關于上市公司內(nèi)部控制建設方法芻議

趙為濤

摘要：眾所周知，任一家上市公司對公司的內(nèi)部控制要求都是極其嚴格的，在上市后的公司運營過程中對于內(nèi)部控制建設也是要求不斷完善的。所以說一家處于上市輔導期的公司應該按照上市公司的要求做好公司各項內(nèi)部控制建設，公司可以依據(jù)《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》和《管理會計22項應用指引》等文件有選擇性地運用到公司的內(nèi)部控制建設中。本文主要就上市前企業(yè)的內(nèi)控管理存在的問題進行深入的分析與研究，并針對問題從改善內(nèi)控環(huán)境、健全風險體系、規(guī)范控制活動、促進財務信息共享、強化內(nèi)控審計監(jiān)管五個方面給出相應的解決策略，希望能為相關企業(yè)的管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：上市公司;內(nèi)部控制;建設方法

一、企業(yè)內(nèi)部控制建設存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境問題

相對完善的治理結(jié)構(gòu)能夠保障企業(yè)內(nèi)部控制機制的有效運行，提高管理效率，提升管理水平。目前，一些擬上市企業(yè)在實行股份改制后，雖然其法人治理結(jié)構(gòu)及其搭建的管理層架構(gòu)看似全面并且完善，但實際上卻存在著治理權(quán)責不清晰、部分大股東股權(quán)獨大、未結(jié)合企業(yè)自身實際情況就照搬其他企業(yè)的內(nèi)控管理制度等諸多問題，導致企業(yè)內(nèi)部難以形成有效的權(quán)力制衡機制，內(nèi)控成效不佳。如果在上市前不能對大股東的權(quán)利有所限制，可能導致企業(yè)在上市后由于一股獨大而出現(xiàn)大股東向關聯(lián)方輸送利益、以權(quán)謀私等不良現(xiàn)象，導致上市后企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等監(jiān)督作用難以發(fā)揮，在一定程度上影響企業(yè)員工的工作積極性，不利于營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

（二）風控機制不健全

企業(yè)在經(jīng)營過程中必然面對風險危機，這些風險或者由來自外部政策法規(guī)、市場環(huán)境等的變化引起，也或者由于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的貪污腐敗、管控不力等原因?qū)е拢瑹o論是哪種風險相關因素引發(fā)的財務風險，都勢必對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不良印象。目前，企業(yè)的風險內(nèi)控存在的問題主要表現(xiàn)在缺乏動態(tài)的更新機制，現(xiàn)有的風險管理內(nèi)容與風險管控措施已經(jīng)不符合企業(yè)實際的發(fā)展需要，風險控制范圍較窄，存在諸多風控盲區(qū)，管理手段單一，缺乏過程控制等方面。因此，企業(yè)必須提高風險控制意識[1]，識別并堵住管理漏洞，強化財務控制力度，降低風險發(fā)生的可能性。

（三）內(nèi)控活動不規(guī)范

內(nèi)控活動的開展是保障內(nèi)控措施有效執(zhí)行的重要方式手段[2]，但一些管理人員在開展內(nèi)控活動時沒有按照規(guī)定的程序和法規(guī)條例嚴格執(zhí)行，相關部門也沒有很好地發(fā)揮內(nèi)控聯(lián)動作用，企業(yè)員工對內(nèi)控活動的參與積極性不高，導致內(nèi)控成效不佳。如在進行資金管理時，由于企業(yè)預算管理意識不強，也沒有充分利用全面預算管理等內(nèi)控手段，導致資金使用隨意。相關活動的開展缺乏規(guī)范性的約束條件、審核缺乏標準的行為依據(jù)，缺少資金使用的動態(tài)的過程控制意識，對于資金來源去向不夠明晰，資金的安全性也難以得到保證，容易產(chǎn)生預算超支現(xiàn)象，資金管理的綜合效益水平不高。

（四）內(nèi)控溝通不暢

隨著企業(yè)逐步推進財務轉(zhuǎn)型，管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用越來越強大，內(nèi)部控制狹義上可以理解為管理會計的一項重要的管理職能，相對于財務會計而言更加注重企業(yè)內(nèi)部不同部門的協(xié)調(diào)配合、統(tǒng)籌管理工作，但目前由于企業(yè)的財務管理觀念還未完全轉(zhuǎn)變，在信息溝通方面缺乏主動性，也不具備良好的信息溝通渠道，導致企業(yè)的內(nèi)控信息交流存在一定的滯后性，信息失真現(xiàn)象嚴重，難以發(fā)揮內(nèi)部控制的協(xié)同管理作用。

（五）審計監(jiān)管力度不足

中介機構(gòu)只注重項目的完成度，對項目的完成效果缺乏監(jiān)督，未充分發(fā)揮輔導作用[3]。一些中介機構(gòu)為了讓企業(yè)盡早上市，對企業(yè)內(nèi)控核查不夠細致，在內(nèi)控建設上沒有提出實質(zhì)性的優(yōu)化建議，可能導致企業(yè)上市后面臨較大的內(nèi)控困境，如2016年興業(yè)證券就參與了欣泰電器的IPO造假案，企業(yè)內(nèi)控機制流于形式，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟損失。另外，企業(yè)內(nèi)部審計的獨立性未得到有效的保證，其內(nèi)審機構(gòu)沒有直接由企業(yè)的最高層領導開展工作，也無法直接向股東大會、董事會等匯報工作，內(nèi)審行為受到諸多干擾，內(nèi)審結(jié)果的公正性、可靠性也難以得到保障，極大地削弱企業(yè)的內(nèi)審監(jiān)管力度。

二、企業(yè)內(nèi)部控制建設的優(yōu)化策略

（一）改善財務內(nèi)控環(huán)境

企業(yè)首先要健全和完善內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，明確各層級的管理職責權(quán)限，按照不相容崗位分離原則設計相關內(nèi)控崗位，確保各層級結(jié)構(gòu)之間形成相互制衡、互相約束的管理機制。其次要建立健全的內(nèi)控制度管理體系，包括基礎的財務管理制度、風險管理制度、績效考核制度、人事管理制度等，細化制度管理條例，如規(guī)定應收賬款的具體回款期限，回款金額以及提前回款的獎勵措施等，并將其與績效考核指標掛鉤，樹立內(nèi)控的權(quán)威性，提高員工的內(nèi)控意識。

（二）健全財務風險體系

企業(yè)要全面的分析業(yè)務類別及經(jīng)營管理流程，在風險高發(fā)環(huán)節(jié)設置關鍵風險控制點，根據(jù)風控點所涉及到的風險相關影響因素設計企業(yè)的風險識別與評價指標體系。同時建立嚴格的責任追究制度，對各項風險內(nèi)控責任人進行定期的責任目標考核和風險管理評價，切實增強其內(nèi)控執(zhí)行效果和風險管理意識。

（三）規(guī)范內(nèi)部控制活動

通過全面預算管理等內(nèi)部控制手段有效地控制資金流向，規(guī)范企業(yè)的資金管理、成本控制、業(yè)務控制等內(nèi)部控制活動，確保企業(yè)內(nèi)控體系的穩(wěn)定有序運行，各項內(nèi)控活動高效、全面開展。企業(yè)要以資金管理為核心深入推進全面預算管理，以企業(yè)的財務收支、現(xiàn)金流為管理重點，將經(jīng)營過程中的實際情況與預算計劃進行財務分析，找出預算偏差原因并依據(jù)全面預算管理規(guī)定及時調(diào)整偏離預算，保證企業(yè)經(jīng)營的正常穩(wěn)定進行。

（四）促進財務信息共享

企業(yè)的財務內(nèi)控要逐步實現(xiàn)信息化，一方面要通過手持終端審批OA系統(tǒng)與現(xiàn)代化的ERP管理系統(tǒng)對經(jīng)營管理全過程進行控制和監(jiān)管，降低人為操作失誤帶來的不良影響，全面的提升企業(yè)的內(nèi)部控制效率。另一方面通過促進業(yè)財融合，打造業(yè)務與財務一體化的信息管理系統(tǒng)，鼓勵企業(yè)財會人員加快自身職能轉(zhuǎn)變，提高內(nèi)控管理能力與信息技術應用能力，將職能定位逐步延伸到前端業(yè)務管理環(huán)節(jié)，為經(jīng)營決策提供支持、組織和協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各部門的內(nèi)控管理工作、強化財務分析建模能力，及時發(fā)現(xiàn)并有效防范財務風險。

（五）強化內(nèi)控審計監(jiān)管

企業(yè)通過中介審查，本著規(guī)范企業(yè)財務管理行為，提高財務內(nèi)控水平的目的，尋找企業(yè)的內(nèi)控管理漏洞，整改內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，同時依據(jù)國家發(fā)布的相關內(nèi)控管理文件構(gòu)建完善的內(nèi)控管理系統(tǒng)，以此推動企業(yè)上市的步伐。同時，要在董事會下設獨立的審計委員會，負責開展審計相關工作，要在兩權(quán)分離的背景下保障中小股東的權(quán)益，確保各項經(jīng)營行為在授權(quán)范圍內(nèi)進行管理。審計人員要綜合采用定性審計、定量審計、專項審計、定期審計等多種審計方法，認真審計核實各項收支項目及其票據(jù)憑證，監(jiān)督財務行為的合法、合規(guī)性，保障內(nèi)控作用的充分發(fā)揮。

三、結(jié)束語

綜上所述，擬上市企業(yè)要做好內(nèi)部控制建設，首先通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一致的內(nèi)控目標與管理方針，有力的推動企業(yè)的政策制度貫徹執(zhí)行，明確權(quán)責分工、優(yōu)化管理流程，全面改善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境;其次，通過建立風險識別與評價體系，形成有效的風險預警機制，暢通內(nèi)部信息溝通渠道，保證信息傳遞的真實、準確、完整，及時發(fā)現(xiàn)并處理經(jīng)營異常行為，保證企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展;然后通過對內(nèi)控活動進行嚴格的監(jiān)管制約，實現(xiàn)資產(chǎn)流動的可追溯性、透明性。如能保障原材料購買、驗收入庫、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品銷售等各運營節(jié)點資產(chǎn)的安全性、完整性，從而優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資源的使用效率;最后，強化內(nèi)部控制能夠規(guī)范員工工作行為，降低職務犯罪頻率，通過實施嚴格的激勵獎懲機制，鼓勵企業(yè)員工積極參與內(nèi)部控制活動，營造良好的內(nèi)部控制文化，從而最大程度上提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的中遠期戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]經(jīng)劍軍.淺談擬上市民營企業(yè)內(nèi)部控制建設的思路和步驟[J].現(xiàn)代商業(yè)，2017 （34）：89-90.

[2]賈東升.探究上市公司內(nèi)控建設對企業(yè)管理價值的影響[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2017 （7）：200-201.

[3]季小馬.公司上市前內(nèi)部控制建設存在的問題與改進建議[J].中國商論，2018 （6）：91-92.