基于精益思想下管樁行業成本控制模式研究

陳艷

摘要：近些年，管樁行業產能的嚴重過剩，同業競爭的加劇，兼之日益高漲的勞動力成本，都使得管樁生產企業發展遭遇瓶頸。面對如此嚴峻的市場環境和競爭壓力，擺在管樁生產企業面前一個迫切的問題就是要求變，并在變革中求生存、求發展。本文以浙江某管樁企業A公司為例為例，針對A公司存在的成本管理模式問題開始論述，提出基于精益思想下的成本控制模式，從而為目前國內管樁行業的成本控制模式提供借鑒意義。

關鍵詞：成本控制；精益思想；項目成本；管樁

A公司作為典型的生產制造型企業，長期以來一直沿襲傳統的以產品為主線的成本管理模式。成本核算采用產品標準成本法，以產品為對象歸集生產過程中所發生的費用：根據當月消耗=期初庫存+當月月購入-期末庫存，倒推出當月直接材料成本，按照不同管樁型號的圖集定額材料消耗標準進行分攤；人工成本根據定額工價對總人工成本在不同樁型之間進行分攤；制造費用根據不同樁型的混凝土方量進行分攤。成本管理則集中于產品的生產制造環節，關注生產過程中的料工費的成本。對成本的控制、分析及考核也主要集中在大宗材料的采購價格、生產部門的物料消耗、主材損耗率以及人工費、燃料動力、制造費用的高低等方面。

一、A公司目前成本管理模式存在的問題

（一）成本核算維度單一，無法滿足企業管理的多方位需要

管樁行業是一個比較特殊的生產制造業，大多數的管樁企業成本管理以產品為對象，但是銷售業務卻都是以項目形式出現，兩者口徑不一致，單純的產品維度的成本核算，無法取得項目、客戶、部門甚至業務員等多維度的成本數據，無法形成一個長期有效的數據歸集、分析、評價以及對項目的真實盈利水平的評判，同時，由于相關歷史數據的缺乏，也導致以項目投標報價決策受到很大的制約。

（二）成本管理方向過于片面，缺乏全面成本管理

A公司單純以產品為維度進行成本核算的方式，直接決定了該公司長期以來，片面追求制造環節的成本控制，而忽視了項目全過程成本。公司管理層對成本管理存在著普遍的誤區，認為成本管理就是料工費等制造成本的管理。忽視了與項目相關聯的直接費用和間接費用以及不可預見費用的管理。同時，這種由于過分強調生產環節的成本節約而導致行業偷工減料情況較為普遍，因質量問題造成退樁、爆樁，并引發后續補樁、后期檢測費、承臺加固費及賠償等一系列費用，不僅增加了企業成本，對企業的品牌形象也造成嚴重的負面影響。

（三）成本預測體制不完善，項目成本計劃缺失，成本管理過程控制薄弱

A公司缺乏成本預算和項目管理機制，無法把握歷史項目的真實成本，導致公司對投標項目的成本無法準確預測而盲目投標，大大增加了投標報價的風險。對于已經簽約的合同，公司也缺少開工前的策劃，沒有制定相應的項目成本計劃，制造過程中也無法對成本支出采取有效的措施進行控制。財務部無法確定各項成本費用的支出是否合理及有效，只是機械的反映和歸集，不能起到監控的職能，項目的真實成本往往到了項目結束進行結算時才露出真容，由此導致該公司一直存在產品毛利率高，但項目實際利潤卻很低，甚至虧損的情況。

（四）成本管理部門分散，未落實成本管理責任制，缺乏成本統一管理

成本管理是一個全員參與的過程，需要項目各個環節的人員共同參與，相互配合。長期以來，A公司未落實項目成本管理制，沒有成立統一的成本管理部門。在實際操作過程中，相關部門各自為政，采購部關注采購價格而忽視了材料的質量，生產部關注生產任務和物耗考核而忽視產品質量，財務部忙于成本核算而疏于成本管理，工程部則大多局限工程進度，質量，安全施工等技術性工作，疏于與其他部門之間的橫向溝通與協調。這樣的組織方式造成了成本管理責任分散，出了問題相互推諉，無法對成本進行有效的管理。

二、運用精細成本管理理論構建中小企業項目成本控制模式

項目成本的精細化管理就是從項目生產實施過程中，在保證質量和滿足工期的前提下，通過成本的管理辦法，把成本控制在目標范圍內，達到增加企業效益的目的。

對于管樁行業來說，項目成本管理就意味著從銷售定價的確定開始，針對具體的項目進行成本預算，抓住各個項目成本構成要素，分析成本要素控制的重點和難點，在項目執行的過程中有針對性的進行成本控制。改變財務部門的傳統職能，實現財務業務一體化，使財務參與項目控制的全過程，及時收集整理并分析項目執行各個環節的成本數據，根據項目執行情況，實現動態信息管理，確保項目預算控制的順利執行，同時給業務部門提供數字化引導，及時對實際執行結果與目標進行對比，找出差異，對業務決策進行有效支持，也使得績效考核有客觀、具體的數據支撐，能夠發揮績效考核的獎懲作用，打通預算與績效管理系統銜接。

三、項目成本精細化管理的實施過程

（一）在投標階段，根據項目估算成本進行報價。目前，大多數管樁企業成本預測體系不夠完善，項目的投標風險大。由于前期對項目成本的管控力度弱，無法把握歷史項目的真實成本，導致大多數管樁企業對投標項目成本無法準確預測，業務員報價完全憑感覺或者經驗，比如直接在競爭對手的報價基礎上下調一定幅度作為自身報價，無形中增加了潛在的、不可預測的風險。通過項目成本預算制度，管樁企業可以逐步完善價格預測機制，為項目投標報價提供科學、可靠的數據支持。

（二）在合同簽訂后對項目成本進行預算。銷售合同一旦簽訂，銷售收入就基本確定，公司的利潤水平，就直接取決于項目成本的高低。在進行項目成本預算時，企業需要根據各項目的情況，分別編制材料、人工、費用等資源需求計劃，同時根據項目進度安排生產計劃，嚴格把控時間，控制庫存，從成本中找效益，以確保公司獲得最大的利潤空間。

1.建立歷史項目資料庫。企業歷史項目資料庫對新項目的預測有非常重要的參考價值。

2.掌握生產要素的市場價格和變動狀態。管樁生產所需的原材料，特別是鋼棒、線材和水泥，市場價格波動頻繁，且幅度較大。材料價格變動直接影響項目的成本預測的準確性。

3.對競爭環境及項目具體情況進行了解：項目的地質條件、工程圖紙、工期安排，檢測方式，項目的驗收標準，以及合同付款方式等，直接影響后期的項目成本，無論是投標報價估算還是合同簽訂后的項目成本預算，都要對項目的具體情況進行深入了解。

（三）制定成本管理定額。根據企業自身的管理能力、施工水平、營利能力以及國家制定的定額標準，并結合市場實際情況、相關工程造價情況，制定一個項目所必須的材料、人工、燃料動力、制造費用等各種成本要素的數量或金額標準。并將總成本目標層層分解到成本管理的各個職能部門，確定成本控制的關鍵點。

（四）在項目施工工程中，通過對影響成本構成的各種因素的管理，采取各種有效的措施，將施工中發生的各種消耗和支出控制在成本計劃之內；并通過實際成本和計劃成本的對比，及時發現二者之間的差異，通過有效的分析，發現成本管理中出現的問題；然后及時采取有效的改進措施糾偏，消除生產過程中的成本超標的問題。

1.嚴格把控材料的采購價格和質量。成立專門的采購詢價小組，建立材料供應商考評機制，大宗材料采取集團采購等，在價格和質量之間進行權衡，以達到經濟適用的目的。

2.合理調整混凝土配合比。配合比直接影響產品的質量和成本。

3.有效控制人工成本：

（1）改善車間操作流程，消除無效勞動，精簡人員結構，提高單位人員的勞動效率；

（2）控制工資總量，搞活內部分配。

4.制造費用成本控制：廢水循環利用；充分利用峰谷電價；關注煤的質量、含水率，適當使用燃煤添加劑，促進煤的充分燃燒；提高蒸養池的利用效率，降低空置率，定期清理避免蒸養池積水。

4.有效降低運輸成本：

（1）合理有效安排發樁計劃；

（2）與運輸單位簽訂運輸承包合同；

（3）增強防范意識，確保運輸安全；

（4）結合實際需求，合理調度車輛；

（5）引入競爭機制，與兩家運輸單位簽訂承包協議，避免一家獨大。

5.提高項目施工質量，降低售后服務費用。成立專門的售后服務部，制定了嚴格的施工技術規范，并派遣工地代表現場指導并監督施工的全過程。嚴控施工過程中的輔材消耗，人工費、檢測費。避免因質量問題導致的爆樁、退樁、補樁、承臺加固費，三類樁費等。

6.項目其他費用控制：項目的其他費用主要是指銷售費，設計費，管理費，財務費用等。對其他費用的控制，主要實行預算管理，輔以過程控制。

（五）引入作業成本管理法，將成本計算深入作業層次，對企業的所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，根據動因分析重新確定分攤要素及分攤比例，成本核算多維度。

1.利用信息化系統，針對不同規格型號，不同長度的管樁的要素驅動因素，重新核定人工成本的分攤標準和直接費用的分攤系數。

2.以項目為主線進行成本管理，并不否認傳統的產品成本核算方法，而是在產品成本核算的基礎上，為了滿足企業經營決策的需要，將成本核算的范圍擴展到項目的全過程，以項目為成本歸集的對象，進行資源使用費用的歸集分配并精確計算項目成本。項目的全成本核算，不僅可以用于項目的盈利分析評價及決策中，同時可以為公司從客戶、區域及業務員等更多的角度進行更有針對性的分析和管理提供數據支持。

（六）項目結束后，采用一定的技術分析方法，對成本形成過程和影響成本增減變動的因素進行分析，并且將目標成本和實際成本進行對比，對成本偏差及其原因進行分析，最終根據分析的結果采取措施進行糾偏并尋求進一步降低成本的途徑。同時，對施工項目成本的各責任者進行考核，并根據考核結果對他們的成本管理進行評定，以此作為獎勵和處罰的依據。通過考核做到有獎有罰，獎罰分明。有效調動項目每位員工完成成本目標的責任心和積極性。

在實際分析的過程中，經常是多種分析方法同時運用，多角度分析。即包括針對產品成本的產品成本構成分析、單位成本環比分析、單位成本差異量價分析，也包括針對項目的退樁率、爆樁率、費用損失率分析及項目預算與實際差異分析。

建立健全項目成本考核制度，對考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據、指標、評價與獎懲原則等作出規定。根據成本目標、按月度、季度、年度對項目實際成本進行綜合檢查與考核評價。■

作者簡介：陳 艷（1977—），女，漢族，江蘇人，浙江華海藥業股份有限公司，大學本科，中級會計師，主要從事內部審計研究。