基于高校預算管理模型的SWOT分析

王雅珣

摘 要：本文介紹了高等學校常用的幾種預算管理模型，結合當前高校預算管理的實際情況，通過SWOT法結合內部因素和外部環境分析了不同預算管理模型具備的優勢及存在的問題，在全面實施預算績效管理的大背景下，為高校選擇預算管理模式提供了理論支持和實踐依據。

關鍵詞：高校財務;預算管理;績效

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.05.041

1 高校預算管理的重要性

高校預算管理是通過對有限資源的綜合運用和優化配置，從而實現學校制定的發展目標的有效手段。預算模型是目標、資源、活動三個重要要素之間的邏輯體現。有效的預算模型有利于合理規劃目標以及優化資源配置，提高管理的質量和效率，最終使高校的戰略發展目標得以實現，預算模型是高校預算管理的重要方法和工具。

2 六種預算模型的SWOT分析

SWOT分析是一種綜合內外部環境等各類要素對研究對象采取的不同預算模式的優勢、劣勢、機遇和威脅的分析，從而制定更加科學全面的發展戰略的分析方法。以下是通過SWOT分析法對高等學校中普遍使用的六種不同預算模型的分析。

2.1 增量預算模型

增量預算是指以上個預算年度的收支情況為基礎，分析預算年度有關影響因素的變動情況以及業務的變化，通過調整項目及金額，編制相關預算的方法。優勢：增量預算曾經是高校常用的預算方式因為它易于執行，并能保持預算的穩定性，并能讓各部門及各學院規劃未來幾年的發展。劣勢：增量預算模型由于視野有限，很難確定在何處產生了成本以及這些成本如何為收入和價值的創造做出貢獻。從最基本的意義上來說，各學院有權對自己的支出做出決策并對此承擔責任，缺乏有效的約束。威脅：增量預算容易陷入固化的思維定勢，不容易隨著高校的戰略發展而改變。

2.2 零基預算模型

零基預算是在每一個預算周期開始，將每個部門上一年的預算都清零。不考慮過去的預算項目及其執行情況，逐條審議預算當年的各類收入和支出的內容及其開支標準，結合本校的財經狀況，在綜合考慮各種因素的基礎上編制全校預算的一種科學的預算編制方法。優勢：不受以往預算安排情況的影響，不受歷史期經濟活動中的不合理因素影響，一切從實際需求出發。能夠靈活應對內外環境的變化。有助于增加預算編制透明度，有利于進行預算控制。零基預算是控制不必要成本的有效方法。 由于各學院各部門不會每年自動獲得一定數量的預算撥款，因此所有撥款在分配時都需要足夠的理由做支撐，這樣可以減少浪費從而將可支配支出保持在較低水平。劣勢：零基預算需要更長的時間來準備，并且可能太過激進，無法解決當前的任務。

2.3 基于活動的預算模型

基于活動的預算是將有限的資源分配給能帶來最大收益的項目或活動。包括與校領導溝通協調各部門根據項目來分配預算。建立籌資小組，設計預算流程，讓校領導能通過活動分類法來計劃和分配資源，使之與學校戰略目標保持一致。實施基于校園活動的預算分配流程。

優勢：如果學校能夠準確地確定收入來源及金額，并將這些收入與更宏觀的戰略目標聯系起來，這種預算模型從長遠來看可以增加收益。劣勢：實施基于活動的預算模型需要投入大量的時間和資源，這對于一些高校來說可能無法實現。尤其在經濟大環境不好的背景下，此預算模式將會受到很大的影響。

2.4 責任中心管理RCM

責任中心管理（RCM）可能更接近于一個管理理念而不是預算策略。它旨在保障高校內學術活動的優先實現，并將與之相關的預算優先安排。優勢：RCM將管理權限授權給職能部門和學院，從而使二級單位能優先保障他們的學術任務。每個學院能獲得他們的獨立收益包括其在校生的學費，同時也獲得一部分的財政支持，這樣各學院就能積極得進入良性競爭。同時，各學院也需要承擔自己產生的全部費用以及分擔一部分學校基本運營的費用。一些大學的管理者正將RCM當作經濟衰退帶來的預算困境的解決方案。在責任中心管理中，每個學院都要為自己的生存和發展做出努力，從而追尋新的收益來源。劣勢：RCM可能會導致低效率的產生。各部門只專注于本身的效益，使得合作變得困難，從而造成全校范圍內的資源浪費。

2.5 集中式預算

集中預算要求所有決策權都掌握在高層管理人員手中。通常，高校會采用幾種統籌與歸口管理部門二次分配相結合的形式。優勢：集中式的預算管理是應對困難財務狀況的審慎方法。這是因為高級管理人員集中統籌的預算方式可以在財務狀況艱難的時候將學校作為一個整體來統籌考慮，從而選擇最適合當前狀況的決策。集中式預算的理論基礎決定了在與其他預算流程相結合的管理方式中，應該選擇哪些部門來進行集中式預算。例如，當集中式預算和基于績效的預算模型相結合的時候，學院可能將對那些無法確定績效指標的部門實施集中式預算。另一個實施集中式預算的原因是，一些保障學校基本運行的費用是剛需，必須在全校范圍內統籌，以保證把成本控制在一個合理范圍。例如全面實施信息化管理的過程中購買計算機、打印機及軟件等的費用，學校校園治理所需支付的水電費、物業管理費等。劣勢：集中式預算管理消除了競爭，會讓各部門失去積極創收的動力，從而其他收入減少。

2.6 基于績效的預算

基于績效的預算是以提高財政支出的效益為目標，將績效理念融入到預算管理的全過程，運用一系列績效管理方法實施的管理活動。高校預算績效管理是指預算編制部門根據設定的績效目標，根據科學合理的績效評價標準，運用合理且有效的績效評價方法對對財政支出的經濟性、效率性和效益性進行公正客觀的評價，并以此作為預算編制和資金撥付的依據的預算管理模式。優勢：基于績效的預算很清晰的展現了投入的資金是如何轉化為與學校戰略目標相符的成果的。由于基于績效的預算系統將投入的預算資金與其達到的結果有機的結合起來，從而提高了學校預算支出的透明度，也加強了預算執行的效率。劣勢：該預算流程必須包括審核績效指標的時間，這包括一些需要事先進行的收集和分析流程以及討論績效與期望的時間。這樣的預算是一個動態的過程，只有設定可行的績效目標，在績效實施過程中予以監控，在項目結束后進行評價和反饋，再將績效評估結果運用到下一財年的預算資金分配中才能切實提高高校資金的使用效率。機遇：教育部全面推進預算績效管理是一個推動績效預算的重大契機，在這樣的大背景下，挑戰：全面實施績效管理需要相關管理部門的有力推動建立健全相關法規和制度，需要讓所有管理人員樹立績效思維，需要逐步建立規范且科學有效的績效評價體系，還需要培養績效管理相關專業人才，也需要信息公開、透明以及現代化的管理方式，實現績效預算是一個長期推進的過程。

3 預算模型在高校中的應用

通過本文的分析，我國高校在實踐中選擇預算管理方式時應該結合自身情況和相關監管要求，選擇適合的預算管理模式。由于每種預算管理方式都有自己的局限性，高校在展開預算管理時不能局限于單一的預算模式，應結合幾種不同的預算模型，應用在不同的場景中。在高校財務狀況艱難時應選擇集中式預算，由高校領導者統籌決策安排預算，使其渡過難關;在業務模式相對成熟穩定時選擇增量預算結合基于活動的預算，保持學校發展的穩定性，使各部門的長期計劃得以實現;在學校進行重大變革時可選擇零基預算，對于歸口部門管理的二次分配項目采用基于活動的預算等。最重要的是，在預算編制的流程中應融入績效管理的概念，讓績效預算深入到預算管理的每個環節中，切實提高資金的使用效益，最大限度的發揮有限資金的作用，提高高校的預算管理水平，助力高校可持續健康的發展。

參考文獻

[1]《高校預算績效管理研究》作者：胡洪斌，廖明智，來源：《中國集體經濟》，2017，（06）.

[2]《高校預算管理問題及對策》作者：張盼盼.來源：《財會學習》，2021，（2）.

[3]《基于SWOT的高校績效預算實現路徑研究—以廣東省S大學為例》作者： 楊運東，董紹嫻，劉衛民，等.來源：《會計之友》，2014，（28）.

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