基于家族式企業角度的公司治理問題

摘 要：在世界范圍內家族式企業是最普遍的一種企業形式，在我國經濟體制中也扮演著重要的角色。近年來我國經濟高速發展，也涌現了大批出色的家族企業。家族式企業在創業初期憑借血緣關系的強大凝聚力和家族共同利益的驅使下可以在短時間內取得耀眼的成績。但是在企業迅速擴張的過程中，家族企業的不足之處也逐漸暴露出來。本文通過分析家族企業的現狀，指出其優點以及存在的問題，進而提出相應的改進措施。

關鍵詞：家族式企業;公司治理;企業體制

一、家族企業現狀

家族式企業的存在歷史十分悠久，從最初的勞動力、資本、經營者全部來源于家族內部被人們稱為原始家庭式企業;逐漸發展為雇傭外來勞動力，使勞動力從三要素中分化出來，但是企業的資本和經營權依然高度集中，當今社會中依然存在這類獨資企業;當今更加常見的是企業不單單吸收外部的勞動力，并且吸收外部資本，也就形成股份公司或有限責任制公司。上述三個階段又存在相互的聯系。例如：家族式企業有可能是所有權與經營權相分離的，而有的家族式企業上市之后也是所有權經營權高度統一的。

二、我國家族式企業的優勢

1.代理成本較低

家族式企業中，企業的經營權和所有權歸屬于一人，企業的所有者就是企業的經營者，這樣的管理運營方式可以很大程度上避免委托代理體制中一直存在的委托代理成本偏高的問題，在這種情況下，企業的經營者可以長期穩定地控制公司的財產，并且由于所有權與經營權的統一，企業經營者對于最終的剩余索取權的預期也更加穩定，這也使得家族式企業的創始人在公司中有著極強的個人影響力，并且必須擁有獨創精神，這會使企業的內部更加團結，避免大量的利益摩擦的出現，有效地降低內部交易成本。也因為所有權與經營權的統一，不需要考慮委托代理關系的影響，避免了信息不對稱所帶來的各類風險與影響。例如：逆向選擇、道德風險、機會

主義。

2.組織形式的特殊性

利潤最大化可以說是家族式企業的唯一目標。家族式企業中由于特殊的人際契約關系，如：親情、友情和其他的羈絆。使家族式企業實現利潤最大化的目標有著得天獨厚的資本。正是因為企業的所有者在對企業的管理過程中擁有全部的控制權以及最終剩余索取權，這也代表所有者對企業的未來發展所做出的決策、產生的后果負有全部責任，這就是家族式企業在發展中有很強的活力的原因，也就是責任、權利、利益的高度統一造成的，所以股東的財富最大化和企業的價值最大化是

統一的。

3.信息溝通的便捷性

管理者與所有者的高度統一也就決定了家族式企業中主要領導者之間不會為了個人的利益而選擇性的披露信息，這使企業在構建信息傳遞網絡時收到的阻力較小，并且信息網絡傳遞信息的效率很高，可以在最大程度上減少信息的不真實和

不對稱。

三、家族式企業的特殊效率

在公司治理方面，家族式企業的高效率使家族式企業與普通企業競爭時占據了有利的地位。

1.企業行為完全符合廠商準則

家族式企業中存在的特殊契約關系——親情與友情，使管理者受到了更強的激勵和約束，可以更好地執行企業行為更加符合廠商標準。維系他們經營行為的、對他們進行激勵或進行約束的主要方面為：穩定與擴張無論是在發展期還是先輩留下的家族式企業、保證企業的資產增值或保值。以上兩方面，不但是管理層的責任更是維系成員親情的需要。所以，相比于普通企業，家族式企業中經營者的道德風險，利己主義等風險行為發生的可能性較低，企業受到非經營性的干擾也較少。

2.企業的凝聚力強

基于家族式企業的特征，企業成員也就相當于家族成員，企業的資產也就被視為家族資產，企業的日常業務也就是家族的事務，從另一方面看，這種企業的運營方式與家庭的運作相似，也有著相似的觀念意識。在這種情況下，企業的管理者和股東不再是單純的企業之間的利益關系，還存在著姻緣、親情等關系，這就將家庭的倫理情感帶入企業，可做到股東和管理者之間更加緊密的協作，企業也有更強大的凝聚力。

3.管理穩定程度高

家族式企業的一大特點就是企業的高級管理層，以及底層領導一般都有家族成員或者與家族成員關系極為親密的人員擔任。在這種情況下，企業的規范如同家族中的家規，使家族企業在控制權上十分穩定，管理起來也有一定的優勢。

4.決策迅速

家族企業必定也如同現實中的家族，會有一個德高望重的人物，具有對一切家族企業中的事務一錘定音的權力，在企業面臨巨大決策時，他可以憑借力量左右企業的走向，這很大程度上縮短了企業做出決策所耗費的時間。且由于整個企業的利益和管理是一個整體，其他的成員必須無條件地遵循最高領導人的決定，使企業的重大決策會不打折扣地執行下去，避免了普通企業中出現的執行力弱，從高層到基層傳遞信息的過程中出現問題的情況。

四、我國家族式企業內部環境問題和原因分析

1.組織架構缺陷

股權高度集中滋生弊端，股權高度集中形成了家長制的管理模式，大家長獨裁專制，俗稱“一言堂”，在這種管理模式下，無論領導者有多優秀，凡事都一意孤行，產生的決策都不可避免地帶有局限性;企業員工長時間服從命令會逐漸對命令產生依賴，喪失工作積極性，無法形成優秀的管理團隊，決策系統單一，嚴重影響決策的科學性。

董事會、監事會形同虛設，家族式企業股權、經營權、監督權的相互統一，導致股東大會、董事會、監事會的高度重合，董事、監事的大部分名額都是本家族成員，裙帶關系復雜，且身兼數職，使得整個企業由家族成員控制，成為了家族成員的董事會、監事會，崗位職能不能很好發揮，獨立董事不能獨立、監事不能有效監督。

職業經理人制度失效，職業經理人制度的引進與優化從側面反映出企業的未來發展，因此大部分家族式企業會聘用職業經理人來達到“去家族化”，但是結果并不理想。我國職業經理人階層本身相對缺乏，沒有專業技能的培訓，致使業務能力和道德素養沒有達到較高標準，反而降低企業經營效益。并且家族式企業信任建立在親緣關系上，并不信任外來經理人，使其空有崗位權限的虛名，內里沒有實權，大刀闊斧的改革只能事倍功半、無功而返，最終以失敗告終。

2.人力資源缺陷

人才短缺和人才浪費嚴重，由于家族企業的高層管理人員基本上都掌握在家族人員之中，導致外來的優秀管理類人才無法在企業中擔任關鍵性的職位，即使有優秀的外來人才，也沒有實際權力，自己的才能無法施展、無人賞識，使得優秀人才紛紛離職，人才流失嚴重。況且家族式企業善于“挖墻腳”：努力從其他公司引進優秀人才為己所用，但是結果往往并

不理想。

隨意的人力安排，家族式企業有別于其他的民營企業，自主性和靈活性程度比較高。隨意性的制度安排體現在員工的招聘、錄用、晉升、辭退等，缺少科學系統的人事安排政策，大部分依賴于家族成員的主觀臆斷;且對于崗位設置任人唯親，既破壞崗位獨立性，又忽略崗位勝任能力，增加了內部控制風險，也為公司長遠發展埋下隱患。最重要的是缺乏公平公正的績效考核，短暫而簡單的獎勵方式使員工缺乏積極性，無法長期為企業盡心盡力的工作。

3.企業文化缺陷

家文化氛圍濃厚，家族式企業的企業文化逐漸被具有“親情”的家族文化所代替。作為一個盈利性組織，家族式企業在謀取利潤的同時統籌家族成員的利益，為家族成員開綠色通行證：規范的條令條例在家族成員面前形同虛設，卻對外來人員嚴格要求，一種制度形成兩張皮。這種親情大于規范的畸形家族文化，最終會成為阻礙企業繁榮興盛的屏障。

企業文化沒有落實，家族企業的企業文化工作一直沒辦法取得較大成就的最大原因就是企業中的高層管理人員并不重視這方面的工作。它不是將“積極進取，奮發圖強”的美圖貼紙掛在墻上的裝飾，更是落實到制度規范約束員工的意識和行為。企業文化不僅是培養道德精神，更是企業管理的一部分，其最真實的內涵是浸透于企業的管理體制、經營戰略當中，與企業環境相配合，獲得全體員工的認可，并加以實施。

4.社會責任缺陷

缺乏社會責任意識，企業缺乏社會責任意識并非是不做公益活動，而是利用作公益慈善活動成為獲利的一項指標，通過承擔“社會責任與義務”為企業樹立形象獲取口碑，甚至不惜貸款卻堅持維護慈善的良好形象。尚且，有些企業表面做慈善活動，實際上削減成本，降低產品質量和服務，損害消費

者利益。

侵害員工和小股東權益，一些家族式企業統籌家族成員利益時會損害小股東和勞動員工的合法權益。家族控股進而想要保證家族利益最大化，因此會與小股東相互對弈，降低企業內部社會責任的管控和約束，社會責任實行力大打折扣。其次，為了家族企業中更高額的利潤，克扣員工的福利待遇、強制加班壓榨員工等，將家族利益建立在犧牲其他利益相關者

基礎上。

五、完善我國家族式企業公司治理的相關措施

1.優化組織架構

稀釋股權，家族式企業最嚴峻的就是控股嚴重，家族中少數人掌握著企業的大部分股權，進而控制了股東大會，大家長一人獨攬大權，背離內部環境建設的理念。首先，可適當選擇讓管理層持股與家族成員共同分享剩余索取。這樣，他們會像經營自己的財產一般去工作，進而提高工作熱情和決策的科學性。同時給予經營控制權，使得企業內部彼此制衡，更好地為企業服務。其次，尋找戰略合作伙伴轉讓股權，降低自家人控制的風險，以促進資源整合，擴大企業經營規模，提升內部管理水平，為企業良性發展提供源動力。

優化董事會結構，家族式企業的董事大多為家族成員，監督權和決策權、所有權和經營權的高度統一使得家族中少數人擁有絕對的話語權，董事會完全由家族成員控制。由此，優化董事結構，降低家族控制，提高科學決策的意愿和能力，讓董事會發揮相應的職能。

吸納公司內部優秀的高級管理人員加入董事會，利用專業的知識和技能來幫助董事會科學決策。引進獨立非執行董事加入董事會，目的就是可以做出客觀、公正的決策，并且在董事會中可以對內部董事起著監督和制衡的作用，監督和約束公司的經營者和決策者，最大限度保護公司的利益，促進控制目標的實現。在公司內部可以形成董事會與內部董事相互制衡、相互監督的作用，兩者同時對公司經營者的經營行為進行監管，對公司決策人做出的決策進行約束，以達到盡最大的可能保護公司權益的效果，促進公司內部控制的合理和穩定。

2.系統策劃人力資源

引進并培養優秀人才，我國家族式企業如果想跟上時代的發展，各個企業的發展洪流中取得前列必須要持續不斷地進行創新，進一步實現科學的可持續的發展方式，必須引進和開發優秀的人才，培養優秀的管理團隊。家族式企業中大多是元老級別人物。沒有新員工擔任要職，怎能有創新舉措？于是應當建立長期員工引進和培訓制度：首先，為企業注入新的生命力和活力，引進環節嚴格把關，保證人才質量和崗位的匹配度，提高崗位勝任能力。其次，對人才進行培訓，因材施教，讓員工的工作技能可以更加熟練，讓員工的知識更加豐富，在員工實現自我提升的同時為企業提升效益。且提高家族成員教育同時也培養外來員工，做到公平公正，才能留住人才。

建立健全公平公正的績效考核制度和獎懲機制，家族式企業通常對待家族成員和外來員工親疏有別。首先，為了公平，企業根據崗位的職責和員工的能力，設置科學的績效考核、薪酬體系，用客觀的方法從工作能力、態度等方面對員工進行綜合考評，作為報酬和晉升的依據。其次，在關鍵崗位上根據優勝劣汰的原則、舉賢適用的機制，避免任人唯親，打破高級經理層斷層現象，這是打破內控風險的重要途徑。公平設置獎懲機制，讓并不是原生家族企業中的員工可以感受到企業的溫暖，更好地融入企業中去，讓他們在提升自己的同時為企業的發展出一份力。

3.深入落實企業文化

推進企業文化制度性建設，加強企業文化的制度性建設，將各種規章制度以文字、手冊形式確定下來，方便組織企業的員工學習、掌握、遵循、規范企業員工的行為。企業文化不可以只注重政策上的要求，應該加強在日常經營生產中的落實，建立監督機制來監督規章制度的落實。制度文化的建設，最根本點在于企業將制度文化和企業的經營理念、發展戰略相結合，形成企業文化與企業戰略相輔相成的效果，融入到企業的血脈當中。

提高領導者建設企業文化的意識，企業的領導層在企業文化建設的過程中起決定性的作用，只有當企業中的董事、經理等領導者起到表率作用才可能建設優秀的企業文化。公司的高層管理者的企業文化意識薄弱，會導致整個企業的建設不被重視，最終導致空有表面。因此，家族式企業的管理者，作為創造者、培育者、示范者，他更應該意識到企業文化對于企業未來發展的重要性，從管理者開始加強企業文化建設意識，就能從源頭上加強企業的文化意識。

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作者簡介：李顯達（1995.12- ），男，漢族，河北邯鄲人，河北工程大學管理工程與商學院，2019級在讀研究生，碩士學位，專業：會計學，研究方向：財務管理