基于績效管理的預算評價體系分析

陳陽

摘要：本文通過闡述績效管理對建立預算評價的現實意義，結合紅云紅河集團的全面預算管理和增收節支工作，嘗試通過提煉現有的增收節支指標并結合績效管理的一些方法，歸納為集團的預算評價體系，使增收節支這一特色、實用的激勵機制，更好地發揮它降低成本的排頭兵作用。同時引入績效管理的方法，對現有的全面預算管理中的預算評價工作提供一些新的參考思路。

關鍵詞：全面預算 預算評價 績效管理

紅云紅河集團的全面預算管理和增收節支工作開展至今，從制度的建立、歸口層級的提出到費用性預算項目的統一，再到目前實施的ERP預算管理模塊，全面預算管理發揮著其強大的協調性。計劃性的管理效應在集團的成本節約、費用控制方面成效顯著。集團現已在預算編制、預算執行、預算調整和控制、預算分析評價方面形成全過程管理。

引入績效管理理念和方法，集團全面預算管理方面可否將預算評價與增收節支工作相結合，建立更加完善的預算評價體系？以下通過闡述基于績效管理的預算評價體系建立的積極意義，介紹紅云紅河集團的全面預算管理和增收節支工作現狀，分析集團建立增收節支與預算評價相結合的動態預算評價體系，希望通過預算評價為集團成本競爭優勢戰略和挖潛工作搭建更長期的實施平臺。

一、績效管理對完善預算評價體系的意義

績效管理是公司管理層受公司所有者之托，為實現公司戰略和經營目標，通過提煉每個部門或每個員工的關鍵業績指標（即KPI指標），并制定相應的獎勵、激勵機制以實現對部門或員工考核的一項管理工作。績效管理的基礎和目的在于公司戰略和經營目標的達成。因此運用績效管理的概念就是要建立公司戰略的概念。績效管理的手段一般分三個層次：一是員工個體目標的實現。二是部門目標的實現。三是公司整體戰略和經營目標的實現。績效管理是當下比較流行的管理學知識，其特點就是利用指標分解公司戰略和經營目標。實踐意義在于將公司戰略細分成部門、員工的個人目標，在關鍵業績指標中不僅有財務指標還有其它指標，其運用方法形式多樣，可操作性強。常用的有EVA法（經濟增加值法）、平衡計分卡法、標桿法等。

全面預算管理作為對現代公司成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是公司內部管理控制的一種主要方法，是實現公司戰略和經營目標的有效手段。績效管理的核心是公司戰略和經營目標。預算的最終目的是建立一種公司戰略與業績之間的聯系，全面預算管理體系在分配資源的基礎上，衡量與監控公司各部門的業績，以確保最終實現公司的戰略和經營目標。因此將績效管理與預算評價相結合，使各部門的預算完成情況能與其相應業績進行橫向的逐年對比，以此觀察其預算及業績的發展和進步，建立適應紅云紅河大集團發展的預算評價制度和評價方法，使全面預算管理有著動態化、完備化、實用化的積極的現實意義。意義一：全面預算管理動態化。意義二：全面預算管理完備化。意義三：全面預算管理實用化。

預算評價與績效管理結合，就是利用預算對集團的年度戰略、經營目標做出分解，將員工的切身利益與集團的整體利益相結合，讓預算管理的觸及面增大，利用集團現有的增收節支激勵機制，適當引入績效管理的先進方法，變為適應集團發展的預算評價體系。

二、績效管理的主要方法

（一）EVA法

經濟增加值（Economic Value Added）是公司凈經營利潤減去投資在該公司所有資本的機會成本的結果，是專門從股東的角度定義的公司經營利潤。例如，假設股東預期他們的投資產生10%的回報，實際上他們是希望投資該公司所得的稅后經營利潤的分紅能超過其投入資本的機會成本的10%來賺錢。EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。EVA績效管理評價法主要適用于集團公司對分部或者子公司經營業績的考核，在不考慮貨幣時間價值的前提下，是一種靜態的績效管理方法。

（二）平衡計分卡法

平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與發展四個方面的指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現從績效考核到績效改進以及戰略實施再到戰略修正的這一戰略目標過程，平衡計分卡主要適用于完成集團公司的戰略地圖，其強大的KPI指標分解性和平衡性能動態地評價出管理層和員工的工作效益。以下是一張平衡計分卡模板。

（三）標桿法

標桿法就是以定量分析自己公司的管理現狀與其他公司的管理現狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優秀的管理功能，從而有針對性地制定激勵目標，優化公司管理。對于集團公司標桿法可以適用于外部與競爭對手之間、內部各分部之間。但對于內部的各分部之間，因各分部之間的差異性運用標桿法是有局限性的，因此標桿績效管理方法只作為局部性、參照性的評價方法。

結合績效管理和預算評價兩方面的理論基礎及當前紅云紅河集團的全面預算和增收節支工作，以下將詳細地介紹集團的這兩項工作，旨在通過績效管理理論的闡述，對集團預算評價工作有些新的視角和考慮。

三、紅云紅河集團的全面預算管理與增收節支工作現狀

（一）全面預算管理

當前，紅云紅河集團已實施了全面預算管理工作，涉及預算管理層級、預算編制、預算執行、預算調整及控制、預算評價等5個方面，是集團一項全面性、獨立性較強的管理工作。

所謂全面預算管理是以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映公司在未來期間的財務狀況和經營成果。

在預算管理層級方面，集團年度預算的審核和批準機構為集團董事會。董事會下設預算管理委員會為預算的管理機構，負責預算編制、預算審核、預算監督及調整、預算考核等與預算有關的各項工作，其機構設在集團財務部和各廠財務科。

在預算編制方面，按照“滿足生產性預算，非生產性預算適度從緊”的原則，遵循“自上而下，自下而上”的編制流程進行預算申報、編制工作。編制主體為集團部室中心、各生產廠、集團所屬三產單位。每年10月以標準表樣格式向預算編制主體下發預算編制通知，一般在11月完成各級預算職能部門及廠級預算管理委員會的初審工作，在12月完成集團預算委員會的審核、匯總工作。在下年的1月完成追加、調整預算工作，同時完成本年的資金預算、生產經營預算的編制工作，在春節前完成集團董事會的審批工作，上述程序大約要經歷5個月的時間。在下年的3月按照集團董事會的預算審定情況向各預算職能部門、生產廠下發預算執行表，其表樣與預算編制表樣相同。

預算執行是預算實施過程中的重要環節，關系到全面預算管理的工作效果，在整個全面預算管理中起到承上啟下的樞紐作用。預算執行主體是預算的職能部門，在執行過程中，各職能部門會將費用性支出與資本性支出區分，對費用性支出逐筆記錄，并與預算實際使用部門溝通，確保資金在實際使用中能沿著預算線不偏不倚。

在預算調整及控制方面，預算監督體現在預算控制和預算調整中，通過在會計核算環節的報賬中心即費用報銷的核算環節設置預算項目，實現對預算執行數據的采集。根據預算執行表對職能部門的預算實現監督和控制，并以此作為預算調整的依據，對職能部門的預算調整申報進行審定。年中預算調整（一般4次/年）的審定工作由集團預算管理委員會完成。在預算監控和調整中，預算執行情況是基礎，是監控和調整的依據，是對全面預算管理工作的修正和校驗。

在預算評價方面，目前主要是對預算執行的完成情況作出統計，粗略地分析超支和不足的原因。在評價中運用的指標主要是增收節支考核指標，激勵措施為獎金兌現。

（二）增收節支工作

紅云紅河集團的增收節支工作開始于2003年，當時是昆明卷煙廠推行的旨在降低工廠生產成本的一項管理工作。在集團成立后，逐步與集團所屬各生產廠的其他類似的挖潛工作相結合。對生產廠而言，增收節支指標主要是與生產成本相關的非財務與財務指標，如制絲車間的出絲率、采購中心的存貨周轉率等;對集團職能部門而言主要是財務指標，如管理費用開支的節約性指標。指標在前后年之間基本相同，在年初制定，年末對指標的完成情況進行考核，按照生產成本和費用性支出的節約來獎勵被考核的部門。

四、紅云紅河集團預算評價體系

（一）制度建立

古語：“沒有規矩不成方圓。”預算評價制度是集團全面預算管理制度的一部分。在預算評價制度建設中最重要的是明確預算評價的參與者：包括主體、對象、監督者、參與者。預算評價作為集團全面預算管理的一部分，其主體為集團的權力機構——集團董事會，集團董事會可以授權集團預算管理委員會作為預算評價的執行主體。預算評價的對象是預算的職能部門，即預算的執行部門。預算評價體系涉及獎金激勵機制，需要有相關的監督者和參與者，作為內部監督的審計部門可為預算評價體系的監督者，績效管理的人力資源部可為預算評價體系的參與者。

（二）靜態預算評價體系

靜態預算評價可以結合當前的預算執行分析和績效管理的EVA法來搭建。

預算執行分析一般是半年一次，每年兩次。集團目前基本實現通過財務用友ERP的全面預算模塊匯集數據進行分析，但準確性有待加強。在這兩次分析中，上半年的分析最為重要，通過預算分析并結合上半年的財務報表分析，可以估計年度公司戰略的完成情況，對下半年的集團各項管理工作有一個大體的預計。但由于這次預算評價是靜態的，在時間性方面有不足之處，因而只能反映部分的生產經營情況。時間性不足有以下兩方面：一是預算編制縮減預算實際執行時間。二是預算控制影響預算執行，由于集團預算控制是在每季度末做出調整，對于每年的一季度，常常與去年的四季度發生疊加效應，有些預算申報部門或者職能部門在每年的一季度預算工作的重心都放在了預算編制和控制環節，對預算執行環節實施甚少，導致半年的預算分析出現偏移。因此，半年的預算分析只能作為靜態預算評價的參考，預算評價還要借助其他的方法綜合考慮。

EVA預算評價法。這一方法是績效管理常用的方法，用于考核分部、子公司的經濟利潤的增加。經濟利潤用會計術語簡單表述為會計利潤減去所有者權益的機會成本后的差額，其中所有者權益的機會成本為所有者權益乘投資報酬率，投資報酬率對于煙草行業可選用商業銀行的同期（一年期）貸款基準利率近似表達。由于這種預算評價法是參照績效管理的EVA模型近似得出的，因此這種預算評價方法有待實踐的檢驗。

EVA預算評價法可以與集團的預算分析相聯系，在得到預算執行數與審定數之間的差異后，對預算審定數求5%的機會成本，再求差異與機會成本兩者之差可得到分部的EVA，即可在預算執行分析表中根據公式得到分部的EVA。

靜態預算評價體系具有快捷、高效、直觀的特點，只要有預算編制、預算執行環節，靜態預算評價便可以發揮其特點，“就著預算做分析”直接可以向公司管理層報告預算評價結果，可作為公司高級管理者對公司各級管理層的績效考核依據。靜態預算評價的缺點在于它可以忽略預算的控制和評價環節，使全面預算管理的管理觸角無法在現有的組織機構下延伸。因此要實現預算評價的動態化和實用化就必須還要建立除靜態評價以外的動態預算評價。

（三）動態預算評價體系

集團的動態預算評價體系可將目前的增收節支工作與績效管理中的平衡積分卡和標桿相結合來建立。可描述為：在現有增收節支指標的基礎上分類、歸納、增加KPI指標（Key Performance Indicator關鍵業績指標）。根據業務部門的不同屬性，KPI指標可以擴展到戰略、財務、內部流程、客戶、學習與成長等方面，而不僅僅局限于財務指標。例如：對生產廠而言，煤的消耗在動力車間，而采購則在集團的采購中心。在年度預算申報時煤的采購量和使用量會產生矛盾，消耗煤所需的預算金額往往大于煤的采購預算金額，但由于煤的采購部門、消耗部門都有增收節支指標考核，才使煤的采購和消耗所需的預算矛盾得到適度調和。我們需要做的就是重新分類這些增收節支指標，將它提煉為預算職能部門的KPI指標，成為績效管理的一部分，并結合當年度預算編制審定情況做出預算評價，使預算職能部門的預算申報項目與其KPI指標掛鉤，按照最終對KPI指標的完成給予獎勵，同時將針對KPI指標做出的預算評價作為下一年預算編制的基礎，KPI指標因此會每年更新一次，從而形成滾動效應，推動預算計劃向生產經營的實際情況靠攏。

如此循環，短期內可使預算評價和增收節支工作相銜接，讓增收節支并入集團全面預算管理工作中，有利于增收節支工作發揮其挖掘生產管理潛力的優勢，使其向管理的縱深發展，不局限在挖潛層面，同時動態的預算評價也為下一年的集團預算編制提供審定依據，不再出現各預算職能部門增收節支指標與預算項目申報相距甚遠的怪現象。

長期則可以由預算評價對象的動態KPI指標建立標準成本管理，即通過預算評價跟蹤評價對象兩至三年，掌握其KPI指標的變化和內外的相關關系，制定出集團的標準成本。同時全面預算管理可向標準成本管理和作業成本管理推進，優化成本甚至優化流程和作業，實現集團公司物質層面與價值層面的統一。

在動態預算評價體系中，首先引入績效管理中的平衡計分卡，旨在提煉KPI指標，將預算項目與增收節支指標相結合，摸索出適合紅云紅河集團發展的預算評價體系。其次，利用標桿的比較法結合煙草行業內的發展情況，可以使KPI指標制定得更加合理。最后，動態預算評價體系可結合當年預算審定情況，每年調整一次。最終實現其向標準成本管理的過渡，使集團的流程、分工再精細化、再標準化、再多些特色，使集團管理更科學、更輕松。

五、結論

實踐證明，紅云紅河集團的全面預算管理是一項經濟管理工作。增收節支工作是集團挖掘可持續發展潛力，實施成本優勢競爭戰略的前哨站，利用這一平臺搭建集團動態預算評價體系，可利用績效管理中的平衡、標桿、KPI指標等概念梳理各部室中心、各生產廠的增收節支指標，結合當前煙草行業的對標工作，提煉出預算職能部門的預算評價指標。

紅云紅河集團預算評價體系的建立除了吸取當下先進的績效管理理念和方法，依托現有的集團管理制度及增收節支激勵制度外，還要結合目前集團在整合紅河后的發展現狀，協調穩定和發展并存的關系，逐步推進集團全面預算管理向深度發展。在制度、管理和激勵相互關聯的基礎上，通過預算評價向各級管理層傳遞集團的戰略目標，分解戰略指標;通過預算評價、考核在集團各部門和員工中樹立預算管理、成本競爭的管理理念;通過預算評價將集團管理的觸角不斷延伸到管理、生產的每個角落，協調集權與分權的關系。

在日趨苛刻的控煙環境下，在不斷縮減的廣告、不斷上升的警示語的強烈對比下，成本優勢、內部控制是集團生存和發展的源泉。加強全面預算管理，尤其是加強全面預算管理中的預算評價是優化公司成本、優化公司流程的有效途徑之一。紅云紅河集團在積累了多年全面預算管理經驗的基礎上，需要提升全面預算管理工作，通過現有的增收節支指標建立相應的預算評價指標，從而形成集團預算評價體系是一項可行的管理工作。

參考文獻：

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[4]紅云紅河煙草（集團）有限責任公司全面預算管理制度.

作者單位：云南中煙工業有限責任公司