集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題及對(duì)策

李斂

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的不斷完善，組建集團(tuán)公司，走集團(tuán)化發(fā)展的路徑成為很多企業(yè)提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，發(fā)展壯大的選擇，這對(duì)新時(shí)期來(lái)自國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)有著不可估量的作用。要使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，各子公司形成合力，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，則需要通過(guò)財(cái)務(wù)集團(tuán)化管控，增強(qiáng)總公司的控制力，進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)管。為了能夠更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，需要構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)化管控體系，以此來(lái)全面提高企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平，從而更好地推動(dòng)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。本文對(duì)財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題進(jìn)行了梳理，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)針對(duì)性地提出了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司? 財(cái)務(wù)管控? 問(wèn)題? 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）06（b）--02

加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，需構(gòu)建統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)管控體系，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)管控工作的作用，讓企業(yè)形成合力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值的最大化。本文基于財(cái)務(wù)角度積極探索集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題并結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的對(duì)策。

1 財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)公司的重要性

1.1 財(cái)務(wù)管控有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并提高公司管控力

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控通過(guò)從頂層進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在集團(tuán)與子公司之間在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、內(nèi)控等方面達(dá)到優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)人力、物力、財(cái)力、資產(chǎn)等方面統(tǒng)一調(diào)配管理。子公司未來(lái)的發(fā)展方向有集團(tuán)公司引導(dǎo)與支持，能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提出經(jīng)營(yíng)層面好的意見與建議，迅速部署并開展相應(yīng)工作，集團(tuán)通過(guò)對(duì)子公司一系列與財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)監(jiān)督、分析與控制，將集權(quán)分權(quán)有效結(jié)合與平衡，在整體資源利用，提高公司管控力，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)有著重要意義。

1.2 財(cái)務(wù)管控有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息透明化并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的通暢，消除財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的情況，提高財(cái)務(wù)信息透明度有助于清楚地了解并掌握下屬子公司經(jīng)營(yíng)情況，明確考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部激勵(lì)、評(píng)價(jià)、審核，激發(fā)公司整體活力。財(cái)務(wù)管控能科學(xué)處理投融資業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，通過(guò)完善的資金監(jiān)管體系、預(yù)核算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及有效的信息化管理，能有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

2.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式集權(quán)分權(quán)運(yùn)用不合理

在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控上，采用“集權(quán)型”“分權(quán)型”還是“折中結(jié)合型”財(cái)務(wù)管控模式，成為集團(tuán)企業(yè)困擾的問(wèn)題，權(quán)力過(guò)度集中可優(yōu)化資源配置，但因獲取信息的不全面、不完整，可能導(dǎo)致決策效率低，且由于高度集權(quán)導(dǎo)致審批流程較長(zhǎng)，靈活性不夠，也容易挫傷子公司的積極性，不利于激發(fā)工作熱情與創(chuàng)造力。分權(quán)型雖然可以調(diào)動(dòng)子公司的積極性，靈活度也較強(qiáng)，但因子公司在進(jìn)行決策時(shí)更多考慮本公司利益而忽略了集團(tuán)整體利益，容易造成與集團(tuán)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)資源整合及合理利用分配的優(yōu)勢(shì)，將重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)實(shí)施“折中型”財(cái)務(wù)管控有利于母公司統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)資源合理分配使用，降低集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)，促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但名義上集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是高度集權(quán)，子公司的積極性和主動(dòng)性難以發(fā)揮，造成企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有形成“合力”。

2.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系不健全、不完善

財(cái)務(wù)管控貫穿企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)，涉及所有工作人員的一系列管理制度和政策，財(cái)務(wù)管控需要從整體出發(fā)進(jìn)行有效地預(yù)核算分析、監(jiān)管、監(jiān)督、評(píng)價(jià)與考核。而在當(dāng)前不少的企業(yè)中由于高水平管理人員的缺乏以及企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)培養(yǎng)不力、信息化程度不高等因素，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控的意識(shí)不夠高，在理解上存在一定的片面性，而企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)以及管理制度還不夠健全，執(zhí)行和考核監(jiān)督難以達(dá)到理想效果，且由于受到人力因素、制度政策、組織結(jié)構(gòu)的影響，致使其對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的控制存在很大的滯后性，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)、快速地作出反應(yīng)，而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的處理也存在控制能力不足的現(xiàn)象，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和管控能力不足，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)策建議

3.1 選擇適宜的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)要獲得良性的發(fā)展最重要的是要選擇好集權(quán)分權(quán)適度的財(cái)務(wù)管控模式，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。集團(tuán)公司高度集權(quán)，不利于激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與發(fā)展力，影響其工作的積極性，但分權(quán)過(guò)度，集團(tuán)把控難度較大，可能出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)。需要建立健全相關(guān)的機(jī)制，正確的平衡好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中預(yù)核算管理、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理、收益分配和績(jī)效等重要的管理權(quán)限，對(duì)重大的投融資決策，重大的收購(gòu)、合并行為，重大戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等重大決策權(quán)要重點(diǎn)把控，結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際建立授權(quán)管理體系，在一定范圍內(nèi)給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)力及承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任，進(jìn)一步處理好集團(tuán)化企業(yè)的分權(quán)與集權(quán)，實(shí)現(xiàn)更好的集團(tuán)管理，以此進(jìn)一步確保集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 建立健全完善的財(cái)務(wù)管控體系

以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部作為全集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控中心，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度，建立規(guī)范的內(nèi)控制度體系，強(qiáng)化內(nèi)控管理，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，重視資產(chǎn)管理，統(tǒng)一資金管理與調(diào)度，規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)告體系，全面建設(shè)好信息化財(cái)務(wù)平臺(tái)，防范各類風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.1 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

成立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和核算，在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心設(shè)置核算、成本、往來(lái)、稅務(wù)、資金、預(yù)算及考核崗位負(fù)責(zé)人指導(dǎo)下屬單位各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作。所有子公司報(bào)表報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)合并分析。實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，各子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理，受子公司行政管理，實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)中心考核為主，子公司考核為輔的雙重考核管理，控股子公司、具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的子公司，委派財(cái)務(wù)人員應(yīng)切實(shí)發(fā)揮會(huì)計(jì)委派制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的作用，同時(shí)加快人才的培養(yǎng)力度，完善人才獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)人才的選拔與任用制度化，建立人才信息管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、任用人才，提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使財(cái)務(wù)集團(tuán)化管控具備充實(shí)的人力資源。

3.2.2 建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度管控體系

應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)制度細(xì)化，建立籌資、投資、融資、資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入利潤(rùn)、預(yù)算、核算、財(cái)務(wù)報(bào)告與分析、業(yè)績(jī)考核、風(fēng)險(xiǎn)管理等建立激勵(lì)約束制度、財(cái)務(wù)信息批露和監(jiān)控制度。設(shè)立各崗位工作職責(zé)，實(shí)行相容職務(wù)相互分離制度，建立經(jīng)濟(jì)活動(dòng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)管理體系，對(duì)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行有效控制，明確與規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控管理、信息化管理的管理控制方法，使公司能形成一套標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程和程序，做到財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)一，從而達(dá)到強(qiáng)化內(nèi)部控制的目的。

3.2.3 結(jié)合全面預(yù)算管理做好目標(biāo)管控

以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，建立健全完善的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)在總體上指導(dǎo)和控制企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。將審批通過(guò)細(xì)化的集團(tuán)的各部門、各子公司月度預(yù)算目標(biāo)，于年初錄入財(cái)務(wù)預(yù)核算系統(tǒng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合每月目標(biāo)考核完成情況對(duì)集團(tuán)各部門、各公司各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督與控制，如遇政策、市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)調(diào)整，年中可視情況采用滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整目標(biāo)及費(fèi)用，對(duì)于預(yù)算外費(fèi)用實(shí)行預(yù)算外審批流程，對(duì)超出費(fèi)用不得核報(bào)，財(cái)務(wù)人員每月結(jié)合預(yù)算目標(biāo)對(duì)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用情況進(jìn)行分析，突出事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析的管理效能，有效地降低預(yù)算執(zhí)行偏差，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理動(dòng)態(tài)化、科學(xué)化，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督與預(yù)警，提出分析意見及調(diào)整修正建議，結(jié)合績(jī)效考核，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在預(yù)算范圍內(nèi)，確保完成年度預(yù)算目標(biāo)。

3.2.4 資金管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是資金管控，建立“資金池”。要想對(duì)資金進(jìn)行有效管理，可通過(guò)對(duì)收支賬戶的規(guī)范控制來(lái)實(shí)行“收支兩條線”，從而達(dá)到對(duì)資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。統(tǒng)一集團(tuán)的外部融資渠道，提升集團(tuán)整體融資實(shí)力，防控債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，真正做到“開源節(jié)流”。在資金的過(guò)程控制中可以通過(guò)資金審批制度及各子公司出納人員上報(bào)的每日資金收支情況表來(lái)實(shí)現(xiàn)資金過(guò)程控制。對(duì)各公司資金使用成本及年度資金收益進(jìn)行考核與計(jì)算，加強(qiáng)資金管理考核，從而規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升資金使用效益，保障資金安全，創(chuàng)造更大的經(jīng)營(yíng)效益。

3.2.5 信息管控

集團(tuán)信息化管控要遵循戰(zhàn)略目標(biāo)一致原則并確保科學(xué)與靈活性。要提高信息化的程度，首先要加強(qiáng)對(duì)全體員工信息化技能的培訓(xùn)，在提高員工信息化技能的同時(shí)，借助互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)從財(cái)務(wù)信息管理集成化的角度實(shí)施管控，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立健全的企業(yè)財(cái)務(wù)核算與分析、預(yù)算管理、資金管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)管理以及財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)預(yù)算以及財(cái)務(wù)報(bào)告分析，達(dá)到科學(xué)性與靈活性。同時(shí)要重視會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)的安全性管理，對(duì)信息系統(tǒng)使用者應(yīng)進(jìn)行訪問(wèn)權(quán)限與身份組合設(shè)置，對(duì)各用戶訪問(wèn)資源的范圍和空間進(jìn)行約束，最大化地保障企業(yè)數(shù)據(jù)安全性。

3.2.6 風(fēng)險(xiǎn)管控

要高度重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控，設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)專職機(jī)構(gòu)，保證其各項(xiàng)工作開展的獨(dú)立性，實(shí)施全方位的風(fēng)險(xiǎn)管控。通過(guò)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)變化形勢(shì)進(jìn)行科學(xué)的研判，有效地識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、管控和預(yù)警評(píng)估體系，明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控，落實(shí)好責(zé)任，定期考核風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要定期組織對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，著眼于全局，提高財(cái)務(wù)管理人員綜合素養(yǎng)，提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管控能力，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的合理化建議和措施，提高各公司之間預(yù)判財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，積極為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控出謀劃策，做到在第一時(shí)間有效地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并在第一時(shí)間有效地化解。企業(yè)要定期對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行研判，能提出有針對(duì)性的措施與方法解決存在的缺陷與不足，全面提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

總之，隨著社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，應(yīng)選擇最適合集團(tuán)化企業(yè)的管理模式，讓分權(quán)與集權(quán)相互平衡，從集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的突出問(wèn)題入手，解決主要矛盾，在管理思考建設(shè)中分清主次，各個(gè)擊破，通過(guò)不斷創(chuàng)新，向高效化集約化發(fā)展，以服務(wù)集團(tuán)為目的，收放結(jié)合，全面提高財(cái)務(wù)集團(tuán)化管控的力度，為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

王榮榮.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控探索[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019（35）.

翟冠艷.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控[J].納稅，2019，13（28）.

李杰隆.關(guān)于如何加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的思考[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2019（27）.