合資企業經營管理中的問題與對策探討

張永

摘 要：改革開放以來，中國為了發展經濟大力引入外資，合資企業就是在這個時候誕生并開始不斷壯大，幾十年過去合資企業已經成為我國市場經濟中的重要成分。然而在合資企業經濟實現高速發展的時候，也因為出資雙方文化巨大的差異、經濟制度的不同而面臨各種管理問題，影響合資企業的長效發展。基于此，本文先對合資企業財務管理在經營管理中的重要性進行解析，接著指出了合資企業經營管理中的問題，最后提出了一些優化合資企業經營管理的對策，以供參考。

關鍵詞：合資企業;經營管理;問題與對策

一、合資企業財務管理在經營管理中的重要性

大多數合資企業是以有限責任公司的形式存在，最高權力機構是股東大會，管轄并統一領導經營管理機構的是董事會。鑒于財務管理是合資企業經營管理中的核心成分，為此 以財務管理重要性為探討重點，闡述合資企業經營管理的必要性。第一，由于是合資企業，利益主體較為多元化，也可以說每個利益主體有著與自身息息相關的利益目標，因此在經營管理中常常會發生利益矛盾，為此需要采取有效的財務管理工具，制定合理的財務標準和內控制度，以平衡各方的利益，并滿足他們的需求，從而實現財務管理職能的最大化;第二，合資企業母子公司之間層級關系較為復雜，如果不制定統一的財務管理標準，很有可能會造成多頭管理的現象。因此合資企業的財務管理人員既要達到自身管理目標，也要遵循母公司的干預和影響，在制定財務管理措施時，要充分考慮整體和局部的關系結構，從根本上實現管理效益的最大化;第三，為了避免由于文化和經濟制度的差異帶來的管理手段和理念上的矛盾，財務管理人員勢必基于雙方管理內控文化，取其精華去其糟粕，整合為更加科學、先進的企業文化。另外，為了實現管理上的高度統一，合資企業的管理人員還需要加強溝通協調機制的構建工作，實現控制與反控制，促進合資企業長效經營和管理。

二、合資企業經營管理中暴露的問題

（一）合資雙方管理權限不均衡

某公司是和德國某集團有限公司出資組建的中外合資企業，目前在崗人數308人，截止到2018年12月31日總資產合計10.32億元。該公司經營管理模式有利有弊，比如其中一個亮點是公司整體管理水平均衡，不足是中外雙方管理權限相對不均衡。中外合資為該公司帶來先進的技術和大量的資金，但是也引進與本土不同的管理模式和方式。該公司采用的管理模式是外方集團的管理架構：董事會成員有六名，分別是中方三名董事、外方三名董事，主要負責重大事項;由中方公司任命董事長一職，外方公司任命總經理一職。由于總經理負責公司日常管理，在一定程度會造成外方公司集權嚴重，比如雖然名義上由該公司自行決定成本費用管理權、資金管理權、收益分配權以及資產處置權等分配情況，但是由于外方公司負責日常管理，通常會設置一些考核指標來實現對企業的間接控制與管理，從而為外方公司謀求福利，影響合資企業長期發展。

（二）人力資源管理不到位

有些合資企業人力資源管理不到位，主要體現在以下幾個方面。第一，在人力資源規劃與管理方面合資雙方缺乏一定的信任：一是因為雙方溝通有限，對建立良好合作關系產生一定的阻礙;二是出于利益考慮，雙方都會做出有利于己方的事，比如對產品核心技術相關的崗位或者其他重要職位進行嚴格管控，造成另一方參與程度偏低，一定程度上阻礙另一方的學習與進步。第二，在員工招聘、培訓以及考核過程中合資雙方采用的職位標準不一樣，給合資企業人力資源管理增加一定的難度。通常情況下，在合資企業中哪一方擁有權力大，哪一方分配到的利益多。在這種模式下，哪方主導的關鍵技術培訓工作，將會給另一方員工學習帶來一定的不利因素，造成合資雙方培訓提升的計劃不對等。第三，合資企業管理層具有一定的復雜性。在管理方面，由合資雙方派遣一部分管理人員，但是這些人員的工作安排、薪酬待遇、獎懲制度等受各自雙方企業制度、流程的調配與管理，總經理對此并不清楚，所以合資企業經理層的職能大大打折，權威和效能受損。

（三）缺乏完善的內部財務管理制度

有些合資企業由于雙方利益出發點不同，可能造成財務管理制度缺失或不健全。第一，監事會缺失或者職能發揮有限，合資企業要想長期健康運營，財務管理工作勢必要基于有效監督下才可能順利實施，因此合資企業需要客觀中立的監事會，并由它負責企業日常經營活動。但是當前很多合資企業的監事會過于形式化，不能將這一職責發揮完全，繼而影響了企業的財務管理質效。第二，合資企業高層將發展重點放在企業業務領域上，對財務內部管理制度建設工作重視程度偏低。第三，合資企業雙方有些非財務部門對財務管理制度的重要性了解不夠。比如，企業進口一些產品出于成本需要一般選擇海運，但這就會造成進口周期長。采購部門和銷售部門出于部門的利益，往往希望進口足夠量的產品，卻忽略了企業現金流的問題。由此可見，財務制度不健全，會造成企業財務管理的約束力不夠，從而影響了財務工作的開展。

（四）企業文化沖突

合資企業不解決文化和經濟體系等引起的沖突，工作效率和質量將難以得到有效保障，長期以往，將影響企業的穩定。導致合資企業文化沖突的關鍵點主要有兩個：一是國家和民族層面的沖突;二是經濟制度和社會制度的差異。前者會因為不同民族的生活習慣、語言體系以及價值觀的不同，造成合資企業中外雙方造成不必要的誤解，繼而影響彼此之間的信任度;后者是社會層面帶來的價值觀不同，導致雙方利益出發點不同。

三、優化合資企業經營管理的對策

（一）創建健全的治理體制

合資企業要想實現長期穩健發展，高層管理者就不應該為了維護個別股東人的利益，而忽視企業整體利益，因此需要站在全局高度上創建健全的治理體制，發揮董事會的統籌作用，從根本上實現管理效益的最大化。基于這種需求，建議合資企業聘請職業經理人，而不是由合資企業某一方委派一名管理人員擔任總經理一職，可從根本上消除雙方為自己公司發展謀利的現象。董事會聘任外部第三方職業經理人，這樣做的好處：一是職業經理人與股權合資雙方沒有直接的利益關系，二是保證了績效考核的合理性和公正性。另外，經過改革開放幾十年，我國職業經理人市場化機制已經逐步完善，合資企業聘請外部職業經理人已經具備外部條件，這樣合資企業就能通過制定職業經理人聘任制度，要求職業經理人始終站在客觀公正的高度面對合資雙方，對董事會負責。而董事會也要對根據經理層業績考核指標對職業經理人進行監督與考核，以此優化企業治理體制，平衡各方利益，實現董事會和總經理相互牽制、相互監督，最終促進合資企業長治久安。

（二）編制統一的財務預算

全面預算管理是對企業生產全過程進行有效分析、考核以及控制，以便能夠合理優化資源配置，提升企業組織與協調能力，從而為企業生產經營活動保駕護航，最終為企業創造價值，增強競爭實力，因此加強合資企業財務預算管理對企業運營發展十分重要。首先，合資雙方都要重視財務預算的編制工作，根據責任單位和職能單位的特點編制各單位的預算，并采取不同的預算編制方式，比如依照公司業務的特點，將固定預算、零基預算和彈性預算三種方式結合在一起，優化預算編制方式;其次，合資企業提高財務預算的控制力和執行力，只有各單位、各部門嚴格按照預算方案內容去執行，才能將企業經營達到既定的目標，發揮預算管理引導和協調的作用;另外，考核與獎懲作為企業全面預算管理的生命線，合資企業還應該做好財務預算的考評與獎懲工作，通過科學的績效考核和獎懲分明的獎罰制度，提高財務預算落實質量和效率;最后，合資雙方還應該注重財務預算的調整工作。一旦遇到編制基數或執行環境等發生重大變化，導致預算與執行產生偏差，需要相關部門根據實際情況予以調整，這樣才能確保財務預算管理有效落實，從而保障合資雙方的共同利益。

（三）構建完善的監控體系

合資企業不僅要對現有的制度進行審核，剔除不合理的成分，重新規劃新的有效的內容，形成科學合理的財務管理制度體系，還要加強財務監管工作。通過找到未能按照制度執行的因素和關鍵點，針對性地制定相應的監督控制的方法，確保員工都能按照可操作的流程和制度完成相應的工作，從而形成最大的合力，為企業長效發展提供力量。為此，財務部門要通過批準授權控制、資金管理控制、風險控制、全面預算控制以及財務信息系統控制等，對合資企業的采購與付款、自有資產、貨幣資金、成本費用以及銷售與收款等各項經濟業務進行全方位的監管與控制，力求實現既定監督管理的目標。另外，在構建監控體系中，還要充分發揮監事會或者監事的監督職能。合資企業的監事會或監事有權監督公司尤其是公司的重大決策、大額資金的運作等涉及合資雙方利益的重大問題，并依據公司制定的程序和制度提出相應可行性的建議，以此提高企業決策的正確性和合法性。

（四）加強文化交流

信任問題是合資企業經營發展過程中最大的矛盾，合資雙方如果存在信任問題，那么緊接著就是一連串的工作矛盾，顯然不利于合資企業長效發展。要想加強雙方之間文化交流，合資企業特別是中外合資企業可嘗試以下幾種方式。第一，定期開會。鑒于合資雙方在溝通與交流上有物理空間上的障礙，每周定期召開會議一定程度上可以提高解決問題的效率，增強彼此之間的交流。第二，雙方增加相互訪問的頻率，比如一年中有2～3次面對面與對方就財務審計或財務監督等工作進行協商，以增進感情。對于每年年底開展的年度預算、財務總結以及利益分配等活動，合資雙方也可直接面對面地洽談，這樣能夠更加直觀地了解合資企業財務管理工作的具體情況，繼而在董事會上發揮更有價值的建議。

四、結束語

綜上所述，合資企業在運營發展過程中要面臨很多不利的因素，包括合資雙方管理權限不均衡、人力資源管理不到位、缺乏完善的內部財務管理制度、企業文化沖突等諸多方面，以上問題制約了合資企業的發展。為此，合資企業要站在全局發展的角度看待問題并積極解決，通過創建健全的治理體制、編制統一的財務預算、構建完善的監控體系、加強文化交流等來不斷化解合資雙方的沖突，最終促進合資企業長期發展。

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