關于完善集團企業財務內部控制體系的幾點思考

趙曉萍

摘要：集團企業是我國現代企業發展中的一種類型，同時也是企業發展壯大的表現，近些年，為了追求更大的利潤和發展空間，諸多集團企業開始了跨行業、跨地區的多元化發展模式，而作為企業核心的財務，其管理工作成為了一大瓶頸。當前，我國集團企業普遍存在財務內部控制體系不健全、覆蓋面不廣泛等問題。因此，本文針對集團企業財務內部控制問題進行深入分析，并結合當下集團企業財務內控體系構建現狀和實際的企業發展需求，進一步完善集團企業財務內部控制體系，分析了當前集團企業內控存在的問題，并針對性提出了改進措施和相關保障措施，化解集團企業財務內部控制困境，推動集團企業持續穩定發展。

關鍵詞：集團企業;財務內部控制;體系構建;優化措施

通過前幾年的低成本擴張和兼并重組，新型集團構造對財務管理提出了新要求，財務內部控制已經成為集團企業財務管理的必然趨勢。另外，對集團企業財務內部控制體系進行研究，對豐富我國財務內控理論和指導實踐操作都有著重要的意義。

一、集團企業財務內部控制體系必要性分析

（一）內部要求

1.現代企業發展大環境的要求

在經濟市場中，企業是實行資源配置的重要場所，對整合資源、分配資源等起到巨大作用，通過對資源的一系列操作，實現企業經營的目的，如提升效益、實現資金管理等。而本文重點提到的集團企業，其在財務方面的工作，不僅是資金各方面的管理，還包括母子公司之間的資金控制等，這也是現代企業尤其是集團企業形式對財務管理采取的必然方式。

2.集團企業不同發展階段的要求

財務始終是企業發展的核心，不管身處何種發展階段，對于一個內部發展較為成熟的集團企業來說，其對財務的控制工作要實現集中資源配置、全面預算管理、集權管理等，而財務內部控制體系很好的滿足了各方面需求。

3.戰略實現過程中對財務控制的要求

在集團企業的發展規劃中，一定會展開投融資活動，需要集團企業最大程度上盤活現有資金，而財務內部控制剛好滿足該要求。同時，集團企業戰略目標的實現需要母子公司之間有良好的配合，突出主業，未來發展的產業只會越來越多，更要求集團企業必須加大對運行資金的控制。

（二）外部環境

就行業發展情況來看，中國經濟發展速度雖有所減緩，但整體仍呈上升趨勢，國有企業作為經濟市場的重要組成部分，更要積極進行新型經營模式的探索。再加上近些年行業政策關于集團企業的偏向性很大，為企業提供了更多的發展思路，要求企業管理者要不斷提高資金管理水平，尋找機會，站在財務角度上分析企業現有資源和市場方向，從政策上出效益（如稅收優化）、從管理上出效益（如預算管理、成本管理），無論采取何種措施都是以財務為中心，突出了企業財務控制的重要性。

就整體經濟環境來看，企業的擴張和多元化發展一定程度上增加了市場容量，促進自身發展的同時也影響著市場結構，同樣也存在著相應供需矛盾。對于多數國有企業來說，其面臨的產品市場、區域環境、行業資源等都處于優勢，再加上宏觀調控政策的影響，資金向優質企業傾斜，要求企業必須關注資金方面政策的變化，重新塑造自身財務結構，搭建新型財務內部控制管理平臺[1]。

二、集團企業財務內部控制體系構建的總體框架

（一）“一個價值理念”

對于一個發展較好的集團企業來說，其內部組織框架基本成型，但相應的價值理念卻還未深入滲透到企業內部，一是表現在企業經營管理人員方面，僅僅體現在財務處理，而缺少財務管理，無法支撐財務內控體系建設，二是表現在具體財務管理（不僅包括財務部門）方面，沒有樹立起全員性的財務管理價值取向，難以上升到企業文化層面，滯后了財務內部控制體系構建。因此，集團企業必須堅持“一個價值理念”。第一，構建以財務控制為中心的管理模式，包括風險管理、資源消耗等，都要在財務控制基礎上，堅信財務管理才是提升企業價值的重要手段;第二，要想豐富集團企業財務內部控制體系內容，必須擴充財務管理工作內容，從單純的核算型轉換成管理型，以此形成集團企業財務內控基本框架。

（二）“兩大關鍵因素”

集團企業財務內部控制體系的構建，必須明確以財務為中心的兩大關鍵因素。其一，集團企業的財務治理結構。結合集團企業運行模式，厘清母、子公司的定位，如母公司為資本運作，則子公司為產業運作。同時明確母子公司之間的關聯度，建立以財務控制為主體的母子公司控制體系，有效防范財務資源風險，同時也是培養集團企業核心競爭力的手段，避免資源流失;其二，規范化集團企業的投融資活動，明確管理主體，劃分職責，構建投資決策體系，同時輔以全面預算管理，構建責任追究制度，組建財務內部控制體系的基本框架。

（三）“三個管理平臺”

集團企業作為內部組成龐大的經濟組織，除了對基礎的人力資源進行管理，還要借助現代化的信息技術，進一步優化財務內部控制體系框架。第一，重塑資金管理平臺。集團企業下設子公司眾多，有些甚至還有孫公司，除了線下的資金管理工作，還要借助線上資金管理平臺，涵蓋企業全部資金運動，避免系統外賬戶出現。同時優化資金結算系統、預算管理系統等，保證系統間的銜接度，加強對流動資金的監管;第二，構建資源管理平臺，集團企業的資源管理，也就是預算管理，主要目的在于約束成本費用，激勵收入，以企業年度戰略目標為指導，實現資源集中分配，為資金預算提供數據基礎，同時也為財務內部控制表明基本資金情況;第三，構建財務運營平臺，財務運營平臺能夠實現母公司與子公司、子公司與子公司之間的數據對接，實現財務控制，實現集團企業規范化、標準化運營。此外，財務運營平臺能夠提升集團企業的商業價值，便于集團企業進一步擴張，更好的運

營發展[2]。

三、當前集團企業財務內部控制存在的問題

（一）內部控制風險評估不足

對于集團企業內部控制工作而言，企業的內控工作的核心目的就在于通過風險評估，制定具有針對性的風險防控措施，以此來保障集團企業的穩定運轉。第一，目前一些集團企業雖然具備一定風險意識，但是在具體風險管控機制建設方面沒有做到位，因而難以及時對出現的風險做出合理的反應，使得風險管控工作并未取得理想成效。第二，隨著當前國內信息技術的逐漸成熟，越來越多的集團企業開始將信息技術與自身管理工作相結合，但是部分集團企業并未將信息技術應用到風險管控中，依然依靠過去的經驗完成風險預測工作，企業未能實現風險管控智能化轉型。

（二）內部控制信息化建設不足

集團企業風險管控智能化轉型，需要建立在良好的信息化基礎之上，目前一些集團企業仍存在信息化建設不足的問題。第一，一些集團企業在引入信息管理系統時，并未對企業的信息管理需求進行分析，比如企業各部門內控工作開展的信息溝通需求，使得信息系統硬件設施和軟件配置并未統一，各部門系統缺乏數據對接條件，導致信息傳輸使用效率低下。第二，信息系統的應用，也需要相關制度流程的完善，雖然一些集團企業初步完成了信息化建設，但是相關管理制度并未一同改進完善，使得信息化管理工作難以開展。

（三）基層單位內部監督缺失

依據內部控制五要素，集團企業內部控制工作可分為內部環境、信息交流、控制活動、監督管理、風險評估，內部審計監督是企業內部控制發揮實質作用的關鍵保障，但是一些集團企業在該方面存在一定缺陷。第一，在管理組織結構上，一些集團企業并未設立內部審計職能部門，而是由企業管理層代理行使審計權力，嚴重違背關鍵崗位不相容原則，容易滋生違法違規問題。第二，一些集團企業的管理層并未意識到審計工作的特殊性，沒有賦予審計部門人員獨立和權威，導致審計工作受到人為干預阻礙，審計職能無法落實。

四、改進集團企業財務內部控制的對應措施

（一）健全風險評估機制

在健全風險評估機制上，集團企業需要做好兩點工作內容。第一，集團企業應當重視風險評估機制的構建，通過調研準備工作，了解目前外部市場的發展趨勢和內部運營情況，從而找出當前風險管控的核心需求，以此需求為基礎制定相應的風險評估機制，并且隨著內外環境的變化，對風險管控機制進行不斷調整和完善。第二，為了促進風險管控的智能化轉型，集團企業需要借助信息系統構建風險數據庫，將常見的風險數據信息輸入到數據庫當中，通過分析整合生成風險預警模型，大幅提高集團企業的風險評估能力和應對能力。

（二）加強信息化建設

集團企業需要從以下兩點加強自身信息化建設工作。第一，集團企業在引進信息系統之前，需要明確對信息管理需求，并對信息系統的硬件設置和軟件配置進行統一，確保各部門的信息系統能夠穩定完成數據對接，提高信息傳輸和使用效率，為內部控制工作開展打好基礎。第二，集團企業需要針對當前信息化管理的特征，對當前管理制度進行改進完善，比如增加信息化管理的具體流程和規范標準，以此來指導具體工作進行。

（三）強化監督管理力度

監督管理是內部控制的關鍵工作環節，集團企業需要從以下兩方面加強監督管理力度。第一，在管理組織結構上，集團企業需要建立內部審計部門，由審計人員專門行使審計監督職權，確保崗位與人員職責一一對應，在源頭處做好企業管理風險管控。第二，集團企業管理層還應當認識到審計工作的特殊性，加強審計人員的獨立權，使其在行使審計職權時不受其他人員干涉，以保障審計結果的準確性和真實性。

五、完善集團企業財務內部控制體系的保障措施

（一）集團企業財務內部控制優化原則

1.合法性原則

集團企業進行財務內部控制體系構建時，必須基于國家法律法規的要求下，在合法的前提下，采取相關的措施和手段，構建財務內部控制體系。

2.全面性原則

集團企業財務內部控制體系的構建，是一項系統化的工作，涵蓋方方面面，因此各項相關財務內控制度的實施，其對象必須是整體的系統，不能以部門或職員為責任中心，而是考慮到企業整體的得失。

3.經濟性原則

構建財務內部控制體系的根本原因，是為了提升集團企業的經濟效益，所以無論財務內控進行到哪個環節，都要以集團企業的整體利益為出發點。

4.權責統一性原則

在財務內部控制方面，集團企業不僅要給予下屬各子公司相應的管理權限，同時還要讓其承擔起自身的責任，必須做到權責統一和權責匹配，才能夠維系公司間的基本平衡，實現最終的財務管理目標。

（二）明確母子公司財務管理權限

明確母子公司財務管理權限，是構建財務內部控制體系，實現財務管理目標的基礎，結合當下集團企業管理層級的權限配置情況，可作如下進一步優化：第一，設置最高決策機構，以董事會、監事會為主，主要包括集團企業發展擴張中的重大事項決策，如集團企業的戰略發展規劃、年度預算管理等;第二，必須界定集團企業財務部門的權責，理清集團與下屬子公司之間的關于資金分配方面的權利;第三，成立預算委員會，構建財務共享中心，專門負責集團企業的預算編制，同時還要負責集團企業的財務事項審核，通過財務共享中心達到全民監控，起到相互制衡、牽制的作用[3]。

（三）提高財務管理素質

財務管理人員的素質關系到財務內部控制的具體執行情況，只有他們提升了財務理念認知和專業技能，才能夠為構建集團企業的財務內部控制體系提供基礎貫徹保障。

第一，財務理念的提升。一方面，必須樹立正確的財務價值觀，使集團企業全員，不僅是財務人員，都充分認識到財務管理的重要性，即保證資金安全、控制財務風險，在此基礎上進行財務運動，積極主動踐行相關理念，追求企業財務價值最大化。另一方面，構建以財務管理為核心，而不是財務部門為核心的企業管理模式，將財務管理的理論認識轉換成實踐，圍繞集團企業利益最大化展開相關工作。

第二，財務角色的轉換。集團企業財務內部控制體系構建中，財務不再是單純的“賬房先生”，已經悄然轉換成了管理會計，積極參與企業決策，這也是現代財務會計發展的大勢所趨。一是會計電算化的應用，信息化的出現衍生了諸多的財務工具，時代的進步和企業會計發展的需求，催促財務人員必須熟練掌握信息軟件，從傳統手工中解放出來，借助現代信息技術提高財務工作效率;二是從財務處理轉換成財務管理。新時期下對財務人員的要求已經不僅僅是做賬，更要掌握對各種財務信息處理的能力，實現信息集成，提供決策數據，予以財務內部控制體系數據支撐，推動集團企業持續穩定發展。三是從事后前延到事前、事中，除了年度末的會計核算，財務應當向前延伸到資金信息處理和數據預測，從財務角度上提前提供集團企業未來發展中可能遇到的機遇或是危機[4]。

第三，提升已有財務人員素質。財務內部控制體系構建的成效，最終還是要體現在操作者的身上，因此集團企業還需注重人才的培養。一方面，對內部已有的財務人員，必須做好定期培訓、職業規劃，根據個人工作能力，將其放置在合適的崗位，確保個人價值最大化;另一方面，也可直接對外招聘優秀人才，如大學生儲備、社會公開招聘等，加大人才引進。同時做好這部分人員的新人培訓、專業技能培訓、職業道德培訓等工作，提高人才與自身集團企業財務內部控制體系實際需求的適配性。

六、結束語

綜上所述，集團企業構建財務內部控制體系，不僅是完善自身內部治理層級、從財務角度，強化對下屬子公司管控能力的重要手段，更是其適應現代經濟市場的必然發展趨勢。本文從集團企業構建財務內部控制體系的必要性出發，從人才素養、思維轉換等方面入手，為集團企業構建科學的財務內部控制體系提供新思路，希望能夠幫助集團企業更穩定、更扎實地前進。

參考文獻：

[1]謝仁聰.多元集團公司財務內部控制體系建設[J].財訊，2018 （20）： 162-163.

[2]王會會.集團財務內部控制體系優化探析[J].中國國際財經（中英文），2018 （03）： 103-103.

[3]付珍[1].企業集團財務公司內部控制體系的構建[J].中國商論，2019 （05）： 126-128.

[4]任東丁.新常態下集團財務內部控制體系的優化措施[J].投資與創業，2019 （05）： 114-115.

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