因，對成本加強控制，達到降低成本提高經濟效益的目標。

（二）企業集團在實施戰略成本控制和管理時的問題

1.缺乏對成本的細化分析

成本分析對于成本管理控制具有重要意義，由于每一個環節都會涉及到成本問題，成本分析對企業的發展起著重要的作用，涉及了全部的技術范圍。不過，很多企業集團對成本分析的重要性認識不足，在進行成本分析時也存在著一定問題，從而無法覆蓋和貫穿整個生產經營成本管理范圍，并且缺乏嚴格的監督和管理。

2.成本控制的側重點不合理

在進行成本控制時，企業集團往往更側重戰術執行層，這就導致了企業集團層面的成本控制與戰略高度出現了脫節現象。想要順利地進行成本控制工作，就必須對企業的核心發展戰略進行透徹的分析，明確在工作中需要側重的方向，構建企業集團各層級之間工作關系網絡，確保各層級能夠相互協作，共同發展。

3.企業集團成本控制工作沒有結合成本動因

在進行成本控制的過程中，規模效應是企業擴張的成本動因，然而很多企業集團只注重形式上的表面工作，忽視了本質的發展，一味的追求量的增大，最終導致規模效應在企業集團中沒有發揮作用，不僅增加了企業的成本，還影響了企業的市場競爭力。

三、實現戰略成本控制與管理的有效方法

（一）提高企業集團的戰略意識

我國的企業集團大多數都是依靠大中型國有企業成立的，在傳統的國有思想的影響下，這樣的企業集團對戰略意識普遍缺乏關注，所以，企業集團為提高自身的行業影響力，需要對戰略意識進行研究和探討，宣傳發展戰略意識的重要性，保證企業集團的管理人員能夠清晰的明白戰略意識的重要性，掌握戰略成本控制的核心內容，發揮出成本控制的重要作用。

（二）轉變企業集團的成本管理觀念

隨著企業經營環境等因素的變化，企業集團的成本管理觀念也應進行轉變。傳統的成本管理只注重成本核算，且核算重點在產品的制造過程。企業的成本管理必須由注重核算向注重成本控制轉變，同時，管理者不僅要關注產品制造成本，更應關注產品設計、生產線布局、設備升級、生產準備、質量控制、營銷、售后服務等一系列作業環節發生的所有資源消耗，建立起基于價值鏈的成本管理觀念。

（三）構建完善的成本管理系統

構建完善的成本管理系統，需要對企業的戰略目標進行定位，選擇最適合企業，具有科學可行性的戰略定位，從而為成本管理工作奠定堅實的基礎。完善的成本管理系統，要求企業結合外部環境需求、戰略管理目標、行業特點、產品結構等選擇適合自身的成本管理工具方法，在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等一系列管理活動。

受市場競爭日益激烈的影響，企業集團為了降低市場價格波動對自身帶來的損失，應制定包含研究與開發、工程、供應、生產、營銷、財務、信息等各部門完善的監督和成本管理體系，確定每個部門乃至每個崗位的職責，通過嚴格的規范，有效落實成本管理。構建風險評估機構，提前對未發生的事情進行預測，在企業遇到風險時能夠及時做出應對，將企業的風險降到最低。

企業集團要想在同行業的競爭中不斷前進，需要不斷提高創新能力，緊跟市場發展的腳步，加大產品研發投入，完善生產線規劃、產業布局，不斷提高產品質量。供應部門可以通過長期合同、戰略聯盟、參股、合營等多種形式與供應商建立良好合作關系，降低采購成本，保持原材料穩定供應。準確全面的數據統計是有效成本管理工作的前提，生產部門應充分利用信息化、智能化工具，詳細記錄并全面跟蹤每一項作業的生產信息，對其整理、分析，及時發現并解決生產異常情況。財務部門需設立專門的成本核算崗位，成本核算人員在了解生產工藝流程、產品結構的基礎上，準確核算產品成本，進行成本分析與控制。在成立核算部門的基礎上，還應成立企業集團的監管部門和信息意見反饋部門，在企業集團內進行監管，能夠盡早的發現成本控制過程中的失誤，及時解決工作中的問題，使成本管理工作順利進行。信息反饋部門主要是針對員工提出的意見做出細致分析和回應，員工是最能發現企業問題的人員，企業集團應該給予員工應有的尊重和重視，在員工提出意見時認真總結歸納，保證員工的工作積極性，通過員工的反饋，企業集團能夠有針對性的進行改善，從而更好的完成成本管理工作。

（四）有效利用價值鏈分析等管理工具

使用有效的控制方法和價值鏈分析是戰略成本管理的重要工具。現代企業管理不能僅局限于傳統意義上的生產、經營，而要關注研發、設計、生產、營銷、售后等一系列作業活動構成的內部價值鏈及企業與供應商、銷售商、顧客等上下游之間的作業鏈。通過識別價值鏈中的主要活動，并分解到具體作業，對每項價值活動及影響因素進行成本動因分析，識別出具有成本優劣勢的作業，針對具有成本優勢的作業，推進價值活動的優化與協調，保持持久競爭優勢;針對不具有成本優勢的作業，通過成本動因控制或價值鏈重構消除這些作業，以降低企業成本。

四、結束語

綜上所述，我國的企業集團在現代社會經濟影響下不斷地面臨著機遇與挑戰，在這樣的情況下，實施戰略成本控制與管理是十分必要的，企業單位要適應不斷變化的外部政治經濟環境，通過提高自身的戰略成本控制意識，轉變成本管理觀念，構建完善的成本管理系統，加大監督管理力度，抓住機遇，迎接挑戰，使用先進的技術，加強企業集團的戰略成本管理，最終提高企業的行業競爭力。

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