能源貿易企業業財融合模式的探索與實踐思考

熊維欽

摘 要：財務管理是貫穿于企業的重要工作，傳統財務管理內容局限于三個報表的分析、記賬以及核算等基礎工作，難以為企業管理者決策提供有效的財務服務，企業經營的價值點和風險點難把控，企業發展不具有可持續性。尤其是在當前復雜的市場環境下，能源價格變動頻繁，國際間關系復雜，能源貿易企業經營利潤面臨著較大的不確定性，加強業財融合，探索適宜企業發展的業財融合模式是當前能源貿易企業財務管理的重點。本文從業財融合在我國企業中的應用模式出發，結合實踐分析能源貿易企業業財融合推進現狀，以及存在的問題，最后針對問題提出優化建議，以期為能源貿易企業業財融合體系的建設提供借鑒思考。

關鍵詞：能源貿易企業;業財融合;實踐

世界經濟整體走勢的下滑，給能源貿易企業發展也帶來了較大的影響，傳統的財務管理理念、模式等并不能有效幫助企業進行長遠地分析、制定科學的長期發展戰略，走一步看一步的管理方式難以及時識別企業經營中潛在的財務風險、經營風險等，實施業財融合，尋找適宜的業財融合模式，并構建科學的業財融合建設戰略是當前能源貿易企業實現可持續發展的關鍵。尤其是進入信息時代后，科技技術的發展給企業管理帶來了新的手段，云計算、大數據技術等的出現進一步推動了業財融合發展，探索和思考企業業財融合推進措施對能源貿易企業實現財務管理改革和轉型有著重要意義。

一、業財融合及我國主要應用的業財融合模式概述

互聯網時代的變革，促使企業的經營模式、商業模式以及管理模式都要隨之發生改革、更迭，由此也對企業業財、財管的融合提出了高要求。只有業務和財務有機融合，二者緊密配合，才能幫助企業更好地掌握實際經營情況、了解市場變動在企業業務中具體影響、明確管理弱點，才能更好地完善企業管理體系。從當前研究來看，對于能源貿易企業而言，理想的財務管理模式應該是能夠快速高效且低成本的進行核算處理，在事前參與決策制定和業務評估，在事中參與決策執行和業務控制，在事后編制決策結果和業務結果。即，理論而言，企業在業財融合過程中，需要具備事務財務、業務財務以及戰略財務三個層級。事務財務主要是將原本的各類憑證填制、記賬、稅務處理等事務性工作集中進行處理，形成共享中心，提高企業財務效率，而且也便于企業將其外包給專業機構負責;業務財務主要是針對企業各項業務的開展情況、產品經營情況、收益情況以及人員設置效率等進行分析，負責將基礎的數據轉換為信息，不做會計賬務、不制定政策制度，而是利用專業將企業各項政策規章運用到實際業務中，對企業業務工作的開展提出建議，一般需要企業設立專門的業務財務崗位、部門。比如在在項目投資中，測算項目的投入、成本、工期等，開展投資可行性、效益性分析，如果項目盈利，風險可控，則可以開啟項目;戰略財務涉及到企業戰略規劃的設計和評估、對資源、資本的配置、稅務籌劃等，參與決定哪些業務需要開展、哪些可以放棄，對企業業務進行經營分析，是公司層面的管理決策和管控體系，旨在實現企業戰略目標，引導企業經營目標的達成。能源貿易企業在推進業財融合時，需要全面了解業財融合管理模式，才能制定出科學的業財融合體系建設計劃，明確業財融合推進工作具體內容。

二、能源貿易企業業財融合推進現狀及存在的問題

在內外部環境的推動下，能源貿易企業也在進行業財融合，加深業務和財務的聯系。但實踐來看，能源貿易企業業財融合效率參差不齊，且整體效率較低。究其原因，主要有以下幾方面：

（一）缺乏業財融合理念

雖然隨管理會計的應用，業財融合已經滲透到各企業，企業管理者也了解到業財融合是接下來財務管理轉型過程中的一個重要環節，但從實務來看，部分能源貿易企業對業財融合的認識不夠全面，雖然知道業財融合比較重要，但比起市場份額的競爭、貿易鏈條的構建等，管理者相對忽視業財融合推進工作，管理者沒有起好帶頭作用，管理組織結構不夠科學，管理層、業務部門等相關人員未準確了解業財融合的作用和實施意義，業財融合工作的開展局限在財務部門，主要由財務部門人員負責，缺少管理層、業務部門等的主動參與和配合，甚至業務部門認為業財融合增加了其不必要的工作量，改變了其管理模式，也給自己增加了審核制衡關卡，企業各部門人員配合業財融合的積極性較低。

（二）業務部門和財務部門難協作，信息化應用不到位

目前，多數能源貿易企業根據自身的需求，不斷更換財務管理系統，引入更為先進的財務信息化管理平臺，將事務性財務工作集中在統一的平臺上進行處理，但也僅限于此，將信息化管理編碼、系統等融入企業傳統管理模式中，雖然促使相關業務流程數據得以在系統中直接生成，提高了業務、財務部門的數據處理效率，但業務信息化以業務數據為主，財務信息化以財務數據為主，不同數據間的編碼信息、系統側重點差異較大，無法直接將業務部門數據傳送至財務部門，數據需要二次或者多次處理，無法發揮對數據實時預測、分析等作用。

（三）業財融合管理模式受限

就目前來看，能源貿易企業財務部門還是以傳統財務工作為主，財務部門對業務工作流程的了解和認識不夠深入，一般只是負責對最終業務數據進行總體匯總，工作側重于事后分析，存在的問題和風險難以提前解決，使得企業多承擔了本可避免的成本。現階段，部分能源貿易企業的業財融合管理模式還處于事務財務階段中的初期環節，自身財務共享中心還未完全建立起來，自身財務管理還較為傳統，獲取的信息不夠全面，難以有效支撐企業決策的制定，管理模式帶來的局限性在企業業財融合過程中被不斷放大，制約業財融合。

三、能源貿易企業業財融合持續推進的路徑

通過對上述問題的進一步分析，結合問題成因，針對當前能源貿易企業業財融合工作的推進提出以下對策建議：

（一）加強業財融合理念的宣貫，成立業財融合小組

首先，思維層面，樹立正確的業財融合理念是全面推進業財融合工作的前提。能源貿易企業需重視業財融合理論在企業內部的宣貫，組織管理層級、各部門開展業財融合知識相關培訓，促使企業上下都能全面、準確地認識到業財融合的作用以及其實施的重要性，并明確各部門、各崗位權責。領導者在保證日常經營照常開展的基礎上，合理配置資源、人力等來助力業財融合工作，為業財融合工作的開展提供充足的動力，并發揮帶頭領導作用，主動參與和配合業財融合工作的開展，提升各部門參與的積極性和主動性，在內部營造一個全員參與、全方位開展的業財融合內部環境。其次，組織結構層面，能源貿易企業需立足于實際，結合當前發展情況，明確業財融合目標定位，結合業財融合三個層級，分析當前企業業財融合進程以及管理內容。就實際來看，當前階段，企業重點應放在財務共享中心的建設和相關部門、崗位的設定上，設立業務財務崗位，招募專業的管理會計型或綜合型人才，領頭負責業財融合推進工作。

（二）塑造業財融合機制，加強對人員綜合能力的培養

業財融合工作的開展必然需要業務和財務的配合，一方面，企業需針對業務人員和財務人員進行專業培訓，提高業務人員、財務人員對業財融合職能作用的理解，培養出業務、財務方面都精通的綜合型管理人才，利用其專業能力協調業財融合工作的開展。另一方面，企業也要積極構建業財融合機制，加強業務部門和財務部門的溝通交流，利用信息化工具、互聯網技術來完善財務共享服務中心，將資金流動、采購活動、人力資源管理等信息與財務數據完全集中于統一的平臺進行管理，統一數據編碼原則、核算口徑等，實現整體優化，促使業務、財務得以高效融合;同時，更好地解放財務人員，促使其向管理型、業務型人才轉型。而且，系統平臺的完善取代了一些基礎的核算、記賬崗位，財務人員不得不進一步深造來避免被淘汰，間接地提高了財務人員自主學習的積極性，為業財融合工作的開展奠定良好的基礎。此外，業財融合機制的構建也在一定程度上改善了企業的業財融合管理模式，推進企業業財融合進程。

（三）明確業財融合銜接點，有序推進業財融合模式改革

業財融合需要將業務和財務進行有機結合，由于業務部門和財務部門對數據的需求、敏感度等不同，尋求適宜的業財融合銜接點是提高業財融合效率的重點。目前，市場上可供選擇的業財融合銜接點有很多，包括成本、預算、投資管理等。以成本為銜接點是指在成本管理中，以成本為主導，通過分解目標成本到具體部門的方式，來細化各部門權責，加快業務流程再造，從而實現高效發展;以預算為銜接點，從預算編制開始到預算執行、考核評價，都是由財務部門領頭、其他部門配合來開展，從企業整體業務流程出發，分析資源的配置效率、執行情況等，也能從另一個層面體現業財融合。企業需結合自身情況，如果全面預算管理工作落實的比較好，則可以選擇以預算為銜接點，立足于當前實際情況選擇適宜的業財融合管理模式，從而更為通暢地在業務、財務中推行業財融合。

四、結語

綜上所述，在當前的市場環境下，傳統的財務管理理念、模式等已難以滿足能源貿易企業穩健發展的需求，企業需要大力推進業財融合，樹立正確的業財融合理念，加強業財融合理念的宣貫，成立業財融合小組，塑造業財融合機制，加強對人員綜合能力的培養，明確業財融合銜接點，才能有序推進業財融合模式改革，更好地完善企業財務管理模式，促進企業財務管理轉型升級，實現可持續發展。

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