激勵機制在公司管理中的作用

朱玥　朱佩雯

[摘要]激勵除了有鼓勵、引導的意思，還有約束、限制的意圖。最基本的獎懲方式，能最直觀地體現出激勵的目的。而在企業管理中，激勵機制是其在公司治理中，使員工在工作時盡可能發揮最大化利用價值的一系列措施。這是企業遠大目標成為事實的必經之路，也是企業壯大的有效措施。文章以聯想集團為例研究了激勵機制在公司管理中的作用，以達到提高員工積極性、提高工作效率并完成企業戰略的目標。

[關鍵詞]激勵機制;公司管理;作用;聯想集團

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.092

激勵機制一旦形成，就會影響企業的管理和員工的工作狀態，而不同的激勵機制對組織的影響性也是不同的。正確合理的激勵機制會給公司治理帶來增強作用，而不合理的機制則會阻礙企業的健康發展。因此，需要將激勵機制中的消極方面剔除，同時完善體制結構，促進企業遠大目標的實現。

1激勵機制方式

激勵機制常見的有薪酬激勵和股權激勵兩種方式。薪酬激勵是目前企業運用最多也是最復雜的一種激勵方式，它通過薪酬在員工內心的重視度來激發員工的工作欲望，促進個人目標的實現，進而推動企業目標的實現。而股權激勵作為國際上最經典的激勵模式，在國內外都有很多的應用事例。

2聯想集團的激勵機制

2.1聯想集團的激勵機制方法

2.1.1薪酬激勵

在聯想集團發展初期，也就是1998年以前，公司主要關注員工的精神激勵，對于工資方面，沒有很高的報酬。但是從成立到1998年，員工的工資也在以一定的幅度增長著，伴隨一定程度的福利制度。其中，在1993—1998年，公司逐漸開始提高工資收入，同時降低福利收入，這樣在一定程度上留住了一部分人才。從1999年以后，公司開始重視福利待遇，逐漸開始提高福利收入，在這個階段，企業實行的是職位工資制，也就是按職位高低分配報酬，這是較現代化的一種措施，并且各種工資水平都參考了行業水平，某種意義上，這種方式也體現了激勵機制的公平性。2000年之后，聯想集團開始實行中短期的薪酬激勵制度。在短期階段，主要是基本工薪制。它主要根據員工的個人能力和工作業績來分配報酬，同時每個崗位都要與同一個行業內的其他企業對比，要保證自身的市場競爭力，并且它的管理機制實行與職工專業技能掛鉤的方式，每個人都有自己對應的責任與權利。在中期階段則是根據之前的基本工薪來分配不同層級的獎金。員工的獎金要與個人的能力、部門業績以及公司的盈利掛鉤，每年會對職工進行固定的考核評價，根據考核結果確定獎金的多少，并且，未來三年還會按照這個比例發放獎金。這樣的話，就使得企業里某些員工以及管理層人員作出長遠的決策以及為企業考慮長期的發展。獎金具體側重其中的哪一部分，根據不同的崗位來定。這是聯想集團的一種浮動獎金制，屬于中期薪酬激勵的一種方式，在一定程度上保證了績效考核的公平性和獎金設置的合理性，使員工在工作時可以產生為了企業部門業績的增長而提高工作效率的心態。聯想集團對于員工的福利方面尤其重視，除退休金以外的社會保險支出逐年增長，在福利過程中也涉及了長期激勵計劃，這其實是薪酬機制中期的一種保障措施，員工得到一定程度的福利收入，對于企業中短期的發展有很大的成效。聯想集團管理層的薪酬以及其他獎勵收入從2017年開始一直在增長，這是管理層薪酬激勵的體現，這有助于留住企業的高水平管理人才，同時將管理層的個人利益與企業整體目標相聯系，能夠推動企業目標的實現。聯想集團實行的高管薪酬激勵制度，使得他們與普通員工薪酬差距十分明顯，但是近兩年有減弱差距的趨勢，說明企業意識到高管薪酬與員工薪酬之間差距帶來的影響。若是差距過大，員工的不平衡心理將會影響企業薪酬激勵的效應。

2.1.2股權激勵

1993年，聯想向中科院提出要35%的分紅權，旨在建立員工持股會，員工持股會主要由企業的老員工組成，分紅權的35%給有重大貢獻的職工，20%給一般貢獻的員工。1995年，中科院同意并實施。從1998年聯想更名為聯想集團控股公司開始，公司管理層就打算將分紅權轉變為股權。1999年進一步推動員工持股計劃，實施股權改革，將之前的35%劃分為45%和55%兩部分，一部分留于公司老員工，一部分用于未來企業發展。這次改革過后，中科院和員工持股會持有聯想集團65%的股權，而管理層和員工持有35%的股權。這次改革使得公司的老員工看到了自己的貢獻有了回報，所以他們會繼續為企業的未來發展付出努力，而此次股權改革也算是聯想集團的第一個股權激勵。2002年舊認股權計劃終止后，聯想集團實施了新認股權計劃，10年內有效。新認股權計劃本質上就是降低持股門檻，價值和貢獻的占比很高，重點激勵公司的核心人員，同時保證有條件的全員持股。2004年，聯想收購IBM，2005年實施長期股權激勵計劃。通過股票增值權，股票持有者可以在一定期限內獲得股份升值帶來的權利。這是聯想集團股權激勵的成熟階段，這個階段的股權激勵主要針對企業高層管理者，提高高層持股比例，目的是為了留住企業的高質量人才，由于此次股權激勵的范圍較小，其成效會更加突出。

聯想最初實施的分紅權計劃，讓老同志組成員工持股會，分紅權占比20%，后采取股權計劃，提高員工的持股數，增至35%，這樣就大大提高了員工對企業管理的參與度，同時也有利于企業長期目標的實現。由于持股比例的提高，員工們意識到企業的發展與自身的利益聯系更加緊密。同時在KPI指標下，更加提高了員工的工作積極性。

2.2激勵機制在企業管理中的作用

2.2.1正面作用

從薪酬激勵角度分析，員工在企業工作的目的就是獲得應有的報酬，而不同的薪資則會促使員工付出不同的努力。對大多數員工來說，獲得越來越高的薪酬是他們工作的動力，同時也是他們個人價值的體現。聯想集團的基本工薪制就是這個原理，因此大大增強了底層員工的工作積極性，提高了基層管理的效率。從股權激勵角度分析，通過給予員工一些股權，讓他們成為公司管理的一分子，提高了他們的企業認同感。聯想集團早期建立的員工持股會則是其最好的體現。一方面讓公司的老員工認識到企業沒有放棄他們，另一方面也吸引了其他的優秀人才，這對于企業的人力資源管理有很大的幫助，擁有新鮮且富有創造力的人才資源是公司競爭的核心。

2.2.2負面作用

從薪酬激勵角度分析，給員工分派工資很大程度上存在著薪酬不公平現象。聯想集團的管理層薪酬制度，大大提高了管理層的薪酬水平，雖然留住了高級管理人才，但是使得員工內心的不平衡性大大增強，出現了薪酬體系不公平現象，減弱了員工的工作積極性，基層管理受到影響。從股權激勵角度分析，股東的目標與企業戰略目標的趨同性很重要，若是出現不一致，則會影響高層的決策及管理;此外，要保證股東的分紅與公司業績掛鉤，聯想實施的員工持股會本質上是降低員工的持股門檻，但是如果持股者的分紅只是按比例分發，不與公司業績掛鉤，則會出現留存收益逐漸減少，從而減少公司效益，若是高管受益過高將會增強他們的懶惰心理，同時監督機制的不完善也將會提高企業的管理風險，出現管理不可控的現象，從而減少激勵機制的約束效應。

3聯想集團的激勵機制問題分析

3.1薪酬激勵方面

首先，薪酬體系缺乏公平性。公平性偏差是影響員工心態的根本原因。聯想集團的薪酬體系采取了管理層薪酬大幅度增長的措施，雖然在一定程度上保證了高質量人才的數量，但是這也使得其他員工出現不公平心理。從而影響員工的工作積極性，降低工作效率，薪酬激勵效應也會受到影響。其次，績效考核的引導性偏差。聯想集團實行的KPI存在三個關鍵點，分別是企業效益、部門業績與個人表現。這其中的個人表現主要是通過考評小組來考察評價，這就是其中的局限性。由于是考評小組評價，就會存在一些局限性，如果考評小組的人員選調不是很嚴格，就會產生不公平現象。此外，聯想集團的績效考核重在評價，旨在對員工的勞動量化，缺乏一定的激勵管理作用。只注重結構的考核不能凸顯職工對企業管理的實際貢獻，并且也包含了很多人為因素，可能會導致一些員工的消極怠工，最終造成人力資源的浪費。最后，高管薪酬制度的不合理。在聯想的薪酬機制中，高官的薪酬是根據其在公司中所占的股份認領分紅同時獲得薪資，但其實他們的薪酬多少是直接與公司企業發展狀況有關的，并非個人的貢獻，因此會導致高管人才的利用率降低。按照權責對等的原理，利益多寡的背后也反映了權力的大小，若是高管薪酬水平過高，會出現企業管理無法控制的現象，那么激勵機制則對他們沒有約束作用，進而失效。同時高管的薪酬制度合理化后員工的不公平心理也會減弱。

3.2股權激勵方面

第一，高管受益過高，企業效益下降。聯想集團對于高管人才的股權激勵涉及范圍廣泛，很多高管的紅利收入相較于薪酬要高很多倍，在薪酬激勵的基礎上，高管的薪資已經有了很大的提升，但是由于股權分配，他們每年被分配的股利占企業營業利潤的比重也逐年上升，在企業分配完股東的權益后，留存的收益將會越來越少，因此被激勵的高層管理者們將會使得企業的整體效益有所下降。第二，企業管理風險提高。聯想實施的股權激勵本質上是降低員工的持股門檻，讓越來越多的員工參與到公司管理中。但這也在無形中增強了企業管理的風險，一些擁有股權的員工就會產生懶惰心理，不在乎工資高低，而只專注紅利分配的多少，這對于企業的人才管理是很大的障礙。并且聯想集團的股權激勵發展歷程不是很久，其監督機制并不是很完善，容易使得只產生激勵效應，沒有約束效應的狀況，高管的行為沒有得到約束就會加大企業的管理風險。第三，激勵目標與企業戰略目標不一致。雖然聯想集團實行的股權激勵是中長期激勵方式，但是針對企業的管理層實行的激勵方式使得高管更多的關注短期的經濟利益及自身的收入，這就會出現管理層的目標與企業戰略目標不一致的現象。聯想對自己的定位是以一個高新技術企業的形象進入世界企業之林，高管的短期目標對于企業的長期發展沒有很大的提升作用，若是趨于一致，企業管理將會事半功倍，若是相反，則會阻礙企業的發展。

參考文獻：

[1]楊潔.激勵機制在企業管理中的應用淺析[J].中國市場，2019（13）.

[2]肖宏偉.淺談激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].中國市場，2019（16）.

[作者簡介]朱玥（1994—），女，漢族，江蘇淮安人，理學碩士，淮陰師范學院助教，研究方向：財務管理。