實施“六個優化”實現“三降三提升”全面促進精益管理 ?

張金平 李莉

[摘 ? 要]精益管理源于精益生產，是一種通過消除整個業務流程中資源和時間的浪費，花費最少資源及時交付高質量的、滿足客戶要求的產品，持續改進績效、降低運營成本的管理方法。通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使企業價值實現最大化。精益生產的目標：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，提高生產效率，把浪費降到最低程度。文章闡述了裝備公司推進精益管理的做法、取得的實效，以及一些經驗體會，旨在對今后精益管理推進提出一些可借鑒的經驗和方法。

[關鍵詞]實施;優化;促進;精益管理

中圖分類號：F325.2 ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2022）03-0001-03

長慶鉆井總公司裝備公司成立于2018年，是一家集鉆井設備修理、產品加工制造、鉆井設備現場服務于一體的專業化公司。公司下屬兩個石油機械修造廠，一個設備資產管理中心，五個前線服務部，主要的業務涵蓋鉆機設備及卡特/volvo等動力設備修理、CQKJ-1型循環罐、泥漿振動篩等固控設備制造及陶瓷＼高鉻缸套、活塞、振動篩篩網等產品加工，現有員工462人，年收入3.5億元。

裝備公司成立后，為促進業務單一化向“修理+服務+制造”轉型，該公司貫徹新發展理念，堅持創新驅動，研究部署推進精益管理，提出“機修先行、總結經驗、全面推進”的精益管理思路，推進公司的高質量發展。

一、精益管理推行實施情況

裝備公司從2018年下半年開始，先在兩個機修車間開始推行精益管理試點。經過一年多的運行，兩個機修車間通過實施優化作業區域、工藝設備、作業流程等，實現了車間管理水平、生產效率效益、質量等的提升，作業風險和員工勞動強度大大降低。結合機修車間實施精益管理的經驗，該公司認真總結，形成規范的“六個優化”精益管理方案，自2020年開始在兩個石油機械修造廠全面推行實施。截至目前，該公司通過實施精益管理，全要素生產率提升25%以上，效益提升30%，質量由95.3%提升至98.98%，現場違章平均降低10%左右，重復性隱患降低20%左右，公司各項管理水平邁上了更高的臺階。

二、“六個優化”的全面推進實施

（一）優化作業區域，著力提升標準化現場管理水平

按照“合理工序布置、高效工藝流程銜接、降低零配件轉序風險”的現場管理標準，針對作業現場空間有限，工具、配件擺放凌亂，工序銜接不合理等問題，按照設備“進廠—解體—清洗—配件修理—總裝—試車—檢驗出廠”的工藝流程，對作業區域進行優化，減少人員走動和物料流動距離，減少吊裝次數，有效減少移動浪費和風險，在車間實現“區域合理、工序流暢、工況分區”提高現場標準化水平。

（二）優化生產組織，著力提升服務保障能力

在優化生產組織上，該公司總結推行了“3633”管理法，即：建立廠、車間、資產中心之間、車間之間的材料“三個共享”降低材料庫存，如圖1所示;把好材料的進廠驗收關、材料共享關、出庫領用關、前指帶料關、井隊領料關、上井服務關“六個關口”精細材料管理;落實自有設備“三級”保養、倒換設備統籌修理、備服務設備滿足市場需求“三個保障”提升服務質量;控制設備入場檢驗、成本精益管控、設備質量回訪“三個重點”精細生產組織。

（三）優化工藝流程，著力提升作業方式標準化

按照U型的修理流程，優化作業方式。將目前的修理流程進行梳理，重新優化布局，使得作業工序上下線性銜接，消除交叉作業和往返吊裝搬運浪費，提高生產效率，降低吊裝作業風險，推動生產行為精益化。

主要做法是梳理現在的修理工藝，找出制約提質提效、制約生產的流程，從而對其進行優化，實現U型流水化作業。

（四）優化工裝設施，著力提高現場作業標準化

通過設計制造“三類工裝”，達到定置管理、改善施工環境、降低作業風險、降低員工勞動強度的目的，實現現場標準化管理的“精益求精”。

第一，設計制作定置類工裝，實現作業現場工件、工具、油水“三不落地”。

第二，設計制作安全類工裝，降低現場作業安全風險，實現作業風險的精準管控。

第三，設計制作工具類工裝，改變傳統手工作業方式，提升生產效率，降低勞動強度，提高作業質量。

（五）優化管理方式，著力提升標準化管理水平

針對現行管理方式存在的漏洞和短板，對其進行優化，以提高管理執行力，提升HSE和技術質量過程管控能力，發揮技術優勢和全員潛能，集中破解制約生產的難題，促進精益管理水平的提升。

1.推行四個“目視化”管理

第一，推進看板管理目視化。包括管理信息、工序、工藝、質量、任務進度、工作量完成、設備安全操作規程、安全檢查流程等動態看板，。

第二，推進HSE目視化。對照《中國石油裝備制造目視化管理標準》，查找現場HSE目視化存在的問題和差距，完善設備設施、定置管理、職業健康、風險管控清單、HSE標識等，做到位置準確，標識清楚，固化“三標一規范”成果，使HSE要求一目了然，實現HSE的標準化管理。

第三，推進質量管理目視化。現場作業區域設置完善各崗位工序的質量檢驗標準、修理技術標準，存在的質量問題，明確解決措施，促進質量持續改進。

第四，推進“5S”目視化。明確區域化管理標準和職責、設置現場區域分布圖;優化零部件、工具擺放和標識，實現定置管理，提升作業現場標準化管理水平。

2.落實質量管理責任，提升質量過程管理水平

第一，建立健全質量管理制度。制定管理辦法，明確各級人員質量管理職責，明確質量控制要求，嚴格落實“三檢”制度。制定關鍵質量控制點檢驗標準，編制關鍵工序技術質量控制手冊。

第二，強化質量過程管控。建立“一機一卡”檢驗，突出點檢，強化修理關鍵點質量控制和過程檢驗，明確過程檢驗程序，嚴把設備“出廠關”。

通過制度的建立和過程管控的強化，提升質量管控能力，實現質量管控的精益化。

（六）優化班組運行，著力提升基層管理水平

班組是企業管理的基本單元，是企業的“細胞”。班組運行管理的好壞，直接關系到企業整體管理水平的高低。裝備公司在推進精益化管理進程中，結合自身實際和工作特點，探討從考核方式優化、班組管理方式優化兩個層面，以“四個明確”為內容，以“三張清單”為抓手，推行以班組為基本單元的管理模式。

1.班組考核方式優化

實行“一張表”考核。在車間推行車間對班組、班組對崗位員工一張表考核。車間崗位考核表分“工時累計”“出勤天數”“績效考核”“崗位系數”四項內容，把考核的權利下放到班組，培養班組長“會管理”“能考核”的管理能力，提升班組管理水平。

2.班組管理方式的優化

明確“公司—廠—車間—班組”的層級管理，推行“三張清單”，做到“四個明確”，干部對班組實行“五包管理”，實施“兩個優化”，提升班組運行效率。

“三張清單”：生產任務清單、風險管控清單、質量控制清單。運行“三張清單”可以消除班組管理中存在班前會內容“大而全”、會議形式“一言堂”、工作安排“空對空”等弊端，優化班前會，發揮班組長的管理作用，當班量化工作內容、具體作業風險、明確質量措施到班組、到崗位，真正實現班組的高效運行。

“四個明確”：當天的生產任務明確、風險識別及管控措施明確、關鍵質量控制點及控制措施明確、責任人明確。“四個明確”可以系統解決班組管理中的工作安排、措施落實、考核驗證、績效兌現等諸多管理難點。

“五包管理”：廠領導班子、各車間管理人員、技術員承包各班組，包生產任務、包HSE管理、包技術質量、包成本控制、包綜合治理。各級包班領導，每日持卡持表檢查，參加班前會，每兩個月輪換一次，對干部包班情況進行考核，納入月度績效兌現。

“五包管理”進一步發揮干部的主動管理作用，廠、車間管理流程清晰，做到了“班組事事有人管、安全生產全過程有管控”，實施崗位人員、班組優化和全員績效考核優化，提升班組管理水平。

三、精益管理實施效果

裝備公司經過近三年推行“六個優化”精益管理，實現了“三降三提升”，取得了顯著成效。

（一）作業成本明顯降低，提升了經濟效益

截至2021年10月底，兩廠材料庫存較2018年底降低15%;修舊利廢逐年增加15%以上，2021年修舊利費達到821萬元，修舊利廢材料消耗僅占購置成本的8%左右。近三年，公司僅新開展制造業務創收8000萬元以上，為公司在高質量發展中的業務轉型夯實了基礎。

（二）作業風險明顯降低，提升了質量和效率

通過工藝流程的優化，工裝設施的優化、管理方式的優化和班組運行的優化，實現了修理作業的標準化、現場管理的標準化、工裝設施的系列化。

裝備公司兩廠共優化完成各類工裝88臺/套，梳理修訂作業程序42個，新增制定設備操作規程16項，改進修理工藝2項，制定修理工藝技術規范7項，梳理修理標準108項;制定了質量部分的《常見違章行為風險分級標準》《常見物態隱患風險分級標準》，有力推進了精益管理。這些措施的落實，使得公司作業現場違章降低12%，重復性隱患降低23%，設備修理質量一次合格率從2018年的95.3%提升到2021年的98.98%。

（三）勞動強度明顯降低，提升了效率

通過工裝及作業方式優化，重點優化傳統的手工作業方式，配置自動化工裝工具32臺/套，建立生產流水線3條，逐步實現機械化、流水線作業，員工勞動強度降低30%以上，作業效率提高20%以上。

四、推進精益管理的體會和認識

裝備公司通過推進精益生產，切實解決了在生產過程中存在的突出問題，主要有以下六點體會和認識。

第一，頂層設計是推行精益管理的前提。在推行精益管理過程中，先進企業的做法和經驗是寶貴的，值得學習借鑒。但是必須結合自身企業特點，制定適合的運行方案推行。裝備公司在推行精益管理時，首先注重頂層設計，在試點實施的基礎上總結經驗，提煉做法，最終形成符合公司全面推進的精益管理方案。

第二，全員參與是推行精益管理的基礎。在推行精益管理中，必須注重提升員工參與度，逐步實現全員參與。即在精益管理推行的各階段要針對不同員工群體進行培訓，使其明確精益管理的概念和內容，掌握開展精益管理的思路和方法，提升精益管理的意識，最終實現全員參與，提升公司整體管理水平。

第三，領導重視是推行精益管理的核心。在推行精益管理進程中，主要領導親自組織編制運行方案、親自參與并指導各級培訓、親自組織制定精益管理運行制度辦法、親自抓落實，確保各項管理制度落到實處，見到實效，是精益管理取得實效的核心保障。

第四，問題導向是推行精益管理的關鍵。在推行精益管理的各階段，要及時總結，查找問題，形成問題清單，以問題為導向，制定改進措施，完善方案，規范制度辦法，確保責任到班組和崗位，在生產各環節開展精益管理，達到消除浪費的目的。

第五，創新設計是推行精益管理的動力。創新管理理念，設計管理方式，將精益管理與“四化”建設相結合。即以標準化為基礎，著力推動車間管理、作業流程、工藝技術標準化，促進生產規范高效運行;以專業化為方向，著力加強專業化隊伍建設;以機械化為支撐，穩步推進裝備、工具的升級改造，降低作業風險，提高生產效率;以信息化為引領，不斷提升管理效率。

第六，持續改進是推行精益管理的根本。持續抓好問題導向，分時間節點總結提升，與“四精”模式融合。即管理上精雕細琢，不斷完善管理體系，使其有效運行，實現層級管理;生產上精耕細作，統籌各項生產計劃安排，使其部署周密，提高生產效率;技術上精益求精，不斷創新，嚴格落實管控措施，實現精益管理持續深入的推進。成本上精打細算，達到降本增效、提升效益，促進公司高質量發展的目的。

五、結語

文章闡述了裝備公司在推進精益管理中的亮點做法、取得的成果和認識體會。目前在推進精益管理上一些公司仍然處于學習探索的起步階段，與實現精益生產、全面達到“三標一規范”建設的系統要求還有差距，還要持續做到“三個必須”，持續改進，才是推動裝備公司高質量發展的“有效途徑”，即精益生產管理沒有終點，必須要持之以恒;精益生產管理沒有捷徑，必須要腳踏實地落實;精益生產管理沒有盲點，必須要全員參與共同推進。