企業文化與組織能級提升

黃一新 張佳瑋

摘要：文化具有“總和說”，它是社會發展過程中創造的所有精神產品和物質產品的總和。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步累積的，從廣義來看企業文化是公司在發展中創造的所有物質產品和精神文明的總和。為了適應公司的文化和戰略成立了相應的組織。組織是實施和保障企業文化繼續發展和經營戰略進一步落地的載體。因此組織結構的調整和組織能級的提升對企業的發展尤為重要。

關鍵詞：企業文化;組織;組織能級

一、企業文化

文化是社會發展過程中創造的所有精神產品和物質產品的總和。文與化的最大區別在于文是外在形式引導的變化，化是引導下的內在改變。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱，是企業生存、成長的DNA，具有凝聚、優化、激勵、約束、輻射等功能，決定著一家公司的性格和命運。企業文化主要包括三個方面：企業愿景、企業使命、企業價值觀。

（一）企業愿景

宇宙的奇點決定宇宙的大小，企業的奇點是愿景，企業文化是奇點產生的環境，企業發展是否長遠，取決于企業文化。企業愿景決定了企業發展格局，在企業發展過程中起引領作用。

（二）企業使命

企業使命是一個企業存在的理由，企業在制訂戰略之前必須先制訂使命。一個有效的使命可以告訴企業的員工和公眾，除了盈利以外，企業存在的價值和意義還有什么，它更多地反映了企業存在的理想主義動機。

（三）企業價值觀

企業價值觀是企業的審美與底線，是企業內群體共同認同的價值判斷和行為準則。優秀企業文化具有廣泛的群眾基礎，可以使企業價值觀深植于員工的內心，并成為員工的日常行為和工作職能實踐。

二、組織

組織是兩個和兩個以上的人，為實現一個共同目標而形成的有機整體，它服務于公司的企業文化和戰略。要成為偉大的企業，不僅需要企業文化的保障，更離不開組織戰略的支撐。組織戰略是支撐其他戰略成功實施、促進目標實現的首要戰略，成為企業子戰略中的第一單元。

（一）能級與組織能級

能級起源于量子物理學，原子中繞原子核運轉的電子之所以能夠處于一系列穩定的狀態，是因為不同的電子層分別具有一定的能量。把這些不同狀態的電子層能量按照大小排列，猶如自上而下的梯級，稱之為“能級”。電子在不同軌道上運動時，其能量是不同的。軌道離核愈遠，能量愈高。當原子中的電子處于離核最近的軌道時，它們處于最低的能量狀態，稱為基態。當原子從外界獲得能量時，電子可以躍遷到離核較遠、能量較高的軌道上，這種狀態稱為激發態。

企業組織由決策層、管理層、執行層、操作層組成，不同層級、不同部門又各自擁有不同的組織，每個組織自身都擁有一定的能量并隨著企業的發展而變化，組織能量的差異形成了不同的組織能級。組織平穩發展的狀態稱為組織基態。處于基態的組織，發展相對緩慢，處于不斷試錯期，核心業務優勢還未形成，缺乏核心人才、資金等。組織高速發展的狀態稱為組織激發態。處于激發態的組織，發展迅速，核心業務壁壘較強，組織活性強，具有完善的人才培養體系，強勁的現金流，組織凝聚力強等。

（二）躍遷與組織躍遷

躍遷本質上是指從一個量子狀態到另一個量子狀態的變化。由于這兩個狀態能量不同，躍遷時伴隨有能量的放出或吸收。組織躍遷是組織隨著企業的發展，組織內部各項業務流程、人員比較成熟，自身能量不斷變大，從而使組織能級提升到更高的水平。

三、企業文化與組織能級的關系

企業組織結構是實現企業目標和任務的手段，組織結構中的部門包括人事部門、生產部門、財務部門等，都是為保障企業目標的實現而設置的，組織結構是體現企業文化、實施企業戰略的體系。組織能級的提升離不開組織結構的調整，組織結構受企業文化和戰略的影響。一個偉大的企業首先要有一個偉大的愿景，確立愿景后要制定相應的戰略目標并朝著實現愿景不斷前進。戰略與組織是相輔相成的，組織結構的設定需要配合戰略的制訂與實施，組織能級的提升就是讓組織結構變陣，優化合作，去實現公司戰略，彰顯企業文化。企業文化與組織能級關系圖如圖1所示。

四、組織能級提升的方法

（一）使企業文化落地

文化是一種生產和生活的方式，企業文化落地的最終目的是要達到知行合一，提升員工使命感和企業競爭力。企業文化的塑造可以從兩個方面入手。一方面從精神層面看，加強員工對于企業愿景、使命、價值觀的內化，注重對于企業精神的培養，讓員工從一開始對企業擁有認同感從而使企業形成一股合力。另一方面，從物質文化載體看，要完善企業文化的物化載體，通過文化設施、文化活動、文化媒介體等形式給員工真實的文化環境。企業文化要想落地，必須讓全員擁有豐富關系的關系的能力并產生共鳴，在思想和行為上能夠發自內心的遵守。共鳴，需要我們的員工能夠主動地去豐富關系的關系，需要我們在組織管理的過程中學會溝通。文化落地需要在以人為本的基礎上，用貼近生產生活的方式，使文化落地與工作流程和崗位與實踐相結合，與生活化相聯系。

（二）制訂切實可行的企業戰略

文化引領，戰略先行，偉大的愿景要靠切實可行的戰略去實現。戰略要落地首先要落實到具體的業務流程上，告訴員工朝著什么方向做，怎樣高效地去做。其次是要在組織上明確工作分配，具體是由誰來完成。再設計激勵的手段讓組織去達成戰略實現。在戰略的規劃、部署初期，打好戰略的開局之戰的一個重要方法就是啟動“戰時機制”，集中一切力量，調動一切資源，采取一切措施圍繞著戰略目標進行戰役推演。通過戰役PK明晰階段性的目標和打法，提高員工的“作戰能力”和“作戰熱忱”，助力企業戰略目標的實現。

（三）調整組織結構

企業的經營就是戰略和組織的協同發展，組織結構要隨著戰略的調整做出適當的變革。任何變革都是企業的“一把手”工程，企業的領導者需要對整個組織調整保持支持態度。在組織變革的過程中需要各部門組織進行配合，尤其是人力資源需要從各方面支持企業的各個部門，以堅定的決心來消除員工對變革的抵制和畏懼。

（四）提高組織的核心競爭力

組織核心競爭力的提升有利于加速組織躍遷，進而實現組織能級提升。當前組織的核心競爭力來自員工的優秀能力以及強大的再學習能力。優秀能力來源于三個方面：優秀稟賦、技能和知識。優秀稟賦是先天思維，后天不可培訓和習得;技能是通過培訓和實踐獲得;知識是通過后天學習學得。一個具備優秀能力的人通常就是指在做某一件事時，做得比一萬人好。當前員工思維固化表面上是思維定式的問題，其實質是員工的再學習能力差。有再學習能力的人通常具備四個特點：主動好學、善于歸納、不斷迭代、反思復盤。

（五）提升企業優秀人才密度

所謂優秀不是單獨個體的優秀，是企業全層級的優秀集合。企業管理層級分為決策層、管理層、執行層和操作層。通常公司在執行戰略的時候采用戰略業務單元（簡稱SBU）。最小SBU單元的優秀鑄就管理層級的優秀，管理層級的優秀鑄就組織能級的優秀。現代企業不僅僅要著眼于現在，還要展望未來。企業要去尋找行業的領軍人才和燈塔人才。未來，企業可能會面對各種動蕩變化，企業的人才數量，直接影響企業在行業中的地位。技術創新、商業創新是推動企業發展的核心動力，要創新就必須有行業領軍人才充分發揮才智的組織土壤，提升企業的人才密度就是在為未來做基礎。

（六）組織成員進行認知革命

很多員工表面上是缺乏創新思維，其實質是需要認知革命。員工或團隊一旦形成了自己的工作體系和方法，就會陷入“所知障”。所謂所知障是指組織成員所掌握的知識會成為他成長路上的障礙。員工將積累的工作經驗教訓和已有的思維規律帶到工作中，在面對新事物和新觀點時，會產生抵觸情緒，年老的員工不愿意走出自己的舒適區進行思考，長此以往，組織活性大大降低，組織能級很難提升。認知革命的核心是改變思維，思維是第一生產力，員工需從“固定型”思維向“成長型”思維轉變，反其道而思之，多運用逆向思維去思考問題，換個視角看問題從而對問題深入地進行探索。

五、結語

企業的發展需要以文化為抓手，輔助戰略落地，優化公司組織架構，提升組織能級。反之倒推，通過組織的優化讓戰略落地，可以實現公司愿景。企業文化是一種共識，使企業產生凝聚力;是一種習慣，形成組織獨特的核心能力與執行力量。企業組織能級提升是組織戰略的第一戰略，要提升組織狀態，使組織能量最大化，讓優秀的人落地、生根、發芽，用好的陣型來提升組織戰斗力，加速組織能級迅速提升，助力公司穩健發展。

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