整合資源，建構人本化中學管理模式

王學年

[摘? ? 要]人本化管理模式是將師生作為學校管理的核心，有助于完善學校管理工作，也滿足了素質教育的要求。本文在研究中提出，學校應該通過激勵管理、精細管理、評價管理，加強對學校每一位教職工、學生在管理上的重視程度，全面構建人本化中學管理的模式。

[關鍵詞]人本化管理;模式;激勵;精細;評價

在中學校園中，人本化管理模式的運用是素質教育下提出的學校管理理念之一，能夠實現對學校現有管理資源、師資力量的高效運用，從而為中學管理工作的開展提供更多的支持。目前，我國諸多初中在學校管理上都存在著一定的不足，嚴重影響了教育教學等各項工作的開展。本文在研究中提出，學校應該在整合師生等各類資源的基礎上，積極利用人本化管理模式，提高初中管理的整體水平。

一、激勵管理，調動工作積極性

激勵有助于培養一支高素質的教師隊伍，最大程度調動教師的積極性、能動性，使教師以最大的熱情投入具體的工作之中，充分發揮最大的潛能，從而更好地實現學校的管理目標。在學校激勵管理的過程中，一般可以采取目標激勵、情感激勵、制度激勵等多種不同的方法。

（一）目標激勵，引導專業成長

目標是調動一個組織行動的關鍵，在學校管理的過程中，目標同樣發揮了基礎與核心的作用，通過目標的激勵能夠實現對教師行為的激發、維持和調節，能夠幫助教師確定工作發展的任務，從而形成較強的驅動力。在二十世紀五十年代，美國的著名學者在研究管理學相關理論中，就提出了目標管理的價值，認為一個組織通過部門、每個成員在目標上的確定，在樹立共同認知的基礎上進行驅動與實現，并對目標進行檢驗。而一個學校在運轉的過程中，同樣不能脫離目標的支持，學校可以構建全面均衡的管理目標，兼顧學校的長遠發展、教師自身發展的需求，形成強大的內驅力。

為了引導教師的專業成長，目標的制定與激勵效果的實現不能是盲目的，首先應該體現在教師個人成長發展的滿足上，制定具有一定壓力且能夠完成的目標。例如：學校為提高教師教學水平，可以開展專業化的考試，不能將其定義為教師評價，而是將其作為教師發展的目標，通過考試來核定是否獎勵教師開展業余學習、培訓。另外，目標激勵的實施也需要體現在教師關系需求的滿足上，他們在工作過程中需要關心與尊重、信任與平等對待。對此，學校可以帶領教師一起參與目標的制定，逐步增強教師的主人翁意識。

（二）制度激勵，弘揚創造精神

激勵不能僅從語言、精神等方面入手，還需要構建完善的制度，使得學校各個部門、各個方面的工作都能夠得到協調運轉，也使教師的工作能夠處于一個有條不紊的秩序之中。激勵制度的制定一般需要具備現實性、正確性、系統性等多個特點，必須結合具體的崗位來明確每個教職工的職責，保證制度上的獎懲分明，這樣才能激勵學校的教職工在工作與思想上處于一種積極向上的狀態，發揮自身的能動性、創造性。學校的管理者應該根據現有的管理經驗，結合目前教師的實際情況、今后的成長發展訴求，對現有的制度進行修訂與完善，這樣，才能發揮制度激勵應有的作用。

對此，學校可以將激勵制度分為先進獎勵制度、優秀申報制度、亮點尋找制度、典型樹立制度、學校推介制度、品牌打造制度等。例如：在先進獎勵制度的制定上，其目的就是激勵教師保持先進、持續進步;在優秀申報制度上，主要是通過制度的制定引導師生主動追求進步，增強自我價值的認同感，帶動教師自主申報，從中得到提升。這些制度的制定與實施能夠幫助教師樹立創造精神，但學校也要把握激勵的正確時機，在教師情緒高漲、組織發展的活躍期或者是瓶頸期，都可以對教師進行激勵。

（三）情感激勵，調整人際關系

在教師日常工作中，情感是他們對待客觀事物與主觀思想意識之間關系所表現出的切身體驗，是連接和密切人際共系的紐帶。而在學校管理的過程中，情感激勵是極為重要的潤滑劑，其所發揮的作用比單純理智的信念、根深蒂固的習慣要更加有力。情感上的激勵需要學校的管理人員善待教師，努力為教師的工作、生活創造一個和諧的環境，促使教師從內心對學校產生較為強烈的親近感、認同感、歸屬感，這樣才能讓教師在自己的工作中迸發出更多的熱情與潛力，在教育工作中有著更加良好的表現。情感激勵是一個藝術性的工作，要求管理人員能夠用情來感動教師，達到“潤物細無聲”的效果。

在此過程中，管理人員首先要學會運用優良的人格去感染教師，即用人格魅力達到激勵作用，管理人員應該認識到自己的威信并不是來源于權力，而是人格力量。例如：校長應該以正確的人生態度、情感道德思想、公正廉潔的力量，推進人本管理工作的開展，創設良好的、和諧的、民主的環境。另外，為了開展情感激勵，還可以開展有益的活動，讓教師之間的人際關系得到優化，在學習、工作、交往、生活等方方面面都能夠鉚足了勁，逐漸開闊教師的眼界，讓他們的心理素質、身體素質都能夠得到強化。

二、精細管理，實現發展全面性

一個學校在管理水平上的提升不能缺少精細化管理的支持，這就要求學校能夠關注管理的環節、細節，能夠從客觀環境、管理工作的層層落實等多個方面入手，將學校打造成有利于師生共同成長的良好家園。

（一）創設文化環境，培塑良好品質

文化環境的建設能夠幫助一所學校形成一定的特質，文化環境一般是由全體學校的成員在教育、教學、科研、組織和生活的長期活動與發展演變過程中共同創造的、對外具有個性的特色精神，主要包括教育與管理觀念、歷史傳統、行為規范、人際關系、風俗習慣、教育環境和制度以及由此而體現出來的學校校風和學校精神等。環境是校園文化的載體，在優化管理的過程中，文化環境能夠發揮潛移默化的重要作用，與教師、學生的心靈產生對話，讓教師在日常工作與成長中形成良好的品質，也點燃他們主動求索、提升自我的火花。

通常情況下，文化環境的創設主要分為有形與無形兩個方面。其中，有形的文化環境創設需要在學校的裝修上下功夫。例如：可以利用目前學校的走廊，設立文化長廊、藝術長廊、主題長廊等不同類型的長廊環境，或者是將學校的校訓、名言警句等張貼在顯眼的位置，讓教師時時刻刻都能受到思想文化的引導。比如，可以優化學校現有的綠化、衛生條件，創設良好的工作環境，讓教師緊張忙碌的心情能夠得到充分的放松。除了這些有形的元素以外，還可以經常開展不同類型的文體活動、師德建設活動等，在提高凝聚力的基礎上，幫助教師得到品質的良好發展。

（二）優化環節細節，給予彈性空間

要想實現學校的精細化管理，必須要從細節的角度進行全方位的優化。無論是環節的優化，還是細節管理的改善，都是從上到下的過程。對此，校長等學校的管理人員首先應該將管理的重點放在細節上，明確自身的職責范圍，能夠根據不同的項目、時間等將管理工作、教育工作的開展分為不同的環節，并能夠找到環節與細節管理的關鍵點。在學校日常的例會中，管理者可以多與教師進行交流，制定明確的學校發展目標，并對目標進行分解、細化，找到具體的做法，這樣才能樹立嚴謹的工作態度。

在優化管理者細節管理的基礎上，還應該樹立每一位教師的細節意識。學校應該面向每一位教師，灌輸“關注教育細節，樹立服務意識”的觀念。在具體的工作中，應該引導教職工樹立“細節決定成敗”的意識，要求他們能夠尊重、愛護、關心每一位學生，能夠在具體的工作上做到一絲不茍。但是細節的優化并不等同于毫無間隙的管控，這樣反而會壓制教師自身成長發展的空間。在實際管理中，校長還應該給予一定的彈性空間，讓教師能夠在這一空間中積極展現、發揮自我，創造一個師生關系和諧的“精神家園”。

（三）劃分單元網格，務求協調聯動

學校的網格化管理是一種責任明確的管理方式，尤其是在安全管理的過程中，網格化的管理能夠做到定崗、定責，從而讓相關監管工作做到無遺漏、全覆蓋，實現各項工作任務的落實到位，避免出現重大的事故，對推進和諧校園的建設也具有極為重要的意義。但是網格化管理是一個復雜、長期的工作，需要不同部門、不同年級、不同崗位教職工的支持，需要在明確責任的基礎上，實現層層監管、時時監控。學校可以在踐行“誰管理，誰負責”這一原則的基礎上，結合具體的管理要求對單元網格進行劃分，實現不同網格之間的協調聯動。

例如：在學校安全管理中，可以先構建一級網格，負責人為校長，主要負責主持學校的全面安全工作，對安全工作負總責;隨后二級網格為分管的副校長，主要負責安全管理工作，參加各種安全保衛會議，注重校園內部各網格之間、與校外相關單位之間的常規聯動，收集各種安全工作資料與素材等;三級網格的主要人員則為教導主任、總務主任等，主要負責教學管理與常規工作中的安全管理工作、食品衛生、傳染病防疫等工作的開展;四級網格主要是不同學科、不同班級或者是年級的教師，他們的安全責任更加明確、細化。各個網格之間并不是毫無聯系的，需要通過經常性的溝通了解實際管理中存在的問題，開展有效地解決與制度的完善，進一步提高管理的整體水平。

三、評價管理，提升體系科學性

評價管理是學校管理工作的重要構成，評價管理是一個過程性的工作，需要管理者在構建明確標準的基礎上，從不同方面入手找到現有管理工作的不足，從而進行積極的改善。

（一）前瞻性，追求嶄新理念

學校評價管理工作的開展首先要具有前瞻性，即能夠在考慮到實際管理情況、今后管理訴求的基礎上，了解目前學校管理工作開展的不足，從而進行科學合理的評價與有效的改善。這對學校的管理人員提出了較高的要求，需要及時觀察、分析學校教學管理發展的現狀，找到學校教學管理今后發展的后勁。學校管理人員還應該積極學習各種先進、嶄新的理念，能夠從中找到工作的入手點。

為了保證評價管理工作的前瞻性，管理人員可以將學校的師資力量（師資隊伍的學歷狀況、教師隊伍思想的穩定情況、敬業精神等）作為重要的依據，結合實際情況分析師資隊伍在組合上是否合理，對學校的科研情況進行全面綜合分析，找到青年教師的正確培養方向。另外，評價管理的前瞻性還要求管理人員能夠創新現有的培養渠道，多提供不同的培養機會，讓教師能夠走出學校，在更加廣闊的天地汲取豐富的經驗與養分。

（二）導向性，承擔時代使命

科學合理的評價管理本身就具有明顯的導向性，其是學校按照根本的教育方針，結合初期制定的發展管理目標，對教師的教、學生的學進行科學合理的考核與評價，判斷師生的活動是否偏離了教育方針與管理的目標，有沒有完成規定的目標與任務。因此，這種評價管理工作的開展往往能夠保證教育教學能夠沿著正確的方向發展，有利于學校端正教學的指導思想與辦學方向。學校應該積極發揮評價管理的導向作用，實現師德、教學等多個方面的優化。

在實際工作中，應該保證工作評估的全方位實行，例如：可以組建專門的評價組，由專業的人員或者是教師來擔任評價組的人員，專門研讀評價教師提供的各種材料，通過聽課了解教師的實際教育教學情況。另外，學校還應該多注重過程評價，不能僅從成績來評價教師的教學成果，而要全面結合教學管理工作對教育教學進行動態的把握，構建完善的評價機制，避免評價過程中所造成的沖突，也調動教師參與評價的自覺性與主動性。

（三）開創性，發展個性特長

在過去的評價管理中，學校一般會通過教師的科研成果、評優情況、教學成績等來對其進行評價，在具體的評價標準上具有一定的封閉性，即不能真正關注教師的全方位成長，無法了解教師的創造性發展，無法引起教師真正在情感、思想上的共鳴，長此以往還會抹殺教師的創新精神、創造行為。對此，在評價管理中需要保持其開創性，即能夠用發展的眼光注重每個教師的個體差異，有針對性地提出各種評價與建議，引導教師得到自我獨立的成長發展。

對此，學校首先應該根據教師的個體差異來制定不同的評價標準，找到差異性的評價重點與方法，能夠對教師進行動態性的比較與分析，從而判定教師的優劣、是否合格與稱職。另外，為了實現開創性的評價，可以突出教師在評價過程中的主體地位，能夠調動他們一起參與，共同提出改進的建議，鼓勵教師自我診斷、相互評價，從中獲取不同的、大量的有價值的信息，實現對教師內心的激勵，也讓教師感受到來自學校的關注與期望，在自己的教育教學工作中有著更好的表現。

總而言之，學校管理工作的開展是一項難度相當大的工作。在實際管理中，學校不僅要關注每個教職工的發展訴求，能夠在確定整體目標的基礎上，讓教師得到制度、情感等多個方面的激勵，同時還應該從外在環境、細節管理的優化入手，對學校原有的管理方法、渠道進行優化，使得教師能夠獲得潛移默化的影響。不僅如此，為了推進教師的長遠發展，學校還應該對評價管理的方式加以優化，提高評價管理的前瞻性、導向性與開創性，明確學校發展、教師成長的具體方向。

參考文獻：

[1]王帥，鄭程月，吳霓.普通高中育人方式變革的經驗、困擾與建議[J].教學與管理，2020（04）：76-79.

[2]楊穎秀.學校變革的領導行為選擇[J].教學與管理，2019（16）：1-3.

（責任編輯：朱福昌）