互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)研究

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正處于大量并購(gòu)擴(kuò)張的時(shí)期，然而并購(gòu)并不都是一帆風(fēng)順，比如2012年騰訊為了扶持自己的電商業(yè)務(wù)并購(gòu)了易迅網(wǎng)，但在兩年后將其作為對(duì)價(jià)的一部分換取了京東15%的股份，期間易迅一直處于虧損狀態(tài)，騰訊在此次并購(gòu)中花費(fèi)了大筆收購(gòu)費(fèi)用，投資回報(bào)卻遠(yuǎn)不如預(yù)期。一樁樁并購(gòu)失敗的案例，警示著企業(yè)在選擇并購(gòu)時(shí)需要更加深思熟慮。本文分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購(gòu)中的整合風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟛煌恼巷L(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)防范提出建議，以期對(duì)將要啟動(dòng)并購(gòu)的企業(yè)起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);并購(gòu);整合風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)防范

一、引言

芝加哥大學(xué)教授George Joseph Stigler曾這樣說(shuō)過(guò)：“美國(guó)大公司大體上來(lái)說(shuō)都是經(jīng)由并購(gòu)發(fā)展的，可以說(shuō)依靠自身成長(zhǎng)為主的大公司數(shù)量為零?！痹趪?guó)家政策扶持新興市場(chǎng)的背景下，互聯(lián)網(wǎng)作為我國(guó)近幾年來(lái)發(fā)展最快和最有活力的行業(yè)之一，加速了自身的調(diào)整和并購(gòu)。自1998年12月1日我國(guó)第一起互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)案例（四通利方公司并購(gòu)了華淵咨詢公司，建立了新浪網(wǎng)站）至今，已經(jīng)過(guò)去了二十多年。比起獨(dú)樹(shù)一幟，企業(yè)更愿意選擇抱團(tuán)取暖，以并購(gòu)的方式搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在百度、阿里巴巴、騰訊的領(lǐng)頭下，并購(gòu)正逐步成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長(zhǎng)的第一選擇。

相較于并購(gòu)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。比如，在對(duì)并購(gòu)的歷史案例總結(jié)中有一個(gè)“柒零定律”，該定律認(rèn)為有70%的并購(gòu)最終會(huì)失敗，這70%的失敗都是在整合的時(shí)候發(fā)生的。相比發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依然處于發(fā)展初創(chuàng)期，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)，一旦在整合過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)得不償失。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在著技術(shù)更新速度快，人員流動(dòng)率高，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)占比大等特點(diǎn)，加劇了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)。所以，怎么辨認(rèn)和防范并購(gòu)以后整合過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)即將并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)都很重要。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)概述

1.企業(yè)并購(gòu)的概念及分類

并購(gòu)是指一家企業(yè)以經(jīng)濟(jì)方式取得另外一家企業(yè)權(quán)利的一項(xiàng)活動(dòng)。通常情況下，并購(gòu)后被并購(gòu)方不再擁有法人地位，只剩下并購(gòu)方保留法人地位。

并購(gòu)的區(qū)分辦法有很多，按照支付方式不同可以分為現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、資產(chǎn)并購(gòu)和混合并購(gòu);按照并購(gòu)企業(yè)的行為可以劃分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu);按照產(chǎn)業(yè)行業(yè)的不同分為三類：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)歷程

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)總體上可以劃分為開(kāi)端、迅速發(fā)展和擴(kuò)大三個(gè)成長(zhǎng)階段。

首先，開(kāi)端階段：1998年11月24日，美國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商美國(guó)在線宣布以42億美元收購(gòu)網(wǎng)景。同年12月1日四通利方公司并購(gòu)了華淵咨詢公司建立新浪網(wǎng)站，我國(guó)第一起互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)案例發(fā)生，開(kāi)啟了我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)程。

其次，迅速發(fā)展階段：21世紀(jì)初，在美國(guó)金融危機(jī)的干擾下，全球經(jīng)濟(jì)情況步入低潮期，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成長(zhǎng)隨之步入低谷期。這段時(shí)間許多規(guī)模不大的互聯(lián)網(wǎng)公司遇上了破產(chǎn)危機(jī)，從而不得不面對(duì)被收購(gòu)的困境，并購(gòu)案頻繁產(chǎn)生，并購(gòu)進(jìn)入了迅速發(fā)展的階段。

最后，規(guī)模擴(kuò)大階段：2003年以后，金融危機(jī)的影響漸弱，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐漸復(fù)蘇，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始迅速成長(zhǎng)。至2018年末，我們國(guó)家的網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到了8億多，互聯(lián)網(wǎng)的普及率大約為60%。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)市場(chǎng)經(jīng)歷了迅速增長(zhǎng)到2015年宣布交易披露金額的峰值403.44億美元，2015年至今逐漸趨于平緩。我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)早已步入范圍和領(lǐng)域擴(kuò)大的時(shí)期。

3.并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的概念

并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)以后，并購(gòu)方取得了被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，在對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行接管、控制、整合的過(guò)程中所碰到的因?yàn)樨?cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)、管理等方面的不確定性以及因此造成的并購(gòu)失敗的幾率。

業(yè)務(wù)整合是指對(duì)企業(yè)已有業(yè)務(wù)的調(diào)整和重新排列組合的過(guò)程。業(yè)務(wù)組織整合風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)方和被并購(gòu)方在整合過(guò)程中對(duì)重疊業(yè)務(wù)的調(diào)整和對(duì)原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重新組織時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源整合是指并購(gòu)后使用一系列方法、手段、措施，調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的員工，使新公司全體成員達(dá)成一致，構(gòu)建一套完整的適應(yīng)合并企業(yè)需要的人力資源隊(duì)伍。人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)就是指人力資源整合失敗的幾率。

企業(yè)文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。所謂文化整合風(fēng)險(xiǎn)是指將并購(gòu)雙方不同文化相互交錯(cuò)、融合、接納最終形成統(tǒng)一文化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)分析

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)正在走向成熟，投資者不再愿意犧牲利潤(rùn)進(jìn)行擴(kuò)張，相比內(nèi)部發(fā)展，眾多企業(yè)選擇通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行外部擴(kuò)張。然而，并不是所有的并購(gòu)都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，一部分管理者或許會(huì)高估企業(yè)自身的實(shí)力，或是由于對(duì)經(jīng)濟(jì)前景過(guò)于看好，從而進(jìn)行了盲目擴(kuò)張?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)頻發(fā)，失敗率亦呈上升趨勢(shì)，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。從近幾年的失敗案例來(lái)看，也是在整合過(guò)程中的失敗最后引發(fā)了整個(gè)并購(gòu)的失敗。因此，整合風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。

1.業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)分析

以優(yōu)酷并購(gòu)?fù)炼篂槔?012年8月23日優(yōu)酷與土豆的并購(gòu)采用100%換股方式完成交易。對(duì)于優(yōu)酷土豆來(lái)說(shuō)，二者的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在大部分的重疊，其主要業(yè)務(wù)都是網(wǎng)絡(luò)視頻。因此，需要重新決定資源的分配情況以及降低不必要的運(yùn)營(yíng)成本。業(yè)務(wù)整合降低經(jīng)營(yíng)成本可以降低并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)。在本例中，優(yōu)酷土豆集團(tuán)對(duì)兩家視頻網(wǎng)站的影片、營(yíng)運(yùn)、廣告等方面重復(fù)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，以此完成其減少投入，提升效率的目的。

優(yōu)酷和土豆的定位不同。優(yōu)酷的客戶大多是關(guān)心社會(huì)事務(wù)的中年人，同時(shí)土豆的客戶則大多是喜愛(ài)新鮮事物的年輕人。為了保留二者的優(yōu)點(diǎn)，合并后的新公司采用了“雙品牌”戰(zhàn)術(shù)。采用這種方式，一方面可以最大程度上保留雙方原有的用戶，增加優(yōu)酷土豆集團(tuán)的用戶覆蓋率，另一方面可以減少雙方重復(fù)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，降低內(nèi)耗。參與合并的兩家企業(yè)都保留了原有優(yōu)勢(shì)，關(guān)注自身長(zhǎng)處，注重用戶體驗(yàn)，留住忠實(shí)客戶，整合后的企業(yè)才能更加勢(shì)不可擋。

兩家公司在業(yè)務(wù)上重疊部分很多，有許多相同的影視劇視頻，用戶有一定重合部分，兩個(gè)網(wǎng)站區(qū)別不大，也因此難分勝負(fù)，為了使用戶享受更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，優(yōu)酷土豆都進(jìn)行了海外上市集資。二者合并一些資源問(wèn)題就能迎刃而解，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力大大增加。優(yōu)酷、土豆合并使兩家公司在多個(gè)方面可以共享資源，降低企業(yè)間的損耗。

2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)以后，公司之間可能會(huì)流竄出新集團(tuán)離職潮的流言，人員流失較頻繁。并購(gòu)后的整合過(guò)程是并購(gòu)行為最重要的一環(huán)，人力資源整合是整合過(guò)程中最重要的一環(huán)。對(duì)于整合過(guò)程中的人力資源方面，優(yōu)酷領(lǐng)導(dǎo)層在很早的時(shí)候就提出企業(yè)不會(huì)以合并為由辭退大量員工，以此安撫人心，這也正表明了新公司對(duì)于員工流失風(fēng)險(xiǎn)的重視，寧可在合并之初不穩(wěn)定時(shí)多付出一部分工資成本也不能破壞人心的安穩(wěn)。如果并購(gòu)以后的優(yōu)酷土豆集團(tuán)不能正確識(shí)別出優(yōu)秀的人才，后續(xù)的合并企業(yè)的工作開(kāi)展可能會(huì)遇到困難，人才流失會(huì)導(dǎo)致公司成本的增多。對(duì)于企業(yè)發(fā)展更為重要的雙方企業(yè)管理層當(dāng)然不容忽視，并購(gòu)后的新公司在任命時(shí)不偏不倚，給有能力有抱負(fù)的管理層晉升機(jī)會(huì)，從而維穩(wěn)了雙方核心管理人員。員工經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期，進(jìn)行了深入交流，更能將心比心，合作完成項(xiàng)目，從而降低了人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)。

3.文化整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后的文化整合就是將兩家企業(yè)文化合二為一的過(guò)程，并購(gòu)想要成功離不開(kāi)對(duì)公司文化的融合。

以阿里巴巴并購(gòu)高德地圖為例，2013年5月10日阿里巴巴通過(guò)支付2.94億美元現(xiàn)金取得了高德28%的控制權(quán)，一躍成為高德第一大股東。阿里巴巴的價(jià)值觀是客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，并購(gòu)前阿里巴巴就衡量比較了兩家公司文化的一致程度，索性高德十幾年下來(lái)沉淀出的創(chuàng)造性、開(kāi)發(fā)、自由、公平的企業(yè)文化和阿里巴巴的企業(yè)文化共通。因此并購(gòu)后兩家企業(yè)只需相互吸收文化優(yōu)勢(shì)，消除弊端，就能順利完成文化整合，阿里巴巴還展示了公司未來(lái)的計(jì)劃和戰(zhàn)略，也得到了雙方員工的認(rèn)同和配合。

阿里巴巴并購(gòu)高德之后二者進(jìn)行了優(yōu)勢(shì)互通、劣勢(shì)互補(bǔ)。高德與阿里巴巴共享了短時(shí)間內(nèi)難以收集成功的數(shù)據(jù)源，比如用戶資源、位置點(diǎn)信息等。阿里巴巴為高德提供了電商平臺(tái)交易和物流地理位置信息。雙方所擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了共享，解決了高德空有數(shù)據(jù)、資金不足的困境，以及阿里巴巴難以獨(dú)立構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)的問(wèn)題，高德和阿里巴巴均從中獲益。但是僅僅依靠阿里巴巴的入股并不能從根源上解決問(wèn)題。置身于激烈的地圖軟件競(jìng)爭(zhēng)中，高德軟件在與騰訊和百度的對(duì)峙下無(wú)異于蜉蝣撼樹(shù)。依靠阿里高德就可以從財(cái)力不足的窘境中解脫，從而專注研發(fā)，增加其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制

1.業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)控制

關(guān)于業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于橫向并購(gòu)，也就是原本處于完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的兩個(gè)同類型企業(yè)，業(yè)務(wù)必然存在著諸多相同點(diǎn)，如果不能成功進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)設(shè)置混亂從而難以順利完成任務(wù)或是由于業(yè)務(wù)上的重合導(dǎo)致的成本浪費(fèi)?？v向并購(gòu)兩家公司的業(yè)務(wù)范圍并不相同，如果縱向并購(gòu)的企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合沒(méi)有很好的完成，就不能夠使合并企業(yè)的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮。

對(duì)于橫向并購(gòu)，由于并購(gòu)的企業(yè)雙方業(yè)務(wù)一般都有大量的重合，業(yè)務(wù)整合首先要整合重疊業(yè)務(wù)以此降低成本，提高效率。其次，并購(gòu)后的企業(yè)需要對(duì)原本的并購(gòu)方和被并購(gòu)方進(jìn)行業(yè)務(wù)分工，保持原本的品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于縱向并購(gòu)，業(yè)務(wù)整合最重要的一點(diǎn)就是要揚(yáng)長(zhǎng)避短。能夠合并的企業(yè)必然是有其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的點(diǎn)的。業(yè)務(wù)整合就是要抓住原有企業(yè)的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)各自的短處。在此基礎(chǔ)上確定合并企業(yè)的定位，以及未來(lái)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)和次要業(yè)務(wù)。并且新的組織結(jié)構(gòu)還需要擔(dān)負(fù)著新公司文化的傳播與融合以及業(yè)務(wù)活動(dòng)的施行，整合失敗將導(dǎo)致合并企業(yè)體系混亂，將并購(gòu)引向失敗。同時(shí)整合力度的控制也影響著新公司的發(fā)展，當(dāng)整合過(guò)度時(shí)，原本企業(yè)自身的成長(zhǎng)就會(huì)受限;如果力度太弱又會(huì)妨礙并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的施展。

2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)控制

人力資源整合對(duì)于任何合并企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是并購(gòu)后的一個(gè)不容忽視的部分。對(duì)員工而言，并購(gòu)意味著原有的安穩(wěn)工作受到威脅，面臨失業(yè)的危險(xiǎn)，這可能會(huì)使員工的工作熱情減弱。對(duì)公司而言，并購(gòu)意味著崗位的合并和減少，人力資源整合得當(dāng)，企業(yè)才能留住核心員工，減少人心的動(dòng)蕩不安，盡快開(kāi)展工作。

對(duì)于橫向并購(gòu)，由于合并雙方的一致性，崗位重疊度也會(huì)比縱向并購(gòu)高，并購(gòu)后的企業(yè)為了避免人力成本的浪費(fèi)，只能兩害相較取其輕進(jìn)行一部分裁員。對(duì)于縱向并購(gòu)，崗位重疊度雖然比較低，但是合并企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合后，所設(shè)崗位也會(huì)隨之變化，不可避免產(chǎn)生人員的變動(dòng)。人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的防范，要求高層做出一連串的舉措。比如公司可以提出合并企業(yè)不會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的裁員，會(huì)盡可能留住所有人才此類的保證安撫人心。還可以定期進(jìn)行員工之間的聯(lián)誼活動(dòng)，提高人員歸屬感。此外可以為員工舉辦培訓(xùn)活動(dòng)，一方面提高員工的業(yè)務(wù)能力，另一方面培訓(xùn)員工適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的新調(diào)整。

3.文化整合風(fēng)險(xiǎn)控制

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾在分析并購(gòu)企業(yè)中表示，企業(yè)并購(gòu)以后想要達(dá)到真正意義上的融合，首先需要在企業(yè)文化上達(dá)成共識(shí)，即并購(gòu)后的新企業(yè)要有一致的文化理念，要對(duì)共同文化具備高度認(rèn)同感。

并購(gòu)企業(yè)在整合階段不能忽略文化整合。對(duì)于不一樣風(fēng)格企業(yè)文化的公司，從并購(gòu)初始，就要有計(jì)劃地對(duì)兩者文化進(jìn)行相互交叉、相互融合，分別對(duì)其改造。對(duì)于相同風(fēng)格企業(yè)文化的公司，文化整合的風(fēng)險(xiǎn)較小，一般不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楣疚幕煌瑢?dǎo)致的差錯(cuò)，只需要繼續(xù)保持相同的好的文化，剔除不好的文化。合并企業(yè)文化的主要目的就是兩家公司保留并購(gòu)前好的部分，調(diào)整并購(gòu)前兩家公司企業(yè)文化不好的地方。如果企業(yè)原來(lái)的文化已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下的需要，在于另一方文化融合的同時(shí)也要積極尋求新的文化。因此，在企業(yè)進(jìn)行文化整合的過(guò)程中，可以經(jīng)由管理者的言傳身教、公司規(guī)則的支持、人資管理方案等執(zhí)行企業(yè)文化滲透整合工作。

五、結(jié)語(yǔ)

關(guān)于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究，本文得出了以下結(jié)論：

第一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)諸多整合風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、文化整合等，整合階段如果不能控制防范風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)就難以達(dá)到預(yù)期。

業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)的重疊程度相關(guān)，重疊程度越高的兩家企業(yè)并購(gòu)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)整合時(shí)就越需要考慮如何重組業(yè)務(wù)，減少內(nèi)耗。業(yè)務(wù)重疊程度低的企業(yè)也要考慮適當(dāng)舍棄一部分不良業(yè)務(wù)。

人力資源整合是整合階段的重要環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)人員流動(dòng)率比傳統(tǒng)行業(yè)高，并購(gòu)后為穩(wěn)人心，留住人才，尤其是留住很難尋找替代者的高層人員，對(duì)于人事結(jié)構(gòu)的整合極為重要。

合并企業(yè)達(dá)成了文化上的共識(shí)，并購(gòu)才算是達(dá)成了真正意義上的融合。組織文化相近的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后的文化整合風(fēng)險(xiǎn)較低，組織文化差異較大的企業(yè)在并購(gòu)中進(jìn)行文化整合的難度也會(huì)更高。

第二，針對(duì)這些整合風(fēng)險(xiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做到準(zhǔn)確把握、提前防范。

業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)需要整合重復(fù)業(yè)務(wù)降低成本，并購(gòu)方和被并購(gòu)方對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分工，擴(kuò)張市場(chǎng)份額，保留競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。還需要分清主次，舍棄不良業(yè)務(wù)，發(fā)展主要業(yè)務(wù)。

人力資源整合要求加強(qiáng)企業(yè)與員工間的交流，員工之間的交流，使員工盡快適應(yīng)新環(huán)境，加強(qiáng)成員對(duì)企業(yè)的了解?？梢越?jīng)由具有親和力的高層來(lái)安撫員工，以及組織聯(lián)誼活動(dòng)增進(jìn)雙方了解降低風(fēng)險(xiǎn)。

文化整合的第一步要衡量企業(yè)文化的差異，之后就要根據(jù)實(shí)際情況確定合并企業(yè)的文化，確定之后就需要想辦法落實(shí)，而不是空喊口號(hào)?？梢酝ㄟ^(guò)有威望的高管在工作中的宣傳和遵守，言傳身教使員工在潛移默化中接受;還可以通過(guò)制度的實(shí)施讓成員接受從而防止文化整合的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，要想讓并購(gòu)達(dá)到“1+1>2”的效果，擴(kuò)大自身的成長(zhǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，就要準(zhǔn)確防范并購(gòu)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：張啟（1997.09- ），女，河南省駐馬店市人，碩士研究生在讀，會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)