淺談房地產項目成本精細化管理

姚敏

[摘 要]房地產企業成本控制管理水平直接影響到開發項目的經濟利潤，同時也能呈現出房地產開發項目的市場競爭力。文章以精細化管理的內涵為起點，剖析了當前房地產企業項目成本管理存在的問題，分析了如何從項目策劃到成本控制向精細化管理要效益，力求項目價值的最大化。

[關鍵詞]房地產項目成本;精細化管理;運營管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.109

1 精細化管理的內涵

精細化管理是針對企業粗放化管理而提出的在管理上的進一步細化，是企業運營管理理念上的創新和轉變，強調數量化，目標的分解和落實，以提高企業各部門的績效為目的。它既是一種管理的理念，又是一種管理的方法和工具。這個概念突出兩個層面的內容：一是涉及對所有員工的管理，精細反映在每個員工的日常工作中，并通過對所有員工的參與來實施企業的各項活動，其中涉及崗位職能的定量、復核、工作效果的最優化和工作流程的標準系統化;二是整個過程的管理，精細滲透到管理的每個環節中，任何一個環節都不能遺漏、放松，盡量做到道道把關、環環相扣，也就是所強調的細節管理。精細化管理的目的是為了落實各部門管理的責任，并將責任數量化和具體化，每天都要對當天的工作進行檢查總結，分析出現異常指標的原因，并及時解決問題。核心在于實行規范系統的制度，指導各部門員工的工作思路，約束員工的行為，強調落實責任的重要性，以形成良好的企業工作作風，用優秀的文化提升企業競爭力。

2 房地產企業項目成本精細化管理存在的問題

2.1 缺乏規范系統的全面預算，沒有精細化管理的理念

很多房地產開發企業在項目開發前期都沒有重視全面預算管理，或者預算編制得粗枝大葉，只有大的指標方向，并未將指標層層落實細化。沒有結合各行業部門運行的特點，預測在此過程中可能存在的風險，也沒有一種精細化管理的理念，未將各部門的責任明確化和具體化。這樣在整個運營管理過程中，不能及時發現成本指標偏差的根本原因，不能及時采取措施調整策略，達不到成本有效管理的目的，造成資金和資源的浪費。

2.2 沒有科學有效的成本管理措施

大多數房地產企業的領導受傳統成本管理的影響，沒有成本管理重要性的概念，不去制定適宜本企業的成本管理制度，導致成本管理工作在進行過程中缺乏目標設定。或者很多的房地產開發項目雖然制定了成本管理制度，但卻只流于形式，沒有將各項成本管理指標具體化和數量化，或者執行力較差，達不到成本管控的效果?？傊?，要想有效地控制房地產項目的開發成本，就要依據公司整體的戰略目標，因地制宜地制定科學系統的成本管理制度，形成明確的管理方案。但是在實際工作中，很多開發項目都沒有制定與之相匹配的有效的管理制度、執行方案，無法實現成本管理的實效和意義。

2.3 績效考核達不到成本管理的目的

成本管理的效果與企業成本考核體系及其實施情況有著密切的關系。有效的成本考核體系，能夠將員工的工作績效與員工的薪酬利益掛鉤，從而充分調動員工參與和自主成本管控的積極性，保證成本目標的實現。但從實際情況看，很多房地產企業缺乏科學系統的績效考核方案，不重視成本的動態偏差幅度，并沒有將員工的實際成本控制數據與目標成本的績效考核掛鉤，員工僅僅是為了完成任務，成本控制的積極性很低。

3 房地產企業向項目成本精細化管理要效益

從國內房地產企業成本管理的實踐來看，一些企業開始聚焦成本策劃和成本控制的聯合管理，通過成本策劃和成本控制的精細化理念提高項目的目標收益。成本策劃重點解決目標成本的合理性問題，側重設計階段的成本計劃方案。成本控制則強調在開發過程中對目標成本進行合理的過程控制，重點管控好即將發生的成本，做好動態成本的回顧，管控目標成本變動率。

3.1 成本策劃

目標成本制定的核心和難點是基于項目收益與不均衡分布兩大視角下的合理性問題：項目成本在數量計算、材料選定、市場價格等因素的約束下總額是否合理，分項是否合理，即結構性成本、敏感性成本、功能性成本的區分?？傤~的合理性問題是要充分考慮產品和客戶兩方面的約束。通過營銷部門的市場反饋和公司的收益目標確定目標客戶是誰、若購買產品能承受的價格區間，從而得出需要提供什么規格的產品、如何進行相應的功能配置，在這樣的建造標準下目標成本總額是多少，在目標成本測算后即可觀察收益情況。如果不滿足公司既定的目標利潤就需要重新調整產品配置方案，力求達到公司利潤指標。分項的合理性問題體現了成本的高效投放，保證成本高效投放的基礎是基于當前市場環境下正確分辨出產品的結構性成本、敏感性成本和功能性成本，在保障安全的前提下，嚴格審核結構性成本的投入，重點關注基于客戶購買意愿的敏感性成本，合理的投入功能性成本。結構性成本指對承受各種荷載起骨架作用的空間體系（如樁基、基礎、柱、梁等）所投入的成本。這類成本應在保障安全的前提下進行嚴控。敏感性成本的核心在于抓住購買客戶視角的“敏感”二字。成本策劃主要考慮在讓客戶看得見、能感受到，并為此增加購買意愿的地方，比如大堂裝修、外立面、入戶門等。功能性成本分為基本功能和附加功能?；竟δ苁菍崿F項目用途必不可少的。附加功能是指能讓項目錦上添花的其他功能。相對于基本功能之外的附加功能，如果它還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，增加產品附加值，產生品牌效益，提高成本回報。

3.1.1 項目策劃

項目策劃是在充分考慮公司戰略方針的前提下，結合當前市場環境通過優化各級別的產品組合，進行土地價值、目標利潤的最大化。在成本策劃的整體設計方案中，重點在于對方案中的各種產品構成進行多樣的布局組合，通過對不同產品組合方案計算所能達到的項目收益，再逐一進行比較，最終選出最優方案。往往不同的產品組合，所能達成的利潤指標對各個財務指標的差異影響是非常顯著的，這個差異點即是成本策劃最終追求的項目價值最大化。

3.1.2 產品策劃

要聚焦成本的有效投放。建造成本一定是有底線的，超過了市場承受的底線，項目的質量、品質就會受到嚴重損害。要實現成本價值的最大化，房地產企業要嚴格管控相關結構性成本，合理分配投入各種功能性成本，重點策劃敏感性成本的方案設計。一般來說，樓盤的品質是通過外立面、景觀、公共部位的精裝修來體現的。這些都屬于敏感性成本，要重視這方面成本的策劃，設計出適宜當下市場、成為客戶購買原動力的產品。對于這些方面的考量，現在大多數房地產企業都已經意識到了，并調整了自己的成本投入。

3.2 成本控制

3.2.1 將目標成本分解為可執行的合約方案

項目啟動后，要根據公司的戰略總圖，編制目標成本與合約方案，并確定對應的關系。通過成本預算框架得出整個項目的成本，再進一步細化分解歸集，制定各分項具體的目標成本。然后具體落實到相關的職能部門，指定責任人，提出預計要簽訂合約的方案，通過合約方案來控制定標金額和簽約金額，正確指導業務的開展。在合同執行過程中，通過合約方案來控制動態成本。

3.2.2 動態成本的過程跟蹤、預警是成本控制的關鍵

以合約方案為核心，通過及時獲取已發生的成本、根據市場環境等因素影響而預計需要變更的成本、后續待發生的成本，及時匯總形成當前項目的動態成本，并通過實時分析項目動態成本，為目標成本的執行提供精確的參考與指導。當任何一個業務環節發生異常時，動態成本可以實時監控并預警，從而實現對各個階段成本進行管控，最終達到控制成本的目的。通過建立全員參與的動態成本月度回顧機制，使公司上下達成一致意見，形成全員成本意識，提前發現成本風險，從而快速針對性地解決當前成本問題。

3.2.3 動態成本的糾偏是控制成本的保障

動態成本的超支主要是量和價，需要具體情況具體分析。量的原因一般是與當時的測算指標不準有關，歷史經驗的數據很重要，實際發生如果超了，可采取的措施主要有推行限額設計及設計索賠、合約規定設計產生無效成本的獎罰。如果是價超了，通常是與材料品質標準變動有關，可在不影響銷售的前提下，組織營銷、工程、設計進行討論并優化，應對大宗材料的變化規范的相應調整，如人工，鋁材市場的波動，在動態成本回顧時要有預估。材料價格調整的幅度在合約中要約定清楚，多渠道詢價，充分考慮采購量、付款方式、運輸成本等合理因素，確定市場價格。

一般情況下，在目標管理型的成本管控模式下，為確保動態成本收益不偏差，目標成本一般會被視為不可逾越的紅線，很多企業還會就目標成本設定成本管理紅線制度。對超出成本實行層層備案和審批，擬采取的補救措施，調整細項成本。因此，作為成本責任人員往往視目標成本紅線為高壓線，不敢隨意超越雷池。

3.3 以先策后控的管理思路來控制成本

在當前市場背景下，因為政府對價格的干預，以及產品的競爭力等因素導致項目的收益明顯下降，觸發企業審視如何能將項目價值最大化。降本就是在不降低品質的前提下降低成本。如果降低了品質，減少了配置，取消了相關功能，雖然可以挽回一部分利潤，但卻損失了品質形象和品牌價值，這顯然不是降本的最終目的。增效就是在不大幅度增加成本的前提下能大幅度增加收益。這就需要項目公司精準的聯合營銷抓住購買客戶的需求，在客戶認同的價值敏感點上做足功課，在觀感質量上嚴格要求，雖然成本增加不多，確可以在有限的市場資源以及激烈的企業競爭環境中脫穎而出。增效的重要途徑是提高可售比，在建筑面積不變的前提下，可售比越高，可售的單方成本則越低，應注意幾個核心的指標，包括停車配比、地面停車率、可售面積、建筑面積。

4 結論

綜上所述，房地產行業利潤的下降，使得傳統的成本管理存在的問題日漸突出，應當采取相應的措施，在變更管理理念的前提下，制定科學系統的成本控制方法，以達到成本控制的目的。在開發過程中，以精細化管理理念為引線，先策后控的管理方法為指導，通過多種形式的活動和實踐，尋找出適宜企業自身項目的成本管控方法，力求使項目價值最大化，實現企業最終的戰略目標。

參考文獻：

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