研究人力資源管理成本控制在醫療機構中的應用價值

王鶴

摘要：人力資源是促進醫療機構發展與進步的關鍵，其中人力資源的成本與價值成為各級醫院最關心的問題，加大對人才戰略的投入，才能實現各級醫院的醫療技術的進步，并帶來更多的社會效益，才能在現在激烈的競爭中脫穎而出。因此本文主要通過對人力資源成本與價值的研究，希望能找到推動醫療機構發展的動力與方向。

關鍵詞：人力資源;成本控制;應用價值

人力資源（Human Resources，簡稱HR），簡單來說是勞動力資源，在社會發展中能夠帶動社會經濟、文化等各方面不斷進步的人口的總和。資源分為很多種，例如像信息資源、經濟資源、時間資源、人力資源等，諸如此類。人力資源卻是資源中最珍貴的資源。人力資源也是分為兩種，一種是智力類，另一種是體力類。這兩種雖然分工不同但是都是社會發展不可或缺的一部分。人力資源構架的平衡應該關注人力資源成本和人力資源價值之間的內在聯系。

一、人力資源成本

任何資源本身就是一種成本，成本是我們為了完成一件事需要付出的代價。人力資源成本則是從其中演化出來的一種形式，它指的是：當醫療機構人員發生變動時產生的經濟費用，包括重新招募人員，以及對于原有人員的內部調整所產生的支出。本文將首先將從人力資源的獲得成本和培訓成本來進行具體分析。

獲得一名新的人力資源需要付出一定的成本，包括對人員的招募、選拔以及錄用其所要付出的代價。醫療機構在進行招募時會產生一定的成本，其中包括提升醫院吸引力而進行的宣傳費用，對于負責招募的人員的補貼費用，對于收集資料的管理費用以及一些瑣碎的支出，這只是前期的招募成本。實施人員招募后，就需要進行相應的選拔。對于人員的選拔包括幾個環節，對于被選拔人員的面試、驗證，有些特殊崗位還要進行嚴格的審查，每個環節都會產生一定的費用，這些就是所謂的選拔成本。選拔成本的多少會受到許多因素的影響，往往對于一些高端人員的選拔費用會越高，選拔所花費的時間也就越長，所消耗的成本也會增多。對于錄用成員所產生的成本，不僅僅包括將人員雇傭所產生的成本，還包括對其安置所產生的成本。這包括我們錄用一名人員所要付出的代理費用、為其支付的薪資，也包括了對于其所處崗位的調動過程中所產生的成本。因此獲得一名成員的成本是不同的，成本的大小會因為人才素質的差異而變化。

培訓成本是指新招募的人員，為了適應其崗位實現其自身價值而產生的費用。培訓一名新成員的成本是高昂的，但也是必需的。培訓分為三個階段，第一階段是技能階段，是新成員對其新崗位必須掌握的技能所進行的學習，該階段會產生相應的學習費用;第二個階段是進入崗位前培訓階段，新成員對于新技能進行熟練所產生的成本，包括培訓消耗材料費以及帶教老師的費用等。第三個階段則進入崗位后培訓階段，新同事進入崗位后，對于新工作熟練的過程中會產生一定的小損失，這也會產生一定的費用。這三個階段的費用支出以及消耗的人力資源成本，共同構成了培訓成本。

二、人力資源成本的管理和控制

人力資源成本是醫療機構運營過程中必須付出的成本，但醫院應該對其進行一定的控制和管理。目前常見的醫院人力資源成本的管理存在的問題，主要體現在以下幾個方面。第一，醫療機構內部人力資源管理部門缺乏控制人力資源成本的風險意識，對于醫院人力資源成本方面的支出不斷變大的問題，未能進行有效評價，造成未達到預期招募目標。第二，醫療機構本身缺少一套合理的員工考核體系，特別是行政崗位只是簡單的進行績效考核，缺乏對于員工的溝通和交流能力的考核手段，也缺乏衡量工作效率和工作質量的考核手段。第三，醫療機構人力資源部門與實際用人崗位信息不對稱，醫療機構的人力資源部門開展工作時，并未與需求科室進行深入溝通及所需要的支持，造成不必要的支出。

為了充分發揮醫療機構人力資源成本控制的作用，需要采取相應的措施。第一點，強化各個部門的職責，減少不必要的支出費用;做到每個部門各盡職責，各盡其能。第二點，人力資源部門與其他部門之間處好關系平衡;第三點，調整運營過程中內部組織結構，增強以人為本的服務意識，將醫院的同事當作家人對待，通過有效的調度將各個部門的職能銜接恰當，更好地提高工作效率。從小事開始控制人力資源成本的支出，從長遠來看，醫療機構要獲得良好的發展，從細節著手對人力資源成本精細化管理控制是必不可少的。

三、人力資源價值

人力資源價值被西方人稱為“人力資本”。人力資源價值指的是人身上所帶有的各種知識技能所帶來的價值，即人們通過自己的各種勞動所創造的價值，并由體力或腦力勞動的價值來獲得等價的回報，如工資福利等。因此，人力資源的價值也可以通過對人力資源能夠為企業帶來的各種服務與利益來實現。而影響人力資源的價值因素多種多樣，如工資差異與個人能力水平等。

（一）工資差異

我們都認同人力資源的衡量價值最直接、最能夠被普遍接受的還是工資水平，個人通過自己的腦力或體力勞動為醫院帶來所需要的服務與需求，而醫院根據勞動者所帶來的實際價值，給予相應的薪水回報，就是承認勞動者的勞動價值，這是人力資源價值最直接的體現。在這個過程中，人力資源的價值由于存在著明顯的差異。如一般的體力勞動者與腦力勞動者之間的價值差異，直接就從工資方面得到明顯的體現。隨著現代科技的進步，人力資源的結構出現了很大的變化，從以前的簡單要求到如今的科技力量帶動勞動技術水平進步，高端人才掌握著眾多醫院的前沿技術，這類屬于人力資源中的中流砥柱，是實現醫院飛速發展中的重要力量，因此，高水平與高能力的人力資源所帶來的價值是十分巨大的，甚至會影響醫療前沿學科的發展趨勢。其中最明顯的就是科技創新，醫療機構通過對人力資源的培養與投入，不僅會促進人力資源水平的提高與篩選，還會為醫院重點學科的未來發展帶來巨大的改變與影響。因此，醫療機構選擇具有創新能力的人才來帶動醫院技術水平的發展，是未來醫院人力資源發展的趨勢，與此同時，創造性的人力資源所需的配套費用也是十分可觀的，醫院根據不同人才所創造的價值提供有力的支持，這是人力資源價值的優化表現。

另一種常規性人力資源價值，在工作中所需的支持相對較低，這也是由勞動者所提供的服務與帶來的利益所決定的，這也是常規人力資源的價值呈現較低趨勢的原因，由于基數龐大且門檻較低，導致醫療機構對這類的人力資源需求已經出現過度飽和的狀態，并且目前大多數醫院的運營模式正處于轉型階段，第三方運營機構投入到醫院的日常工作中，醫療機構需求目標會放在高技術與高水平人才的方向，大多數都會選擇投資先進人才，因此，人力資源處于低端產業鏈階段的服務群體，所得的工資待遇也是根據自己能力水平等價交換的。

上述兩類差異較大的人力資源，為醫院的發展都創造了積極的社會價值，但由于技能水平的差異，所帶來的價值差異也是十分巨大的。因此，人力資源的價值不能簡單定義，需要根據人才能力及其所帶來的等效價值來衡量。

（二）能力水平

要實現人力資源價值的最優化，為醫療機構以及社會帶來巨大科技進步與發展，必須提高人力資源在科技創新方面的能力，因此，醫療機構必須加大對人才的培養與篩選，為未來發展儲備大量具有高水平、高素質且具備先進知識和創新能力的戰略人才，只有這樣才能在經濟轉型期間取得有價值的科技進步，贏得未來發展的空間。由此觀之，醫療機構要想將巨大的人力資源，轉化為醫院發展的巨大優勢，就必須加大對人才的管理和培養。

四、結束語

在醫療機構中人力資源成本控制是一個復雜的系統工程。隨著社會發展水平的不斷提高，醫院人力資源總成本的絕對額會不斷增加，這也是一個必然趨勢。因此，具體到醫療機構進行人力資源成本控制目的是要調整人力資源成本投入和所產生價值之間的關系，核心是提升醫院的品牌效應和社會服務競爭力。當然，要提高人力資源成本效益的影響，不能僅僅依靠人力資源成本控制，需要不斷提高醫院所招募人才自身的能力，增加醫療機構前沿學科的水平才是最根本的措施。這就要求醫院不能一味地強調降低人力資源成本，因地制宜地增加人力資源成本的投入力度，提高醫院員工的知識、技能和素質也是必需的。否則，階段性過度消耗醫療機構內部的人力資源，而沒有及時有效的進行針對性補充，會損害人力資源的使用價值，從而導致醫院運營過程中負面效應的產生。

人力資源即人才資源，它關乎社會的發展，對于醫療機構則與其未來的發展息息相關，而人力資源成本與價值往往很難成正比，因此，醫療機構既需要通過高效的方式挑選所需人才，為醫院增加造血機能;同時也要加大對人才的培養的力度，提供人才發展的資本和空間，實現人才的最優化發展，通過人力資源管理成本的控制，提供推動醫療機構發展的動力。

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