淺析民營醫院固定資產管理存在的問題及對策

李丹花

摘 要：固定資產（房屋建筑及設備）是醫院文化品牌的載體，也是醫院綜合實力的象征。但是多數民營醫院由于資本限制，面臨資產購置的財務風險，又由于管理流程的不規范面臨流轉過程的管控風險。因此，加強固定資產管理是民營醫院投資管理領域的一個重要課題。本文對民營醫院固定資產（醫療設備）管理過程中的存在的問題進行分析，并提出針對性措施。

關鍵詞：民營醫院;固定資產;動態管理

在競爭激烈的醫療市場上，醫院的競爭焦點，除了人才培養、學科建設、文化品牌等方面，比較公開透明的就是醫療設備的競爭。高、精、尖設備的多寡，往往成為判斷一家醫院實力強大與否的標準之一。優良的設備，無疑對創收、教學、科研都有很大助力。因此，一些追求綜合實力的中大型民營醫院，大量投資固定資產。以浙江某二甲民營Y醫院為例，2019年營收約4.5億，開放床位600張，現固定資產（不含房屋建筑）投資總額約1.88億元，其中單價100萬元以上固定資產27臺，擁有400余萬元血管造影機、600余萬元64排螺旋CT、800余萬元1.5T磁共振。僅2019年1月至10月份，新增固定資產429件，增加原值960萬元。但是，有別于公立醫院堅強可靠的財政支撐，民營醫院龐大的固定資產投資主要來源于醫院自身資金的積累或向外界融資。民營醫院面臨巨大的資金壓力。因此最大限度挖掘固定資產的內在價值，提升固定資產的配置效率與管理水平，是民營醫院迫在眉睫的大事。而民營醫院固定資產管理首先就是要摸清家底，理清管理中存在的問題。

一、民營醫院固定資產管理中存在的問題

1.采購環節

（1）無計劃采購。公立醫院固定資產具有國有資產價值屬性，其購置需要有嚴格的預算審批。民營醫院雖然也做預算管理，但畢竟不涉及法律層面，預算執行并不十分嚴格。一些年初無購置計劃的固定資產，年中出于各種原因提出采購需求，如院感加強、原固定資產損壞、引進某領域專家要求開展某項技術等，或臨時修改預算，或不接受預算制約，領導拍板，直接采購。無計劃采購，一方面可能增加采購成本;另一方面，不利于資金統籌安排。

（2）未充分論證。設備采購小組形同虛設，缺乏財務人員專業科學論證。業務科室出于開展新技術新項目等原因，提出設備采購需求，但或不了解，或過于樂觀，往往都會虛夸預期效益。設備采購小組成員缺少相關業務數據的支持，不了解相關技術前景、設備與技術的關聯程度、設備涉及的輔助材料等成本支出情況，只能采用業務科室提供的數據進行可行性分析，論證無實際意義。

2.固定資產靜態管理

中大型醫院的固定資產數量非常龐大。以Y醫院為例，Y醫院共有設備7000余臺，分布在三個院區、百余個科室中，既有單價千余元的電視機、打印機等一般設備，也有價值超百萬元的精密高端醫療設備;既有筆記本電腦這樣為專人配備的電子設備，也有設備歸屬手術室、但由多個外科科室共同使用的手術設備等。目前雖然有固定資產信息管理軟件及財務核算軟件，但這些軟件其實只是固定資產的電子賬冊，歸屬設備科、總務科、信息科、財務科不同科室使用，信息彼此孤立，不能完全反映固定資產的實時狀態，系統信息也存在諸多與實際不符的情況，更無法進行準確有效的成本效益分析。

（1）賬務與實物不符。科室借調固定資產時有發生，但是沒有交接記錄;幾個科室共用一臺設備，沒有明確責任主體;固定資產報廢變賣或丟棄，但沒有處置手續，這些都會造成賬務與實物不符。另外，一些固定資產年久失修無法使用，一些固定資產處于閑置狀態，都無實際價值，實質狀態與賬務也不符。雖然有固定資產定期盤存制度，但是固定資產數量多、涉及科室多，盤存周期一般都在一年或以上，盤存耗時長、工作量大、效果不佳;盤存后發現異常增減資產，也不一定能清查清楚，賬務無法處理。

（2）維修、保養、檢測等記錄孤立。維修等相關記錄在財務成本信息中反映，但財務成本信息往往不與固定資產管理軟件對接，無法集中反映單個固定資產的維修等狀態，無法掌握單個設備的安全運行情況。

（3）缺少業務信息。一方面，固定資產與HIS、PACS中的收入往往很難有一一對應的關系，有些即使有單一對應關系，也需要人工統計，工作量非常大，準確性也難以保證。另一方面，固定資產也難以與其對應所費耗材、滅菌消毒、消耗水電、人工等其他成本進行匹配。因此很難進行成本效益分析，很難為醫院的管理決策者們提供準確、有力、可靠的支持。

二、民營醫院加強固定資產管理的對策措施

1.探索多種固定資產采購方式

對于多數民營醫院而言，資金不足始終是制約醫院發展的一個阻力。固定資產投資動輒幾萬、幾十萬、甚至上百萬，在資金有限的情況下，固定資產投資多占用一分，就意味著可用資金減少一分。在這種情況下，為了緩解資金壓力，民營醫院充分發揮“民營”性質，采用靈活的融資方式，與供應商及其他第三方協商談判，采用經營租賃、融資租賃、設備投放、合作引進等形式引進儀器設備。固定資產對于醫院的意義，不在于所有，而在于使用。在新技術發展前景不明朗或者存在淡旺季的情況下，采用經營租賃的方式可以減少采購成本，又能降低閑置風險。

Y醫院于2012年以融資租賃的方式取得1臺800多萬磁共振，經過綜合成本分析：以融資租賃方式取得該臺設備，雖然付出了高于設備價值的租賃費用，但是，相比通過銀行借貸取得資金，手續比較簡單，同時極大緩解了在當時新院區建設時醫院現金流的壓力;在當時本地尚無同級別設備的情況下，及時引進設備，取得了很好的經濟效益和社會效益。

設備投放方式也是一種很好的引進方式。Y醫院多臺檢驗設備就采用了這種方式。其優點是不必支付設備的采購成本，也不必承擔設備的維修保養成本，合同到期后設備歸醫院所有。但是由于投放設備合同一般都會簽定約束條款，比如要求購買配套試劑或耗材最低的合作期限或者要求最低使用量等，而配套試劑或耗材一般又都會高于正常的平均市場價。因此，在采用這種方式前也要進行科學測算，綜合評估。

Y醫院通過合作方式引進一臺體檢報告的彩色復印機。該設備及紙張由第三方提供，歸第三方所有，醫院在不支付設備款的情況下有償使用該設備，醫院根據復印張數結算租賃費用。

2.加強預算管理，規范采購流程

預算管理是民營醫院的薄弱環節，必須要引起足夠重視。特別是資金不足的情況下，更要對資金作出合理的安排。一方面，要科學編制預算，過程中可以由業務科室參與反復論證;另一方面，要剛性執行。特殊情況下需要修改預算的，也要掌握民營醫院領導的“靈活度”，絕不能由某位領導“大筆一揮”、“拍板決定”。

采購流程要從制度上明確，設備采購小組要從固定資產內控角度出發，明確權責。論證分析要科學合理，不能由財務人員閉門造車。論證過程中廣泛邀請各部門專業技術人員的配合及溝通，多渠道收集業務信息;對于達到一定價值以上（如單價30萬以上）的設備，每年（或更短周期）進行經濟效益分析，對于實際效益未達到預期值的一定比例的（如80%），要追究相關人員的責任。對于超出預期效益的，給予業務科室一定獎勵。

3.加強固定資產動態管理

（1）第一層次，規范固定資產流轉流程，資產購進時，及時辦理入庫手續;科室領用，及時辦理出庫手續;資產借調，及時辦理調科手續;資產報廢、丟失，及時辦理報廢手續。做到固定資產賬賬、賬卡、賬實相符。財務部門、設備管理部門定期、不定期對科室固定資產進行聯合抽盤查驗。發現實物與賬務不符，或者實物處于缺損、閑置等非正常狀態的，發現一例，處理一例。

（2）第二層次，建立醫療設備數字化技術檔案。運用信息技術，為達到標準以上的醫療設備建立從進入到退出的全過程“健康”運行檔案，包括設備的維修、檢測、計量、保養等，為醫療設備安全評估、運行效率、運行成本等提供決策支持。

（3）第三層次，構建醫療設備成本效益分析系統，將固定資產管理系統與HIS、PACS、LIS、手麻系統等業務系統，及供應室、衛生材料庫、高值耗材料庫及財務系統進行對接，將固定資產相關信息，包括所產生的業務收入、工作量等業務信息，及固定資產折舊費、維修保養計量、輔助耗材等成本信息，進行整合。基于管理層的需要，實時掌握單個、成批固定資產的成本效益情況，追蹤歷史數據，預測未來發展。為未來購置新設備提供依據，為某項技術發展情況提供可靠信息。

三、結語

民營醫院固定資產投資必須精益求精、精打細算。從購置前的融資途徑的考慮，到院內的每一次交接流轉，再至最終的淘汰處置，每一個環節，其實都關系到醫院管理的方方面面，反映醫院管理的精細化水平。固定資產管理不僅僅是核算的過程，也是貫穿了制度建設、崗位設置、預算管理、效果評估、績效反饋的閉合環節，更是在運行過程中對人才、技術融合的過程。固定資產管理的每一步都要走得慎之又慎。民營醫院發展要站在固定資產打造的基石上，以人才、過硬技術為筋骨，以人文管理、品牌建設為血肉，健康發展。

參考文獻

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（責任編輯：蘭卡）