企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探析

陸薺芳

摘 要：新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、未來充滿變化、運(yùn)營成本增大、利潤空間有限的局面，迫切需要站在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的角度建立健全預(yù)算管理體系和流程、規(guī)范預(yù)算考核和調(diào)整，整合企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資源，以提升集團(tuán)的管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。本文簡(jiǎn)要論述集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算的整體情況，并對(duì)存在的常態(tài)問題提出解決意見和建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算? 企業(yè)集團(tuán)? 管理? 實(shí)施

中圖分類號(hào)：F715.51 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? 文章編號(hào)：2096-0298（2020）01（a）--02

1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境下，國內(nèi)外形勢(shì)正在發(fā)生深刻復(fù)雜變化，企業(yè)集團(tuán)擁有多家子公司，經(jīng)營產(chǎn)品范圍涉足不同行業(yè)，在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、未來充滿變化、運(yùn)營成本增大、利潤空間有限的前提下，迫切需要與時(shí)俱進(jìn)，為保障實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全預(yù)算管理體系和流程、規(guī)范預(yù)算考核和調(diào)整，加強(qiáng)集團(tuán)公司把控子公司的能力，并與企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式相適應(yīng)，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈過程中站穩(wěn)市場(chǎng)，提升集團(tuán)的管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

2 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 各部門對(duì)實(shí)施預(yù)算的目的和意義不明確

在企業(yè)集團(tuán)中，各部門人員包括部分管理者或多或少都會(huì)認(rèn)為預(yù)算其實(shí)很簡(jiǎn)單，不外乎就是參照以往年度經(jīng)營情況核定經(jīng)營利潤總目標(biāo)，至于如何確保經(jīng)營利潤總目標(biāo)則不在考慮范圍之內(nèi)，最后能否完成目標(biāo)也成了一個(gè)含糊的概念;同時(shí)認(rèn)為預(yù)算只需要財(cái)務(wù)人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)自行預(yù)測(cè)，與各部門相關(guān)性不大，所以在很大程度上不認(rèn)真對(duì)待，自然也無法將預(yù)算計(jì)劃真正落實(shí)到每個(gè)部門的具體人員和具體工作中。所以集團(tuán)預(yù)算工作僅有高層定目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要積極引導(dǎo)全體員工正確認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的功能、真正參與到預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)中，確保預(yù)算工作能落地、有實(shí)效。

2.2 各部門對(duì)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)量化目標(biāo)爭(zhēng)議多

企業(yè)集團(tuán)對(duì)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)通常只注重銷售目標(biāo)和利潤指標(biāo)，較多依靠主觀經(jīng)驗(yàn)和高層領(lǐng)導(dǎo)的心意，通常會(huì)以拍板的形式?jīng)Q定，顯得理論依據(jù)不足而且計(jì)劃性不強(qiáng)，造成各部門對(duì)某些指標(biāo)因?yàn)槎ǖ玫腿菀走_(dá)到而忽略加強(qiáng)管理，或?qū)δ承┲笜?biāo)定得高而一再討價(jià)還價(jià)，如果企業(yè)集團(tuán)缺乏和子公司的充分交流溝通則不能給出合理化預(yù)算指標(biāo)，就有可能導(dǎo)致目標(biāo)計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果相偏離，令員工對(duì)指標(biāo)可行性準(zhǔn)確性產(chǎn)生疑問，從而不重視預(yù)算指標(biāo)、更不會(huì)想辦法為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，也就不利于預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。

2.3 預(yù)算編制的方法較單一

集團(tuán)公司在預(yù)算編制方法的選擇上，對(duì)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、資本支出預(yù)算和資金預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，月度或年度分析大會(huì)時(shí)將經(jīng)營狀況直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，這種靜態(tài)預(yù)算編制方法只適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)不大的企業(yè)。現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)面臨銷售量、價(jià)格和成本等因素變化波動(dòng)較大，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則會(huì)帶有滯后性和缺乏彈性，不足以成為考核和評(píng)價(jià)員工工作的有效基準(zhǔn)。

2.4 預(yù)算分析及時(shí)性不夠

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算一般都按照經(jīng)營目標(biāo)來編制，要求當(dāng)年10月份要開始定下一年度的預(yù)算目標(biāo)，但在實(shí)際工作中預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)時(shí)間會(huì)在當(dāng)年度的2、3月份，也就影響了全面預(yù)算管理工作開展的及時(shí)性;同時(shí)現(xiàn)有的分析工作沒有借助預(yù)算管理系統(tǒng)工具，通過自制大量表單核算，信息傳遞速度慢，核算工作量大也會(huì)影響數(shù)據(jù)的及時(shí)性，及時(shí)性不夠的預(yù)算計(jì)劃就不能充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，同時(shí)預(yù)算管理中某個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)指標(biāo)的偏差也會(huì)造成全局的變化，所以要重視預(yù)算工作的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

2.5 對(duì)預(yù)算目標(biāo)缺乏具體管控措施和相關(guān)制度

企業(yè)集團(tuán)建立健全預(yù)算管理體制需要一個(gè)過程，目前還沒建立全面預(yù)算管理組織體系，缺乏真正的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，不具備專業(yè)的預(yù)算管理能力，所以一般會(huì)把預(yù)算工作交給財(cái)務(wù)中心承接，但由于各子公司處于不同行業(yè)、經(jīng)營狀況各不相同，例如各子公司的各項(xiàng)費(fèi)用差異本身就很大，僅靠財(cái)務(wù)部門的力量無法平衡各項(xiàng)費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)，在績(jī)效考核制度不健全的情況下各部門參與預(yù)算工作的積極性不高，還是停留在預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門獨(dú)角戲的認(rèn)知里，這樣的思維方式必會(huì)減弱進(jìn)行預(yù)算工作的開展和實(shí)施的全面性，降低了集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控能力，不利于提升集團(tuán)公司的整體效益。

3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

3.1 定期加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的預(yù)算工作培訓(xùn)，充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，高度統(tǒng)一思想

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理工作是一項(xiàng)整體性工作，能夠站在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上整合利用集團(tuán)現(xiàn)有資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)成員通常多達(dá)幾千人，所以首先要讓每位員工清晰認(rèn)識(shí)預(yù)算管理工作的必要性和重要性，可以通過邀請(qǐng)專家老師進(jìn)行專業(yè)課程培訓(xùn)，力求了解并掌握全面預(yù)算管理知識(shí);也可通過建立績(jī)效考核積極調(diào)動(dòng)每位員工的責(zé)任心，發(fā)揮個(gè)人在崗位上的熟悉程度和創(chuàng)新能力，以實(shí)際行動(dòng)支持預(yù)算管理工作的順利開展和努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要引導(dǎo)全體員工樹立“預(yù)則立，不立則廢“的思想觀念，除了給出預(yù)算目標(biāo)外更要關(guān)注預(yù)算編制過程中執(zhí)行力度和改進(jìn)措施，同時(shí)要打造一個(gè)有效完整的績(jī)效體制推動(dòng)預(yù)算管理工作的進(jìn)行。集團(tuán)公司涉及子公司較多，為切實(shí)推進(jìn)預(yù)算管理工作可以成立專門相應(yīng)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算管理工作，以主要管理人員為切入點(diǎn)，通過對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、人事等環(huán)節(jié)的具體情況進(jìn)行分析溝通，從而形成一個(gè)相對(duì)完善的全面預(yù)算管理體系。

3.2 制定科學(xué)預(yù)算指標(biāo)，從實(shí)際出發(fā)

企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為風(fēng)向標(biāo)，更要立足市場(chǎng)，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)目前發(fā)展和未來經(jīng)營狀況，進(jìn)行全面性分析，盡量避免指標(biāo)不全面、不科學(xué)，比如重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視業(yè)務(wù)指標(biāo)、重收支余額指標(biāo)而忽視現(xiàn)金流指標(biāo)、重利潤指標(biāo)而忽視成本指標(biāo)等，對(duì)各類預(yù)算指標(biāo)要進(jìn)行科學(xué)的調(diào)研和預(yù)測(cè)，采用混合式預(yù)算，集團(tuán)和子公司對(duì)預(yù)算指標(biāo)要雙向充分溝通認(rèn)可，注重業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，真正利用預(yù)算管理模式和計(jì)劃來促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 合理選擇預(yù)算編制方法

集團(tuán)企業(yè)根據(jù)不同的基礎(chǔ)可以選擇零基預(yù)算和增量預(yù)算;也可以根據(jù)預(yù)算狀態(tài)選擇固定預(yù)算和彈性預(yù)算;同時(shí)可以固定預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。避免單一預(yù)算編制方法沒有調(diào)整彈性空間，豐富預(yù)算編制方法能與實(shí)際經(jīng)營相結(jié)合，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，能夠保證預(yù)算編制順利開展和推進(jìn)，同時(shí)對(duì)預(yù)算指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確把握，提高工作效率和各部門的能動(dòng)性。

3.4 推進(jìn)信息化管理，提升預(yù)算分析全面性和時(shí)效性

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分利用信息化新技術(shù)，將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)相融合，財(cái)務(wù)中心對(duì)數(shù)據(jù)管控的能力要有進(jìn)一步提升，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集和數(shù)據(jù)的應(yīng)用，盡量避免多口徑、同一數(shù)據(jù)多頭錄入重復(fù)工作，協(xié)調(diào)各部門指標(biāo)口徑的統(tǒng)一工作，便于各部門使用數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析反饋，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身經(jīng)營情況使用并設(shè)計(jì)適合自身的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，一方面借助專門預(yù)算管理系統(tǒng)全面落實(shí)預(yù)算的編制、分析、控制和考核，數(shù)據(jù)采集方便快捷高效、對(duì)存在的差異能找出原因并做出專項(xiàng)差異分析;另一方面對(duì)預(yù)算結(jié)果能夠?qū)崟r(shí)、準(zhǔn)確的傳達(dá)到各個(gè)部門，便于部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)的把握和策略調(diào)整，提升集團(tuán)對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的把控，重視數(shù)據(jù)背后所折射的問題，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.5 全面深化績(jī)效考核制度，提升集團(tuán)預(yù)算管理水平

集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理要能有效實(shí)施，離不開合理的績(jī)效考核制度保駕護(hù)航，這已經(jīng)成為集團(tuán)公司的兩大基礎(chǔ)性工作，所以集團(tuán)公司應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，落實(shí)全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)則制定。集團(tuán)公司需要制定具體的工作內(nèi)容，明確相關(guān)工作人員知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做;同時(shí)對(duì)工作效果提出具體要求，做到考核有針對(duì)性和科學(xué)性。全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合的主要目的是為了讓集團(tuán)公司更好地運(yùn)行達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，因此集團(tuán)公司要對(duì)子公司具體建設(shè)的效果和發(fā)揮的效能做出相關(guān)規(guī)定，做到責(zé)任到位到崗、分工明確、切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰，而不是只獎(jiǎng)不罰，缺乏考核的嚴(yán)肅性，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理功能，分步推進(jìn)做到事前有預(yù)測(cè)，事中有管理、事后有分析的管理體系，每位人員都是預(yù)算和考核制度的執(zhí)行者和監(jiān)督者，共同實(shí)現(xiàn)推進(jìn)集團(tuán)管理更上一個(gè)臺(tái)階，充分利用整合現(xiàn)有資源，提升集團(tuán)企業(yè)整體效益。

3.6 重視企業(yè)文化建設(shè)和黨建工作

任何一項(xiàng)工作的開展，離不開以人為本、離不開學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、離不開集團(tuán)企業(yè)樹立正確價(jià)值觀的引導(dǎo)，離不開員工對(duì)企業(yè)滿滿的歸屬感，所以讓每位員工全新認(rèn)識(shí)并認(rèn)同全面預(yù)算管理工作，積極把預(yù)算管理融合到公司管理之中，切實(shí)讓各部門在實(shí)際工作中有預(yù)算可依、按照預(yù)算編制努力完成企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)目標(biāo)，能把預(yù)算管理制度上升為企業(yè)文化，深植人心，讓預(yù)算管理工作有操作性、活力和執(zhí)行力，最終有效提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。

4 結(jié)語

隨著時(shí)代的高速發(fā)展、國內(nèi)外形勢(shì)的風(fēng)云變換，集團(tuán)企業(yè)面對(duì)重重挑戰(zhàn)，絕不能再以過去的老經(jīng)驗(yàn)、舊思維應(yīng)對(duì)新變化，特別是現(xiàn)代社會(huì)信息化的程度越來越高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越透明，充分運(yùn)用全面預(yù)算管理機(jī)制，打破固定思維，讓預(yù)算管理真正地在戰(zhàn)略目標(biāo)、成本目標(biāo)等企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮積極作用，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)有新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，特別是更規(guī)范、更提升企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。

參考文獻(xiàn)

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