財務共享模式下企業內部控制的研究

李曉藝

摘 要：為提高企業經營效率，建立財務共享中心是越來越多大型企業、跨國企業、子孫公司眾多的企業的一種新型財務管理模式。在財務共享模式下，企業需要建立一個完整的內部控制制度，使得企業在完成經營目標的基礎上起到降低成本、提高效率的作用。本文在財務共享和內部控制的理論基礎上，通過對海爾集團實施財務共享中心的情況和企業內部控制進行闡述，指出海爾集團實施財務共享模式時存在的問題并且提出解決方法。

關鍵詞：內部控制;財務共享;海爾集團

一、企業內部控制與財務共享概述

1.企業內部控制與財務共享模式概述

企業內部控制主要包括內控的目標、要素及主體，三者之間相輔相成、相互影響。目標是一種控制手段，對企業并且內控目標是企業實行內部控制的前提及基礎，是其他兩個部分的“指南針”。

在“互聯網+”的背景下，財務共享服務中心（FCCS）是愈演愈熱的一種財務管理模式。財務共享模式其實是一種企業集中式的財務管理模式，主要是通過集中式的管理批量處理企業運營過程中相同的業務，將企業資源進行有效合理的整合，降低企業財務運營的成本，以提高企業財務管理水平。

2.財務共享模式的運用對企業內部控制的影響

（1） 財務共享模式下的控制環境

企業的內部控制環境是企業內控的基礎，財務共享模式的控制環境主要是企業組織結構的轉變、企業文化的改變以及組織成員控制意識的變革。在財務共享模式下，企業的管理結構趨于扁平化，權責分派更加明確，主要體現在精簡了企業的會計核算部門，記錄崗位人員數下降;由于財務崗位人員流動率的增加，企業的責任意識稱為文化建設的重點，并且內控方式和管理觀念也發生改變;財務崗位的工作內容發生重要變化，工作內容過于標準化，工資水平也普遍下降，企業需要對人員管控更加的重視。

（2） 財務共享模式下的風險評價

風險評價是在風險識別和估計的基礎上，合理精確地估計企業經營過程中的風險以及風險發生的概率，合理地確定風險應對策略。財務共享模式下的風險評價主要是風險控制體系的變化以及風險控制工具的改變。傳統模式下的風險評價針對的是企業整個業務流程，在財務共享模式下只需對業務流程中存在的風險點進行測評;財務共享模式下的風險控制工具更加具有針對性、更加的多樣化，將企業的財務共享中心與業務更好的結合，以更好的規避風險。

（3） 財務共享模式下的控制活動

控制活動是根據風險評價的結果，針對相關的風險，采取有效的風險控制措施，將風險控制在合理的水平上。財務共享模式的運用，影響了控制活動的手段，主要是針對風險評估時的風險點進行掌控，并且采取措施;在財務共享模式下，通過對財務人員和資源進行有效的整合，通過信息集合化，企業的財務成本也大幅度下降;控制活動的復雜性和難度也在不斷提升，財務共享模式的運用，使得控制措施發生轉變，如權責分離、授權審批、預算控制、績效考核等方面。

（4） 財務共享模式下的信息溝通

信息溝通就是企業及時準確地收集信息，并且確保上下級之間、企業部門之間、企業內外部信息能夠及時的溝通交流。財務共享模式下，將會計與業務一體化，財務部門作為信息的提供者，將信息進行加工處理，使企業能夠及時掌握真實完整的財務信息;財務共享模式在信息技術的基礎上，可以更好更快地處理信息，節省人力、物力，并且提高信息質量;財務共享中心提供了良好的溝通渠道，有利于內外協調，企業各部門之間的合作更加順暢、有效，使企業上下級之間的溝通效率提高。

（5） 財務共享模式下的監督控制

監督控制是對企業內部控制的建立與實施情況進行監督控制，對內控的風險評價、控制活動、信息溝通的結果真實反映，從而看內控是否有效改善的問題。財務共享模式的運用是在信息技術的基礎上，使得信息的使用更加的小心謹慎，所以需要在強大數據支持的基礎上，對企業業務流程進行持續的監督控制，及時暴露出流程問題，及時解決以保證整個企業良好運行。

二、財務共享模式下的企業內部控制的案例分析——海爾集團

1.海爾集團的背景分析

海爾集團是在1984年創立的全球大型家電品牌，海爾集團近些年來致力于建立從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會的平臺。在“互聯網+”時代的背景下，海爾集團順應時代潮流，轉型成為互聯網企業。

2007年海爾集團的財務共享模式以“SPORTS”（即選址、流程、組織、法規、技術及服務水平協議）為實施路徑，以青島作為選址的起點，海爾集團旗下各個分支機構的財務部門將原來由財務部門處理的財務交易環節從原來的業務活動中剝離出來，交由海爾集團旗下的財務共享中心單元負責。

2.海爾集團財務共享模式下的內部控制體系

（1） 海爾集團財務共享模式下的控制環境

①組織結構

實施財務共享模式后財務組織機構如下：

②企業文化

海爾集團財務共享服務中心的出現，使得每個會計人員的工作都趨于標準化，每個成員只對自己負責的業務部分負責，沒有人對整個業務流程進行負責，缺乏責任意識，所以海爾集團圍繞責任意識為中心，重新確立企業文化，設立績效標準，提高財務管理水平。

③人員控制

在財務共享模式下，原來從事會計核算工作的人員大幅度減少，財務人員從事的工作大多是標準程序化的，工作枯燥單一，致使人員的流動比率增加。由于大量的、繁瑣的、重復性高的會計核算過程由專門的財務共享中心人員負責，從而會計核算人員的減少大量節省了人工成本。

（2） 海爾集團財務共享模式下的風險評估

風險評估根據風險的來源不同分為內部風險與外部風險。海爾集團在財務共享模式下的內部風險主要來源于企業組織結構的變動、財務人員工作內容及崗位的變動、內部業務流程的再造及信息系統運用的穩定性及有效性;外部風險主要來源于財務共享中心與企業各個部門之間的配合及交流。

（3） 海爾集團財務共享模式下的控制活動

海爾集團在對原有業務流程進行具體分析的基礎上，結合財務信息系統建立財務共享平臺，財務共享中心的人員在此基礎上，重新設計原來可以綜合處理的業務流程，如下表。

（4） 海爾集團財務共享模式下的信息溝通

①內部溝通。財務共享模式的實施，使得每個財務人員更加明確自己的職責來保證業務信息能夠及時有效，提高了工作效率;同時，企業上級與下級之間的信息溝通更加便利，上層領導能夠及時發現企業內部出現的問題，從而提高了上層領導決策的質量。

②外部溝通。在財務共享模式下，信息的高效性、及時性使得企業與供應商、客戶之間的溝通更加順暢，企業能夠及時作出應對措施，對潛在的業務風險進行有效規避，并且能夠抓住機遇，發現潛在客戶與供應商，有利于企業的發展。

（5） 海爾集團財務共享模式下的監督控制

海爾集團在財務共享模式下的監督控制由于信息系統的運用，將企業的內審部門由原來的現場審計變成遠程控制，有利于提高內部控制的速度與質量。這樣不僅能夠提高整個企業的運營效率與業務質量，還能夠及時發現財務共享模式運用的缺點與不足之處，保證企業的健康有效運營。

3.海爾集團財務共享模式下內部控制的問題

（1） 組織結構的問題

①內部沖突。海爾集團財務共享中心的建立，使得企業各個部門之間的業務交流減少，容易使部門之間不及時溝通而發生沖突。并且財務會計職責不明確，出現問題時相互推卸責任，使得員工之間容易發生沖突。

②組織制度的不合理。海爾集團在新的財務共享模式下，企業組織結構的變化、內部利益關系的變化、人員的變動等等都需要新的組織制度以及財務管理方式。

（2） 人力資源的問題

①員工對新模式的接受度低。海爾集團在財務共享模式下，在新的工作環境下運用新的工作流程，新的工作內容重復性高、內容單一枯燥，導致員工工作積極性低。

②員工離職率高。海爾集團財務共享中心的建立，使得企業組織制度發生相應的變化，海爾集團的高級管理缺乏合理到位的認識，建立的管理體系過于表面，使得海爾員工對自己在海爾的未來職業發展缺乏信心，導致海爾集團員工離職率較高。

（3） 業務流程的問題

①執行力度不足。海爾集團在開始運用財務共享模式時，對具體的業務流程缺乏有效合理的規劃，業務流程設置的過于表面化，并且傳統模式與財務共享模式交替的不夠徹底，不夠及時，方方面面沒有顧忌得很透徹，執行力度上也有缺乏。

②財務核算風險的提高。海爾集團所有的財務數據都集中于財務共享中心使得企業的信息風險大大增加。同時，財務共享中心的管理權限只屬于高級會計人員，下級人員管理權限的缺失使得無法及時應對工作過程中出現的系列問題，導致海爾集團財務核算風險增加。

（4） 信息系統

①信息系統功能設計不足。海爾集團在新的財務共享模式下，新的信息系統難以與海爾自身適配，導致系統的易用性不高，實用性不強，并且由于系統設計的不合理性出現兼容性差、信息不安全等的問題。

②信息系統的安全風險。海爾集團在剛開始實施財務共享模式時，財務管理信息體系的不合理、不健全容易導致企業的信息安全遭受威脅，影響整個企業的經營。

三、海爾集團財務共享模式下內部控制的優化

1.優化海爾集團財務共享中心的控制環境

（1） 優化海爾組織結構

針對上述組織結構問題，海爾集團財務共享中心人員需建立一套合理的組織制度。比如：海爾集團在財務共享中心設立“項目管理組”模塊，以某一確定的項目為中心，設立項目小組組長，負責溝通協調業務人員與財務人員之間的信息共享。

（2） 改善海爾人員管控

海爾集團應在建立財務共享中心之前，財務共享中心管理人員對財務人員進行資質評價，對員工進行就業指導，將員工放在財務共享中心適合的崗位上并進行定期培訓。同時，海爾集團可設定定期輪崗制度，并且設立“人單合一”的人員激勵制度，以提高員工工作的積極性，降低人員流失率。

2.加強海爾集團財務共享中心的風險評估體系

海爾集團可以在財務共享中心建立“運營評價模型”，針對企業員工信用等級、企業內部信息溝通、財務共享中心的運用說明指導以及輸出管理報告，用來加強海爾集團財務共享中心的風險評估體系。

3.強化海爾集團財務共享中心的控制活動

海爾集團財務共享模式下針對業務流程節點控制，首先是在財務共享中心制定業務流程時，將業務風險控制點提前錄入系統，對業務實施過程中存在的風險進行有效規避。同時，在海爾集團財務共享中心系統建立風險預警體系，對業務流程的財務處理部分進行實時監控，以降低風險，提高效率。

4.完善海爾集團財務共享中心的信息溝通體系

海爾集團財務共享中心管理人員針對內部信息溝通問題，主要是拓展內部信息溝通渠道，為此海爾集團主要是通過建立共享中心門戶網站。關于外部溝通，海爾集團財務共享中心管理人員與相關業務人員簽訂服務水平協議，并且細化協議內容，有效化解矛盾，解決沖突。

5.提高海爾集團財務共享中心的監督控制

海爾集團在財務共享模式下，主要是通過不斷地優化、完善信息系統，提高監控制度，對海爾集團財務共享中心各業務流程進行全方面、實時的監督與控制，及時發現業務流程實施過程存在的漏洞及問題。

四、結論及展望

本文以海爾集團為案例，通過分析海爾集團財務共享模式下內部控制的五個要素，并且深入了解在實施財務共享模式時的主要問題，最后分析海爾集團的解決路徑。所以，內部控制對財務共享模式的實施有著十分重要的意義，在整個企業運營的過程中扮演著十分重要的角色。

財務共享模式作為一種新型的企業集中式的財務管理模式，被越來越多的公司所采納。財務共享模式的運用是通過有效整合企業資源，降低企業的運營成本，提高管理效率，從而更好地實現企業的整體目標，這種模式的出現，對分支機構冗雜、業務繁多的企業意義非凡。

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