“阿米巴”式組織績效評價體系在A公司制造分廠的構建與應用

董彥妮 孫少飛

摘 要 A公司制造分廠將“阿米巴”經營理念融入生產管理中，將班組定位為基本的經營單元，建立班組組織績效評價體系，通過對單元內經營成果的量化評價，將評價結果與員工收入掛鉤，將班組個人利益與企業整體經營結果有機結合，實現企業經營目標有效承接和班組管理內容全覆蓋，以此激發員工工作主動性、創造性，實現公司持續發展和高效率運轉。

關鍵詞 “阿米巴”;經營單元;組織績效評價體系;量化評價

1體系構建的背景

A公司制造分廠目前主要承擔著動車組、城際、城軌及有軌電車等軌道產品的生產工作。公司制造分廠根據產能需要，機構編制從項目到工段、班組的編制都在擴張，且員工構成種類復雜，導致各級管理者的管理幅度驟增，管理的有效性相對減弱。為了保證現有管理模式的正常運作，只有通過建立有效的制度和機制來發揮各層級自主管理積極性，從而固化基礎管理根基，培育持續健康發展的內生動力，提高各層級管理者的經營管理水平，進一步提升公司整體運作與經營效率。

2考評體系設計

隨著供給側改革進行，如何激發企業員工積極性、提高班組生產效率、降低班組無效費用成為我們關注的重點。“阿米巴”經營管理模式是將整個公司分割成若干個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為獨立核算、自主經營的小單元，開展量化經營，實現公司持續發展和高效率的經營方式[1-3]。結合運營現狀，A公司制造分廠將“阿米巴”的經營理念融入經營管理中，不斷地對自身經營管理方式進行自我調整和修復，逐漸地形成一套滿足公司快速發展的現代化管理體系。

（1）建立班組組織績效評價體系。建立班組組織績效評價體系，圍繞組織績效考評方法，健全經營指標分解評價標準和經營管理責任考核標準，以量化班組組織績效評價結果。①創建班組組織績效評價辦法：為體系順利運行提供制度支持，明確各項職能職責分工，評價流程、結果應用以及監督檢查。②創建經營指標分解評價辦法：將生產班組的管理職責分解為員工管理、班組管理、安全消防管理、現場環境管理、設備能源管理等項點，并將各項點的完成情況作為經營指標評價依據對生產班組進行評價計分，并將評價分值計入班組的評價分數。③創建經營責任制考核實施辦法：明確獎懲的原則、標準、程序及方法，對個人承擔的工作職責進行獎懲，并將獎懲金額折算成評價分值計入班組評價結果。各歸口職能人員每月將完成的班組組織績效評價表反饋考評小組，并在制造分廠范圍內發布，保證班組的組織績效評價信息公開、公平、公正。

（2）難度系數設計。各職能人員根據經營指標各分解項點完成的難易程度以及各班組的管理幅度，綜合考慮后分別為每個項點確定單項管理難度系數，單項管理難度系數分為三個等級，即一級為1.05、二級為1.00、三級為0.95，則最終班組綜合管理難度系數為：

K=∑Ni×Qi

其中，K為綜合管理難度系數，N為單項管理難度系數，Q為組織績效權重系數，i為管理項數。

難度系數的確立不是一成不變的，根據班組實際變化情況，進行適時修正后，經考評會同意后方可執行，以此保證難度系數制定的合理性、公平性。

（3）權重系數設計。權重系數的設計是以職能管理全覆蓋為基礎，向重要管理方面側重，突出質量、安全、生產等重點管控指標的原則，引導班組加強自主管理，確保各項經營指標順利完成。考評過程按照二級管理實施，第一層級：職能人員評價，評價結果占80%。第二層級：項目評價，評價結果占20%。評價結果參照各板塊權重系數進行整合，按照各等級A=20%，B=60%，C=20%比例分布，D不設強制比例，與班組當月工作完成情況有關，與工作復雜程度無關聯。

評價結果=∑（各板塊職能評價結果×各板塊權重系數）×80%+項目評價結果×20%

3保障機制

在創建考評體系后，健全各項保障機制，以保證體系順暢、高效地運行。

①核查機制。體系運行過程中，監督檢查工作組定期對管理人員評價執行情況核查，對未按標準履職人員，根據檢查結果進行相應考評。②約談機制。該體系對績效評價結果連續三個月為C的班組，建立三C約談機制，由績效工作小組組織連續三次得C班組班長與相關職能人員一并參加約談，幫助該班組分析問題并提出改進建議。③淘汰機制。該體系對班組組織績效評價結果連續五個月為C的班組，由廠長對五C班組的班長進行誡勉談話，對連續六個月為C的班組的班長免除班長職務。④異常問題反饋機制。對于體系在班組管理運行中產生的異常問題建立反饋流程，由工作組調研后形成解決建議提交考評委員會審議執行，使異常問題及時得到解決，保證體系運行的有效性。

4體系評價結果運用

（1）班組組織績效評價結果與班組計件工資總額掛鉤。每月根據班組組織績效評價結果按A、B、C、D四個等級實行強制分布。

核算公式：月度計件工資總額=（生產工人崗位工資+超額計件工資）×班組組織績效考評綜合系數

（2）班組組織績效評價結果與班長工資總額掛鉤。為了鼓勵班長加強自主管理，將班組組織績效評價結果與班長工資掛鉤，掛鉤系數為A=1.10;B=1.02;C=0.94;D=0.8。班組組織績效評價結果為D級的，班長個人績效考核等級應為C級及以下。

（3）班組組織績效評價結果與班長津貼掛鉤。根據《公司班組建設管理辦法》，按班組長管理的幅度大小以及復雜程度，實施班長津貼制度。分廠每月根據班組組織績效評價結果按板塊排序與班長津貼掛鉤發放。

（4）班組月度組織績效評價結果與班組年度績效得分掛鉤。將班組年度組織績效考評分成兩大部分。一部分是月度績效考評，另一部分是綜合考評，其中月度績效考評占80%，綜合考評占20%，根據班組年度組織績效得分結果進行排序，作為年度公司評選達標班組和卓越班長的依據。

5結束語

有什么樣的理念就會產生什么樣的行為，有什么樣的行為構建什么樣的關系，有什么樣的關系達成什么樣的效果，班組組織績效評價體系就是在觀念、行為、關系、效果之間構建了一個循環系統，不斷用管理效果加強和修正管理理念，讓全員都參與到管理經營之中，讓員工知道干什么，怎么干，并激發員工不斷前行，相信通過推廣應用該體系定會為企業的發展壯大奠定基石。

參考文獻

[1] 稻盛和夫.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2016： 179.

[2] 晏建英.試析阿米巴在企業管理的重要性[J].中國商論，2019（16）： 160-161.

[3] 劉湘麗.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].經濟管理， 2014（2）：47-54.

作者簡介

董彥妮，女，青島市人;學歷：研究生，職稱：工程師，現就職單位：中車青島四方機車車輛股份有限公司，研究方向：軌道交通。