淺析目標成本法在服務型企業中的應用

摘 要：經濟發展促進企業進步的同時也帶來了愈演愈烈的競爭環境，反而壓縮了企業的利潤空間。如何有效地提高企業的利潤，成為了企業可持續生存發展的關鍵因素。想要在全球競爭中脫穎而出，為顧客提供更優質的服務從而保持良好的顧客滿意度，需要企業從更新穎的角度來進行成本管理，提高企業利潤率。目標成本法是一種高效的利潤計劃和成本管理方法，能夠幫助企業顯著提高成本管理成效，提高企業競爭力。本文通過對目標成本法的詳細闡述，來分析目標成本法在服務企業成本管理中的應用。

關鍵詞：目標成本法;服務企業;成本管理

隨著經濟全球化趨勢的不斷發展，越來越多的企業開始在其他國家和地區開拓新的市場。同時，當前激烈的競爭環境和低迷的經濟環境，使得如何有效地提高企業的利潤成為企業可持續生存發展的關鍵因素。

由于市場競爭環境的加劇，消費者往往對同一類產品或服務有更多的選擇。在相同的質量下，消費者會偏向于價格上更具成本效益的產品或服務。同等水平的所有產品和服務都需要依靠成本效益來吸引或保留消費者。企業的成本管理是企業持續成功運營的最重要因素之一，企業需要以一個全新的視角來看待不斷變化的成本和適宜的成本管理方法。分析設計重構成本流程是獲取利用成本信息的主要途徑，當前成本管理最重要的環節就是分析和設計整個成本發生過程。消除現有流程中的缺陷獲取精確成本數據信息，將為企業在降低成本方面帶來重大改善。此外，通過過程控制、預算、計劃和定價政策提高生產率，使得成本管理具有戰略意義。因此，為了保持企業在競爭環境中的競爭力，提高企業的吸引力，企業必須重視競爭性成本管理戰略。本文將對目標成本法的實施過程深入探討，并分析作為一種成本管理方法，目標成本法是否適用于服務企業。

一、目標成本法的概述

科技的迅速發展、客戶期望的變化、產品生命周期的縮短以及全球競爭的加劇，使得各企業將戰略目標轉為提供低價格、更新快和高質量的產品。企業逐漸開始使用更為恰當的成本管理方法來實現這些目標，其中最重要的方法之一就是目標成本法。

傳統成本計算方法的不足，使得不同服務業的企業得不到預期的結果。傳統的成本加成定價法，會束縛企業的生命力和盈利能力，已經不再適用于當前環境。標準成本方法沒有充分考慮消費者對產品質量和功能的要求，只是在單一維度上降低了產品成本，并不能有效提高產品競爭力。而對于目標成本法，它將傳統的以成本驅動的價格思維轉變為以市場為導向的價格思維，著眼于消費者身上，既能保證企業利潤的增長，又能保證企業產品或服務的質量。

目標成本法可以表示為：客戶收入-目標利潤貢獻=目標成本。

Ansari 和 Okano（2007）認為，目標成本是一個利潤項目和成本控制系統，使新的產品和服務實現其應有的市場價值和創造適當的利潤。Ono 和 Robles j ú nior（2004）將目標成本法定義為利潤和成本管理的做法，認為目標成本法主要適用于新產品和服務（或在其項目中進行調整），以確保其具有競爭力的價格，并在整個生命周期內以可接受的成本（由銷售價格決定）實現盈利。

目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。作為一種成本管理工具，目標成本法通常被認為起源于20世紀60年代的日本豐田公司。目標成本法是以市場為導向，在給定的競爭價格的基礎上確定產品成本，企業各部門通過對產品設計、原料采購、生產加工、市場銷售等各環節成本控制，共同實現目標成本，以保證企業能夠達到預期的利潤水平。這種方法側重于商品或服務的設計階段，有賴于價值鏈上全部成員的參與，在生產或服務提供前對成本進行管理，通過設計規劃未來將要發生的成本，并將其控制在預期數額內結合價值分析來實現成本的降低，是一種長期成本計算方法。

二、目標成本法的實施及優缺點

目標成本法改變了企業對成本和市場營銷兩個方面的認識。第一，大多數企業意識到他們對價格沒有太多的控制權。第二，產品的很大一部分成本是在產品設計階段發生的。在實際目標成本法應用中，應當從產品整體入手經過對各個環節成本管理，最終通過價值分析以產品的功能為基礎來降低成本，產品功能是根據客戶的要求確定的。

1.目標成本法的實施原則

（1） 價格引導的成本管理。目標成本法通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

（2） 顧客導向型。目標成本管理體系由市場驅動，在產品設計環節應當考慮顧客對質量、價格、更新速度的要求，進行成本分析。

（3） 產品與流程設計。著眼于設計階段，消除那些昂貴而又費時的環節，縮短產品投放市場的時間。

（4） 跨職能合作。產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計部門、服務提供部門、銷售部門、人力管理部門、財務部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

（5） 生命周期成本削減。目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，它的目標是產品服務生命周期成本最小化。

（6） 價值鏈參與。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。

2.目標成本法的實施過程

與傳統的成本管理方法不同，目標成本法應首先確定產品的目標價格。新產品上市前，應以產品開發部門為核心，明確產品的核心功能和市場，準確定位產品，以便于與同行業競爭對手進行價格比較。因此，企業各部門都需要進行必要市場調研，充分考慮市場變化趨勢、產品競爭態勢、新產品功能等因素。目標價格確定后，企業管理層確定產品所需的利潤率，用于推算產品的目標成本，并按照職能或部門細分目標成本。目標成本確定后，企業應采用傳統方法計算估算成本。同樣，估算成本也需要分割和分類，并與目標成本進行比較。在確保產品必要功能的前提下，通過流程設計將估算成本壓縮到與目標成本相符的水平。最后，通過試生產驗證生產過程產生的成本是否與目標成本相符，這一步驟是分析和評價初步的成本規劃和管理，并發現和解決可能出現在整個管理過程中的潛在問題。如果在試生產過程中存在成本管理問題，則需要重新設計生產流程，最終進入最終生產階段。

3.目標成本法的優勢及局限

目標成本法的優勢在于它可以提前控制成本，易于評估程序的實施。在產品設計和開發階段，成本是以目標成本的形式確定和分配的。而標準成本法和配額法僅在每個步驟之后控制成本。其次，目標成本法可以策動企業的所有部門，包括生產、市場和銷售，使得各部門作為一個整體去管理目標成本，激發協同效應。這不僅能夠幫助企業充分了解產品的特點，而且能夠提高企業各部門的協調與合作能力。最后，目標成本法可以控制企業經營各個環節成本的發生，確保所生產的產品或提供的服務具有企業需要和消費者喜歡的特性。在此基礎上保證成本、產能和質量，最終按照管理層所要求的價格和利潤進行大批量生產。

目標成本法同時也存在著一定的局限性，它要求企業所處的市場環境較為成熟，企業應當具備較高市場調研能力，產品的多樣性較高。此外，對目標成本進行分解是也是一大難題，一旦分解出現失誤，就很容易在系統中引起混亂。這對企業的管理水平和人員素質提出了更高的要求。

三、目標成本法應用的前提條件

通過對目標成本法實施步驟的分析，可以發現目標成本法在實際應用中必須具備以下前提條件。

1.目標價格、目標成本、預期利潤等指標可以有效量化

對關鍵指標的量化是目標成本法的基本步驟。以目標價格的確定為例，確定目標價格的前提是需要具有高度相似性的類似產品，并且存在競爭性的市場環境，企業生產的產品的新功能帶來的增值溢價是明顯的。

2.產品成本可以有效地分配

目標成本法需要對產品的目標成本和估算成本進行分割，確定各部門應承擔多少成本，以此作為縮小目標差距的依據，最終達到降低成本的目的。這就要求產品的成本是可以分割的，成本每個部分都是明確可區分的。

3.目標成本法適用于供應關系穩定的企業

目標成本法需要不斷的嘗試才能達到目標成本。還需要生產者和需求者之間的穩定供給關系來提供保證，如果需求者停止購買，生產者將會面臨著巨大的風險。

四、目標成本法在服務企業中的應用分析

對于目標成本法是否適用于服務企業這個問題時，目前主要有兩種看法。第一種認為，盡管目標成本法來自制造業，但它也成功地應用于服務業。由于目標成本法的實施步驟不局限于制造業或實體產品，隨著互聯網企業的發展，越來越多的服務企業擁有了市場調研部門以及人力資源部門。與傳統制造企業相比，它具有更準確、更快速的市場判斷能力，可以幫助企業快速確定目標價格和利潤率。

然而另外一種觀點則表示，目標成本法僅與制造業有關。認為這種方法并不適用于研究服務企業。服務企業一般是指為客戶正在提供的或已經完成的各種服務活動企業，服務業的成本是指完成這些服務活動所需的經濟投入，這種服務性質的活動有三種特征。第一個特征是無形性，服務活動通常不具有一定的物理特征。消費者不能像購買商品一樣感受到他們所享受的服務，很難通過服務獲得一定實際物品，沒有辦法準確地衡量它的價值。學者們認為，目標成本法與傳統成本法的主要區別在于確定消費者需要的增值服務及價值，避免在削減成本時意外削減掉某些重要的增值業務。如果消費者本身不知道服務的價值，那么企業本身就無法充分了解其服務的實際成本;第二個特征是不可分割性，服務業的產品不能像傳統制造業那樣按照生產步驟或生產原料進一步細分。如汽車制造業，我們可以簡單地將成本劃分為固定的類別，但是高端餐廳服務員的服務沒有辦法進一步細分;第三個特征是異質性，即服務產品的提供者不同，很難用一個統一的標準來衡量不同的服務

活動。

通過上述分析可以得出如下結論：由于服務業的細分范圍很廣，各個企業的業務和成本構成并不相同，目標成本法不完全適用于服務企業。但通過分析目標成本法實施的必要條件，可以根據企業的具體特點，分析目標成本法是否適用。目標成本法是否適用于特定的服務企業，主要取決于企業的產品是否具有明確的競爭市場、競爭對手和競爭產品;產品的成本是否可以合理地細分給不同的部門或生產步驟;產品的需求方是否能夠維持公司產品的持續購買意愿。如果上述三點要求能夠基本滿足，則目標成本法適用于服務行業。

五、酒店餐飲行業成本管理分析

1.成本信息在酒店餐飲行業的重要性

無論一個企業所處行業和經營目的是什么，它都能有效地利用成本信息來確定其利潤目標。在傳統意義上，成本信息和報告是用于周期性損益的確定、成本控制、定價政策和策略以及計劃和政策的執行。

酒店餐飲行業提供的產品通常包括商品和服務的組合。這些產品或服務獨立或者組合起來以滿足顧客住宿和飲食等需求。由于構成產品或服務組合的各個組成部分成本的相同，這種復雜的結構比其他類型的企業更難分配成本。有效的成本管理有助于在以下方面幫助企業運營：

（1） 收集的信息有利于幫助管理層準備報告，提高管理水平。

（2） 有利于幫助制定企業的銷售策略。

（3） 便于管理層可成本進行歸類與分析。

（4） 幫助確定預期食品和飲料支出。

（5） 酒店總收入可以通過確定房間和餐飲成本來確定。

（6） 根據銷售餐飲的成本明細，酒店可以根據期望利潤來確定每一道菜的價格。

（7） 員工可以保持高效率、自主的工作。

酒店餐飲業的不確定性和風險因素高，顧客行為具有多變性的和不可預測性。盡管影響顧客行為的因素多樣的，但價格、公司形象和服務質量是影響酒店業務的主要因素。當前環境顧客可以通過App小程序等應用對比整個行業，降低了顧客對單一酒店的忠誠度。此外，激烈的競爭、不同的服務類型、成本的多樣以及后續工作的復雜性，使得成本管理比處于其他服務行業的企業更加困難。

從餐飲服務產品的設計環節到提供環節，盡管沒有提到餐飲服務產品的開發細節，并不意味著沒有變化。大多數餐飲服務產品的細微變化，可能會對顧客的在期望價格、質量、體驗和口味等方面上帶來不小的變化。對于酒店餐飲服務產品而言，設計環節最大的不同之處在于成本低，而且花費的時間較少。知識儲備、思想觀念和行業經驗在餐飲服務產品的設計中更為重要。只要存在切實可行的想法，去實施它的成本較低，可以在短時間內提供新的餐飲服務產品。根據這些特點對酒店餐飲業進行設計，針對顧客的目標成本預期就可以實現。

2.酒店餐飲行業的目標成本和成本控制類型

酒店餐飲行業提供的產品通常包括商品和服務的組合，這些產品的定價往往是由商品和服務組成，而酒店餐飲行業的價格是由市場決定的。在酒店服務產品開發活動中，顧客的需求和期望是即時性的。同時開發設計在酒店餐飲業也非常重要，過高的投資成本需要企業對預期問題有所準備。良好的團隊協作可以保證服務產品的持續性，從而在不改變質量和功能的前提下降低成本。目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、旅行社、合作伙伴和服務提供商，保持良好的發展關系。

在酒店業務中，成本控制類型主要分為三類：餐飲成本控制、勞動力成本控制和其他成本要素的控制。

（1） 餐飲成本控制

有效控制酒店業的餐飲成本，制定成本控制方案，在執行后評價與預期差距十分必要。控制餐飲成本，以最低成本來實現預期利潤。餐飲成本控制的目標是從餐飲銷售活動中來獲取最高利潤，降低成本并增加利潤。通過成本控制系統制定產品標準和價格，防止浪費和盜竊，提高管理層對成本的控制能力。

（2） 人工成本控制

在酒店餐飲行業中，酒店客房容客量與計劃雇傭員工人數成正比。人工本應該像餐飲成本一樣加以控制。人工成本是勞動密集型產業的貨幣表現，人力資源是酒店餐飲行業的重要基礎。

（3） 其他成本控制

這些成本可歸結為提供服務而產生的成本，并隨著提供服務的次數而變動，例如公司的管理費用、營銷費用、清潔費用和倉庫減損費用（如破損和廢棄費用）等，為了實現企業的主要目標，這些成本也應得到控制。

六、結論與建議

隨著全球經濟發展競爭日益激烈，新的競爭環境迫使著企業需要不斷進行探索，維持或提高在服務業的地位。在當前競爭市場中，服務企業面臨著一個事實：根據成本確定價格可能導致它們失去競爭地位。由于服務業易于模仿和易逝性無法被儲存等特性，服務企業無法在他們提供的服務上做出過多改變。因此，服務企業可以通過利潤率來降低成本，從而在競爭中獲得優勢。

當產品的價格是由市場決定的時候，企業無法影響價格，自然就會把重點放在成本上。通過在產品的單位成本上增加一定的利潤率才確定銷售價格的替代方法，企業往往會去設定一個目標成本來實現利潤率，整個為實現目標成本的各項流程即為目標成本法。這不僅是去除沒必要的環節，優化流程降低成本減少浪費，這個過程本身也是一種新產品開發。一般而言，成本降低時，質量也會降低。如果成本的降低不會以降低顧客接受的質量為代價，就體現出目標成本法的價值所在。實現這一目的需要企業更多地關注產品服務設計提供的各個環節，特別是對于擁有多種產品閑的企業而言，成本分配問題十分重要。盡管目標成本法在理論上看起來簡單易行，由于難以確保各部門廣泛參與和協調的困難使得目標成本法具有復雜性和多面性。對于服務企業，企業需要不斷調整他們的服務產品結構來滿足顧客需求和期望的變化，從而保證競爭優勢。

目標成本法作為一種成本控制方法，彌補了傳統成本控制方法的不足，有助于企業管理層改變對成本控制的認識方式和產品的實際價值。目標成本法調動所有部門協調運作，有助于有效地實現企業成本管理的目標，幫助企業透徹了解運行各環節，企業對宏觀市場環境和未來發展有更清晰的認知。

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作者簡介：王銘軒（1997- ），男，漢族，河南洛陽人，重慶理工大學會計學院，研究生在讀，審計專業