企業集團所屬公司經營層績效管理體系探討

摘要 近年來，各中央企業逐步組建并實質化運營下屬子集團，國資委不斷加強對國有資產的監督管理，各國有控股企業也在推行價值管理理念。在此背景下，代表國有股東行使股東職權的企業管理人員，需要進一步研究、規范和完善對公司經營層的管理，包括經營層薪酬管理辦法、經營目標責任管理、業績考核與薪酬管理體系、股權激勵等，進一步引導企業實現長期、穩定和可持續發展，不斷提高股東回報和投資效益。本文就企業集團對所屬控股公司經營層的績效管理體系進行探討。

關鍵詞 企業集團;經營層;績效管理體系

一、規范、完善控股公司經營層績效管理體系的背景

規范、完善控股公司經營層績效管理辦法主要基于以下需要。

（一）實行企業集團化管理的需要

近年來，各中央企業逐步組建并實質化運營企業子集團，企業子集團及管理公司規模擴大，亟須建立完善的公司經營層考核評價體系，充分發揮公司經營層的主觀能動性。

（二）滿足國資委國有資產管理的需要

近年來，國資委不斷加強對國有資產的管理，在資產質量方面更加注重應收賬款、存貨、預付賬款等“三金”指標，關注企業的可持續發展。企業集團需要認真學習、研究相關制度文件，領會文件精神，保證所投控股公司的健康安全發展，滿足國資委的考核要求。

（三）提升企業管理水平，創造經濟效益的需要

企業集團控股的運營公司較多，各公司存在不同的情況，績效考核涉及的情況比較復雜，以前的考核管理比較單一，考慮因素不是很全面。所以必須建立科學完善的考核機制，支撐各公司董事會有效地對各公司的經營層進行考核，并兌現薪酬，保證薪酬發放的精準性。

二、規范、完善控股公司經營層績效管理體系的基本考慮

（一）整體思路

規范、完善控股公司經營層績效管理體系的整體思路，就是要在企業集團的宏觀戰略下進行規劃設計。對于一個企業而言，戰略目標就像一個掌舵手，指引并操控企業的前進方向。績效管理包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋，無論哪個環節都以企業的發展戰略為出發點。因此，只有將企業的績效管理與企業的發展戰略相結合，才能更好地實施績效管理。

企業集團發展的宏觀戰略，抓住標準確立、過程控制、結果評價考核“三要素”，建立一整套科學、實用、簡約的制度體系，將戰略與績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋整合在一起，實行完善的績效管理，推動企業的健康發展。

（二）績效考核體系構建的總體原則

1.系統優化原則。采用系統方法，將總指標（總目標）分解成次級指標，再分解成第三級指標，并組成樹狀結構的指標體系，使體系的各個要素（單個指標）及其結構（橫向結構，層級結構）能滿足系統優化的要求。

2.可控性原則。所確定的指標被考核對象必須可控，如果不可控，則該指標就不能作為被考核對象業績衡量的指標和標準。

3.實用性原則。（1）評價指標體系繁簡適當，計算評價方法簡便易行。（2）評價指標所需的數據易于采集，適應目前的科技管理水平，要盡量與計劃口徑、統計口徑、會計核算口徑一致。（3）各項評價指標及其相應的計算方法、各項數據都要標準化、規范化，計算方法、表述方法要簡便、明確，且易于操作。（4）要實行評價過程中的質量控制，依靠評價數據的準確性、可靠性，正確實施評價方法。

（三）績效考核體系的總體目標

1.體系的結構平衡。體系應避免以往過分注重收入指標的情況，將利潤、技術投入比和創新作為獨立的衡量指標，納入體系的構建，平衡外部指標和內部指標，保證績效考核在動態環境中的有效性。

2.指標選擇適合企業的行業特點。不能適應行業特點和反映行業要求的績效體系是不合理的，要對控股公司行業的內外部環境進行分析，針對環境對控股公司的要求，為不同公司量身定制績效考核指標，從而有效地對績效進行考核。

3.指標賦權合理。體系應綜合運用主成分分析法確定各類和各項指標的權重，避免單純主觀評分法的弊端，客觀地對各指標的重要程度進行確定，使評價更具有可信度。

三、控股公司經營層薪酬管理辦法的基本設想

（一）建立結果與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的薪酬管理制度

要做到這一點必須遵循以下具體原則。

1.股東價值最大化及可持續發展原則。推動企業提高戰略管理、價值創造、自主創新、資源節約、環境保護和安全發展的水平，不斷增強公司的核心競爭能力和可持續發展能力。

2.分類管理原則。按照公司所處行業、資產經營水平和主營業務的不同等特點，實行分類管理。

3.責權利相統一原則。按照責權利相統一的要求，建立薪酬水平與經營水平同向增減機制，逐步建立公司經營業績與激勵約束機制相結合的績效薪酬管理機制。

4.質量效益導向原則。薪酬目標依據新年度經營收入利潤目標確定，薪酬兌現與公司考核指標的達成情況直接掛鉤。經營層創造的價值與薪酬回報相匹配，公司考核指標除財務指標外，還包括核心競爭力指標、綜合管理指標等。

（二）控股公司經營層薪酬管理辦法主要內容

1.對下屬控股公司進行分類管理。根據各公司業務在企業集團戰略中的定位、業務運營的具體特點，以及各公司主營業務占總收入比重等特點，對公司進行分類，將公司分為研發制造類公司、軟件與信息服務類公司、工程類公司、集成服務類公司等。研發制造類公司主要從事研發、生產制造業務，利潤率一般在5%～10%之間。對該類公司應重點關注業務的收益情況，關注企業經營產生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標。軟件與信息服務類公司主要提供軟件產品及信息服務、集成電路設計制造服務，利潤率一般在15%～30%之間。對該類公司應重點關注核心競爭能力的提升、市場占有率的增長等。工程類公司主要負責工程管理、實施及工程項目總承包等業務，利潤率一般在5%～15%之間。對該類公司應重點關注公司的融資能力、資金風險、運營成本等。集成服務類公司主要提供供應鏈集成服務與貿易、酒店服務等，利潤率一般在2%～5%之間。對該類企業應重點關注服務質量、資金風險，主要考察銷售回款率、利潤率等。

2.明確年度經營績效考核部門職責。對公司進行年度考核，以公司董事會與總經理簽訂經營業績目標責任書。

明確相關部門職責。主要職責內容包括，組織簽訂經營業績責任書，監督、檢查經營目標的執行情況，組織開展經營績效考核，提出業績考核方案，提出下年度經營層目標薪酬建議等。

3.明確薪酬體系。公司經營層年薪由基本年薪、績效年薪、特別獎勵三部分構成。

基本年薪作為公司經營層的基本保障收入按月發放，規定公司總經理基本年薪和每月發放金額。

績效年薪是公司經營層的年度業績考核收入，與年度業績考核結果掛鉤。績效年薪=績效年薪基數×經營規模系數×調整系數×考核分值系數。績效年薪核定的時間為考核周期期末，績效年薪基數主要根據行業水平確定。經營規模系數按公司類別分別核定，核定的標準是下年度經營目標，即按照董事會審議確定的利潤總額目標、營業收入目標確定。調整系數根據公司發展階段、公司經營難度、工資總額政策等因素確定。考核分值系數為董事會對經營層的年度績效考核得分。

特別獎勵由企業集團考核牽頭部門或公司經營層，根據經營層人員落實集團公司產業重大戰略、承擔重要任務、取得經營管理的特別成效等情況提出，由公司董事會考核兌現。

公司副職領導年度績效年薪按正職領導的60%～90%核定。獎金分配系數由各公司總經理申報，公司董事會或董事長審定。

4.明確考核程序與績效兌現。每年3 月底之前，各公司依據經審計的財務決算數據，對上年度經營績效考核目標的完成情況進行總結分析，并將分析報告提交考核牽頭部門。

考核牽頭部門依據審計的財務決算報告和經審查的統計數據，結合公司經營層年度經營業績，總結分析報告及監事會的評價意見，組織對公司經營層年度經營績效考核目標的完成情況進行初步考核，并形成公司經營層年度經營績效考核意見提交公司董事會審議。

四、規范、完善控股公司經營層績效管理體系意義

（一）控股公司經營層薪酬管理有章可循，減少不確定因素

擬制并實施《控股公司經營層薪酬管理暫行辦法》，提煉公司經營層考核過程中的各種關鍵要素，規劃考核的形式和內容，讓公司經營層的考核指標和結果更加清晰，鼓勵公司經營層提高工作效率。

（二）為進一步完善績效管理體系積累經驗

實施控股公司經營層績效管理體系并不斷總結經驗，緊跟控股公司經營實際和國資委相關管理要求，不斷更新、完善績效管理體系。規范、完善的經營績效管理體系將發揮指揮棒作用，促進控股公司的健康發展。

（作者單位為中國電子科技集團公司第十四研究所）

[作者簡介：魏旺祥（1977—），男，江蘇鎮江人，南京航空航天大學管理科學與工程專業碩士研究生，研究方向：公司經營管理、三會一層運作、公司績效管理、三重一大管理等。]