國企績效管理中的問題與對策探微

蘇萍芳

[摘 要]近年來我國經濟已經步入了較為穩健的發展階段，相應地市場環境也發生了變化，影響了各企業單位的發展速度，使得企業領導人將更多的關注點從利益創收方面轉向了人才組織管理方面，發現和培養高素質職業人才，建設專業化服務隊伍才是提高企業市場競爭力的關鍵。績效管理是國企管理中的重要一環，與企業員工薪酬、福利相掛鉤，因此也受各級員工關注。基于此，文章將探討國企績效管理中的問題與對策。

[關鍵詞]國企;績效管理;人力資源管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.088

相比較其他企業，國企作為我國經濟發展、社會建設的中流砥柱，存在組織架構完善、管理體系健全、人員配置合理等多項優勢。自改革開放以來，國內經濟發展速度迅猛，一些中小企業的發展速度也相繼提高，增加了市場的復雜性與多元性，也提高了國企競爭壓力。要想發揮原有優勢，在市場競爭中占有一席之位，國企管理者就要意識到人力管理戰略的重要性，制訂明確的績效管理計劃，并通過細化業務流程，提高對員工、部門工作能力評價的客觀性與合理性，從而提高員工滿足感及對企業的認同感，提高工作效率。

1 國企績效管理在人力資源管理中的意義

首先，加強績效管理有助于提高企業內部凝聚力，績效管理是連接個人業務能力與公司產量指標間的紐帶，通過加強績效管理，能幫助員工明確崗位職責內容與企業生產目標間的關系，降低工作的盲目性，在處理問題時也會依照企業總目標進行優先評級，無形中增加了部門間的配合力度，提升了企業內部凝聚力。其次，提高了企業內部的制度執行效率。企業管理者是企業目標的制定者也是其終極負責人，加強績效管理一方面可以幫助其了解各部門人員的工作狀態，從而更好地分析出目標制定或安排過程中存在的漏洞，通過及時調整來提高員工工作積極性，進而提升其執行力[1]。通過加強考核管理，提高了對員工日常工作狀態的監管力度，無形中為其增加了工作壓力，有助于形成良性競爭氛圍，轉變其消極工作態度，執行效率也自然有所提升[2]。

2 國企績效管理中存在的問題

（1）績效管理意識不足。由于許多國企成立時間較早，因此已形成了固有的管理組織架構并采用相應的管理辦法進行日常管理。而很多國企之前并沒有相關的績效管理概念，因此在這方面存在建設不足，自然也不會意識到績效管理的重要性，想當然將其與績效評估混為一談。而且人力資源部門規劃不足，也無形中降低了KPI的考核作用，缺乏對企業人力數據的分析管理，只能使其職能慢慢趨于統計與說明的扁平化發展方向。

（2）管理體制與企業目標不統一。績效管理作為人力資源管理的重要一環，具有一定的戰略性和綜合性，而一些企業卻沒有注意到這一點。在進行績效管理時，沒有從企業績效目標出發進行分解，對各部門進行分配，從而降低了各部門間的配合力度。其自身制定的目標雖然利于部門發展，但與總目標相脫節，這也會降低員工積極性，從而對企業效率產生影響[3]。

（3）考核方式不夠科學。首先一些企業雖然與時俱進采用EVA進行業績評價，但企業如果在發展過程中過分注重EVA，會使員工將目光都放在一些風險較低的短期投資項目上，而影響企業的長遠發展。如一些新項目的開發、研究以及客戶關系的培養建立，這些都屬于長期投資活動，短期內無法看到收益，但其對企業的長遠發展卻有著重要影響。其次績效指標設計不合理，由于國企崗位都比較穩定，因此在進行考核時會相應受到員工年齡、資歷、人情關系方面的影響，降低了考核的公平性與客觀性。而且年度考核方式延長了考核時間，使得員工工作情況不能被全面反映，也相應降低了考核結果的作用[4]。

3 解決國企績效管理中存在問題的對策

（1）增強意識，明確管理地位。績效管理的核心是對人的管理，因此在進行管理前必須要提高企業各級人員的重視程度以及對其管理意義的了解程度。因此企業方面應做好以下兩個階段工作來提升人員意識，建立管理體系[5]。

第一階段，要做好績效評價體系建立，因為績效管理是一個長久的過程，因此在第一階段要注重量的考核，引起員工的重視，切實感受到努力工作與自身利益間的密切關系。在指標體系方面，要注重對利潤、收入、費用、執行度方面的考察，強調量化評估與可操作性;在薪酬方面調整依照職位等級進行薪酬計算的方法加設績效獎金一項（占員工工資總額20%～35%），其計算額度與考核結果相關;在考核周期方面增加季度考核與半年度考核，在初期幫助部門及員工制定考核目標，并簽訂責任書;在實施期限方面，要將績效文化與企業文化相融合，注重員工反饋，以1～2年為宜。第二階段，隨著績效考核文化深入人心，則要開始進行全面績效管理建設，注重對過程的關注。在薪酬結構方面依照職能和業務的不同，將部門薪酬結構調整為基本工資、績效工資、績效獎金、福利津貼四部分，加大對員工日常工作能力的考察。在考核周期方面，業務部門采取季度考核，職能部門采取月度考核，要注重工作總結與反思。在管理方面結合使用KPI、MBO等多項管理方法，建立全績效管理流程，完善公司培訓體系，強化人力部門職能。

（2）完善考核流程，加強過程管理。企業應按照實際發展情況重新建立符合自身戰略發展方向的績效系統，對照EVA指標，找出影響企業發展的價值驅動因子，再結合其他財務、非財務指標為新績效系統的建立提供要素，形成一種EVA與平衡計分卡相結合的新型系統。

一是要將EVA作為最終目標，降低各部門間的獨立性。二是要在績效系統中引入時間指標，分為短期與長期兩種，依照企業戰略實施為時間跨度計算EVA值，負責人必須做出具體規劃以確保EVA在短期或長期內提高的有效性。三是在績效管理中以EVA為中心建立其他業務環節的平衡計分卡，提高管理人員和員工報酬與股東價值創造的聯系性，進而提高各部門人員的工作積極性。

另外還可在EVA激勵機制建設中，加入EVA紅利計劃，通過采用不封頂的超額激勵，來幫助管理者看到EVA長期增長為企業帶來的效益，從而提高對長期項目的關注程度，平衡長期、短期效益間的關系。

（3）融合企業文化，明確管理職能。由于績效評估結果是人員崗位調動的重要參考依據，因此其對各部門間的生產效率有直接影響，在進行績效管理時，各部門都應明確相應的配合職責，為考核小組提供相應的人才需求標準與資料，幫助其完善指標設計，提高管理質量。另外為進一步提高企業競爭力，企業還應該將績效管理上升至績效文化，將其與企業文化相融合，以能力提高為導向，在員工方面，以關注其個人能力成長為主，加強人文關懷，激發員工主動作為的內驅力，將員工個人發展的小目標融入企業高質量發展的大目標中，從而實現個人小目標與企業高質量發展的雙贏局面。

4 結論

全球經濟一體化環境的形成，無形中提高了市場競爭的復雜性，加劇了企業間的競爭關系，因此迫使企業管理者將更多的關注點放在了企業內部管理與人員效率提升上。績效管理與人員效率、工作狀態關系密切，因此應加強對績效管理制度建設的完善，通過形成相應的績效管理文化，提高各部門的參與度與配合度，使績效管理成為企業高質量發展的強大助推力。

參考文獻：

[1]聶朝鳳.基于國企改革視角的績效管理優化方法研究[J].企業改革與管理，2020（4）：83-84.

[2]陳洪文.國企員工績效管理中的溝通措施分析[J].企業改革與管理，2020（3）：105-106.

[3]梁玉華.國企行政管理人員績效管理探究[J].現代工業經濟和信息化，2019，9（10）：140-142.

[4]趙光英.國企員工績效管理過程中的溝通與優化措施探析[J].商訊，2019（30）：196.

[5]李靜.淺談國企員工績效管理過程中的溝通與優化措施[J].全國流通經濟，2019（23）：123-124.

[6]程鴻鷹.績效管理在國企“改革創新、轉型升級”中的作用探究[J].區域治理，2019（29）：153-155.