企業戰略管理理論的發展與流派

宋佳?張盛鵬

摘要：在評述了經典的戰略理論、競爭策略學說與戰略生態理論及其學派的主要理論、發展核心邏輯和戰略價值貢獻理論的基礎上，利用歷史對比分析表明，中國公司的戰略管理研究在長期蓬勃發展過程中，研究視野越來越全面，研究范式也日益轉變，研究方式越來越綜合化，逐步呈現了系統化、動態性、合作性、創新性的蓬勃發展態勢。

關鍵詞：企業戰略;應對措施;策略制定

總結與掌握中國企業戰略管理理論的歷史演進脈絡和發展演變規律，將有助于推動我國企業戰略管理理論研究與實踐者，準確掌握中國公司因競爭空間擴張而所遇到的機會和挑戰，進一步培育企業合作競爭理念，培養和增強公司的動態與核心競爭能力，以獲得公司長遠可持續的競爭優勢。伴隨著產業革命，出現了早期的公司戰略管理理論，與社會主義市場經濟和現代公司管理的發展相適應，許多學者主動地進入公司戰略理論領域，從而誕生了多種不同的戰略學派，當中比較有代表意義的是設計學派、策劃學派、管理學派、市場定位流派、策略資源流派。

一、企業戰略概念的演變

公司策略的定義，是由于世界工業革命斗爭和經濟技術的發展而逐漸形成的。在20世紀初期，法約爾又對公司內的管理活動加以總結，并明確提出了公司管理人員的五種職責。這也應該算是世界第一個真正形成的公司策略思想，而哈佛的麥克爾·波（Michael Porter）教授則將其稱作公司策略的第一個觀念。1938年，巴納德（Barnard）在《高級經理員工的職責》一書中，第一次把組織者學說從管理理論和策略中分離出來，倡導管理工作和策略首先是與管理者利益相關的管理工作。另外，他在本書中還認為管理科學的重心就是創造組織者的效益，而其他的管理工作也應該著眼于組織者的效率，即怎樣使組織者和自然環境相適應。將這些關于組織者和自然環境“相匹配”的管理工作思想主張作為現代策略的基石，波特稱其為公司策略的第二種觀念。

二、企業戰略管理理論的發展與流派

（一）設計學派

1962年，錢德里克（Chandler）在其所著的《策略與架構》一書中認為，由于公司的經營策略需要適應市場環境的改變，因此公司的組織架構形成，也需要隨著公司的經營策略要求的變化而改變。根據這一點觀點，美國設計學派的主要典型代表人—哈佛商學院的安德魯斯教授于1965年撰寫哈佛教材時，就明確提出了如前所述的策略的四個基本結構要點，并充分考慮了公司的內部環境對制定策略的影響。另外，他還將發展戰略分成了制訂與執行兩個階段，并指出制訂策略是圍繞發展企業核心能力，在公司內部實現均衡，并進行匹配發展的過程。

（二）計劃學派

計劃學派和設計學派的形成時期大致相似，其早期的主要代表書籍當屬安索夫于1965年發表的《策略》。在各行業間出現各種資源、科技、經營管理和價值鏈環節活動的各階段間的配套關聯時，能夠促進各主要因素的合作、資源共享和節約，形成2+2>4的策略效應。所謂競爭優勢，是指公司及其產業和市場中所具有的，不同于競爭者的能夠為公司建立牢固競爭地位的獨特原因。這不但發展了策略學說，而且對當時西方公司的經營管理工作實踐活動以及現在的中國公司經營管理工作，都形成了非常重大的指導作用。從戰略要素的研究中可發現，策略設計學派與規劃學派都把市場、位置與內部資源能力作為策略的起點，同時這兩種流派中關于戰略形成的觀點又是非常接近的。

三、中小企業戰略管理存在的主要問題

（一）系統缺乏針對性和組織性

企業是一個復雜的系統，可以分為功能、生產、協調和管理。企業系統需要考慮每個部門的特征以及部門之間的關系。在一些企業成立之初，為了滿足一些部門的要求，內容比較混亂，缺乏系統性。盡管涵蓋了所有方面，但它過于復雜且關注重點不足，給企業帶來了很多次要問題。

（二）公司管理體系更新緩慢

當前，經濟發展迅速。科學技術也在迅速發展。在這樣的環境下，公司必須具有與時俱進的精神。為了適應當前的快速經濟發展，需要不斷創新。我國許多企業管理系統都在不斷更新，但缺乏新思路。無疑，任何企業都有適合于企業情況的管理系統，但是該管理系統并不適合企業發展的任何階段。但是，一些公司將成功的公司管理系統視為建立公司管理系統新時代的基礎，甚至可以在不更改原始標準的情況下更改標準。在管理體制改革過程中，許多企業復制了原始的管理體制。公司管理體系沒有質的飛躍。

（三）決策者缺乏相關的戰略管理知識和戰略思維能力

許多公司和一些學者認為，小型企業不需要戰略管理。戰略管理主要針對大型企業，而大型企業則需要戰略管理。在這種觀念的影響下，我們發現中小企業的決策者不了解戰略管理的相關理論知識，缺乏戰略思維的能力。結果，決策者無法將理論知識與實踐聯系起來，而策略的制定是基于短期利益的。抓住某個產品或某個市場的空缺，甚至依靠決策者的直覺進入市場。這種方法可以使企業在成立初期獲得成功，但是當企業進入快速發展階段且市場競爭日趨激烈時，有必要將理論與實踐相結合，制定出適合企業發展的戰略計劃。自身情況指導和控制企業的整體發展。

（四）戰略制定能力不強，執行力較弱

一些中小企業所有者仍然不清楚戰略規劃和戰略的性質，甚至將戰略規劃視為限制企業發展的因素，這是企業保持靈活性的障礙。在成長過程中，一些中小企業逐漸意識到戰略對企業成長的重要性。但是，公司的經理在業務運營過程中沒有接受過正式和系統的管理理論培訓，對戰略制定的基本原理沒有全面而清晰的理解，也沒有支持該戰略的具體方法。因此，他們沒有能力制定適合公司的策略。同時，盡管一些公司已經制定了相應的戰略，但其執行力不強，并且戰略制定與戰略實施脫節。這種企業通常表現為：企業內部沒有指揮棒，每個部門只強調自己的重要性。人力資源部認為“人才是關鍵”，研發部認為“創新是關鍵”，市場部認為“市場是關鍵”。各個部門不能很好地協調與配合。領導者每天都在忙于瑣碎事務和解決組織之間的矛盾。協調和控制無法很好地執行，因此之前制定的策略被拋在后面。B48DEDB0-EFB8-41B5-B6E2-27DDC842923C

（五）定位不正確，脫離現實

一方面，戰略決策者沒有使用有效的工具來分析企業的內部和外部環境，并且對企業和市場缺乏全面的了解。再加上資金和人力的限制，最終的戰略計劃缺乏系統性和可行性。中國許多失敗的中小企業在啟動和運營很長時間后都無法確定自己的位置。缺乏核心競爭力，激烈的市場競爭，容易被淘汰[3]。

（六）中小企業融資難

由于資金限制，中小企業的規模不是很大。中小企業的融資困難不僅在我國而且在世界范圍內都存在。大多數中小企業，特別是中小型民營企業，都依靠個人資本投資來完成其原始資本積累。自四大國有銀行股份制改革以來，中小企業從銀行獲得貸款的難度越來越大。由于中小企業的問題，中小企業的融資渠道相對狹窄，資金短缺已成為制約中小企業發展的主要瓶頸。

四、公司制度建設中存在問題的對策

（一）努力建立公司制度

為了使該系統適合公司的發展，應及時梳理現有的系統法律法規，并及時建立和補充缺失的系統法律法規。企業系統的建設需要現實的要求，我們必須堅持以保護企業和職工利益為出發點，以制度建設為出發點，在基層進行深入研究和實踐，以確保建立既定的制度。建立公司制度，必須完善責任制。那些違反制度的人應得到公正處理，鑒于中國企業的管理狀況，尤其是許多企業的混亂管理，其基礎相對薄弱。在發展和競爭的壓力下，以及缺乏思想認識和創新意識的情況下，這些企業的發展受到很大制約。因此，有必要更新管理理念，規范和創新企業管理[4]。

（二）提高決策者的戰略思維能力

戰略管理理論很容易學習，但是戰略思維能力的提高要求在運用某些哲學素質的基礎上進行科學有效的訓練。戰略思維能力的提高與實踐是分不開的。通過實踐中的調查和實驗活動，決策者可以掌握全面，動態，豐富，生動的實踐信息，對現實的復雜性和動蕩有更深刻的理解和把握，從而提高了決策者對事物的整體把握和預見能力。同時，知識結構和知識水平直接影響思維水平。多學科，多思維，復合的知識結構對戰略決策者戰略思維的培養和改進具有重要意義。因此，決策者應提高其戰略思維能力，合理優化知識結構，并在知識積累和知識更新方面不斷更新知識。另外，現代西方戰略理論層出不窮，企業戰略理論流派眾多，各有千秋。這些是研究和研究戰略理論并提高戰略水平的材料和資源。通過研究相關的戰略理論，一方面可以學習戰略制定的基本思維方法和原理。另一方面，還可以學習優秀的思維方式，創新精神，系統思維等戰略思維。企業戰略定位中要解決的問題是如何使企業在激烈的市場競爭中實現自己的目標和營業收入。同時，定位應與競爭對手區分開，并突出競爭優勢。定位在一定程度上應與競爭對手背道而馳，幫助開拓新市場，成為市場的優先進入者，然后成為領導者并吸引大量客戶。

（三）創新管理理念

為了解決中小企業缺乏戰略管理的問題，業務經理必須正確理解戰略管理的概念，并將其納入企業發展計劃。戰略管理不能用作工具，它應被視為一種有效的管理模式和發展理念。以成本戰略管理為例，管理人員應轉變傳統的儲蓄管理模式，將成本管理納入企業管理的各個方面，完善控制和預算體系，在保證質量的同時降低生產成本。因此，我們應該自上而下地將戰略變成行動。平衡計分卡用于將戰略目標實施為具體行動，通過分解不同級別的目標，指標和行動計劃，將戰略和行動實施到組織和每個員工的末端，年度目標和行動計劃應逐步分解為季度，每月甚至每日的目標和行動計劃。中小企業可以利用其規模小，管理靈活的優勢找到各種市場空白。市場容量很小，大公司不愿意或不方便進入該行業進行發展。中小企業發現市場空白的策略的基本原則之一是生產大公司不愿生產的產品，生產別人沒有注意到的產品以及生產自己的獨特產品。這樣一來，中小企業可以在大公司所忽略的市場空白中尋找商機，并在開拓市場領域時朝著專業化的方向發展。此外，我們還可以利用靈活機制來尋找新的空間，占領市場，贏得用戶并避免與大型企業競爭。中小企業采取市場缺口戰略開拓市場區域時，應建立有效，敏感的信息系統，以準確，及時地捕獲和分析市場信息，做出正確的市場進入和退出選擇。

（四）優化管理體系，注重培訓和考核

企業要客觀分析企業經營管理培訓中存在的問題，根據新時期企業經營管理培訓的實際需求，完善企業經營管理培訓體系、監督體系等管理體系，為了促進企業管理培訓向規范化、系統化、制度化方向發展，應確保企業管理工作的實施。開展企業管理培訓的相關人員應根據不同崗位員工的實際情況進行有針對性的培訓，以提高企業員工的素質水平。同時，企業要建立考核機制。企業要重視企業管理的培訓與考核，以培訓與考核體系為切入點，優化定性與定量考核方法，在開展業務培訓的同時，對崗位人員進行系統考核，從而最大限度地提高評估結果的準確性。企業應將考核結果與對員工績效薪酬的綜合評價相結合，提高員工的積極性和主動性，減少企業管理培訓，實現優化企業人才的目的。

五、我國企業戰略管理啟示

隨著中國經濟體制變革的逐步深入，以及經濟體制市場化程度的日益增強，戰略管理理論在企業生存和發展過程中的角色也越來越關鍵，中國企業發展的策略經營邏輯方式也逐步由“機會主義”和“關系主義”轉化為“市場主義”和“平等主義”，而策略經營理論研究成果也逐步由科研引入轉化為實踐探索創新。西方的企業戰略管理學說歷經了三個階段的發展，現已建立起相對完善的企業戰略理論體系，并通過總結公司戰略理論的基本發展脈絡以及內部發展規則，對中國的公司戰略管理理論和實務發展產生了如下影響：

第一，企業要合理分析公司外部環境與自身要求，以準確掌握公司戰略競爭空間擴大后所產生的機會和風險。在當前情況下，隨著公司戰略競爭空間的擴大，以及競爭主體單元的增加趨勢，給公司成長帶來了更多的機會和更多的風險。隨著產業界限、公司之間邊界越來越模糊，戰略競爭策略的謀劃也就不僅只限于在既有的產業內對市場份額的爭奪、商品或勞務價值的爭奪，而更多的是在無界限的區域內對商業機會的爭奪。戰略競爭空間基本上界定在不同的公司或戰略聯盟內部、以及不同的商業生態系統內部，而爭奪的物理空間也已從區域性范圍內拓展至全世界。隨著國際競爭并不是在某一特殊的地域范圍或產業界限內展開，公司需要準確抓住機遇，迎接挑戰，以國際和跨行業的視角思考企業的資源配置，及時整合內部環境資源和力量，以獲得最佳的整體效益。B48DEDB0-EFB8-41B5-B6E2-27DDC842923C

第二，企業經營戰略應當具備高彈性。公司運營環境的迅速變革、無法預見并具有不確定性，需要公司戰略在與外界變革節奏保持相同的前提條件下，并具有快速反應能力，這也需要依賴于公司戰略的高彈性。戰略彈性主要是依靠公司本身的知識系統以及對不斷發生變化的不確定性狀況的適應性，而公司員工的結構以及組成的方法和激勵機制也是戰略彈性的重要核心部分。而戰略彈性一經建立出來，公司內在的協調系統也就固定了一下，但因此而產生對完整體系的仿效或重復的可行性就非常小，因而構成了公司的戰略優勢。

第三，將傳統的對抗競爭思維轉化為合作共贏的協作競爭思維。在變幻莫測的商業環境中，任何一家公司都不可能，也就沒能力完全獨立參加商業競爭，因為公司的存在和發展壯大完全取決于所有與之有關的商業參與者及其所組成的商業生態系統，由公司或企業間聯盟所構成的商業生態系統，正在變成組織競爭的主體形態。對一家相對獨立的公司而言，競爭更反映于加入并營造具有影響力的、能夠為自身創造實際價值的公司生態系統，以及在一個體系中爭取一種比較有利的領導地位。在高度競爭和協作的環境中，使優勢和潛力發揮，從而減少公司運營成本和風險。

第四，積極開展中國企業策略管理實踐的理論適應性技術創新。中國企業策略管理實踐是一種富有創新性的管理藝術，其效果主要受到中國公司經營管理工作思維哲學和自然環境條件等各種因素的影響。由于各個國家的企業管理者或許會遵循著截然不同的公司發展戰略經營管理工作思維哲學，也或許會面臨著截然不同的市場環境，所以企業運用戰略管理理論的方法也會有很大的差異。同時中國企業策略管理工作要和所處的市場經營發展環境相配套

六、結束語

就目前的形勢來看，中小企業要想在激烈的競爭中嶄露頭角，就需要降本提效。除此之外，需要樹立激烈的市場競爭意識，并提高我國市場占有率。根據具體的實際情況制定可行的方案。

參考文獻：

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