“國考”中成績優秀醫院的實踐經驗及其啟示

陳艷蘭

摘? ?要：三級公立醫院績效考核已實施多年。全國三級公立醫院整體趨勢向好發展，但部分三級公立醫院未將績效考核指標與醫院內部管理有效結合，根據績效考核結果找問題、補短板、探方向，為三級公立醫院高質量發展謀出路，實現三個轉變、三個提高和公立醫院改革政策落地見效。基于此，通過研究三級公立醫院績效考核中成績優秀的醫院，分析他們脫穎而出的秘訣，為三級公立醫院在日常管理工作中利用績效考核指標作“抓手”落實三級公立醫院功能定位、提高績效考核成績提供有效建議。

關鍵詞：醫院績效考核;三級公立醫院;精細化管理

中圖分類號：R197.3? ? 文獻標志碼：A? 文章編號：1673-291X（2022）17-0075-03

一、研究背景和目的

從2009年新一輪醫改開始，國家相繼出臺了多項政策，直指對公立醫院要建立以公益性為導向的考核機制。2019年國務院辦公廳發布《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發[2019]4號），公布了以公益性為導向的三級公立醫院績效考核（以下簡稱“國考”）指標體系，其指標由醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價四個方面組成[1]。從此公立醫院績效考核有了國家標準和明確導向。國家希望通過“國考”為公立醫院發展提供“指揮棒”，讓其以問題為導向，用“國考”作抓手，圍繞醫院發展中的薄弱點，有目標、有計劃地改進提升，落實三級公立醫院功能定位和醫改政策，提高醫療服務質量和效率以及醫務人員待遇。

截至2021年底，“國考”工作已開展4年，各三級公立醫院上報了2018—2020年的數據，2018年和2019年的國家監測指標評價結果及排名已公布。面對“國考”，部分醫院的關注點已從排名轉向醫院的內涵建設，根據考核結果找問題，并結合醫院發展戰略揚長補短，分階段實施改進計劃，以提高醫療服務能力和水平。但實際工作中，部分醫院未將“國考”指標與醫院內部管理有效結合，以考核促進醫院高質量發展。本文通過研究“國考”中成績優秀的醫院，分析他們在“國考”中脫穎而出的秘訣，為醫院在日常管理工作中有效利用國考作為抓手，并為落實三級公立醫院功能定位、提高“國考”成績提供建議。

二、三級公立醫院在“國考”中存在的問題

2018年和2019年度全國三級公立醫院績效考核國家監測指標結果分析有關情況的通報顯示，全國三級公立醫院整體趨勢向好發展。但在考核過程中也發現三級公立醫院存在一些問題，本文主要從以下幾點分析。

第一，醫院對“國考”工作的重視程度需進一步加深。部分醫院只重視排名，缺乏對國考政策的正確理解和以考核促發展的認識。第二，醫院內部日常數據管理工作不夠規范，數據質量有待進一步提高。第三，醫院未能將“國考”指標與內部管理深度結合，內部管理水平有待加強。第四，醫院的運營效率有待加強。一半醫院總會計師制度未落實，少數醫院醫療盈余率為負。第五，針對“國考”的改進措施未落到實處，改進效果有限。第六，醫院信息化水平亟需提高。高質量的信息化是醫院精細化管理的助推器，精細化管理是醫院邁向高質量發展的基石。第七，臨床帶教師資的培養有待加強。接受教育教學培訓且取得合格證書的人員遠少于醫學教育培訓學員。第八，醫護人員滿意度水平整體有待提高，其中影響因素有薪酬福利、工作內容與環境等。

三、“國考”成績優秀醫院的先進做法

根據“國考”指標得分結果，醫院被分為A、B、C三等，其中，排名前1%的12家醫院等級為A++，排名前10%的104家醫院等級為A+。通過研究國考成績排名前20的醫院，了解在實際工作中有何先進做法助力它們取得優異成績，本文主要從“國考”指標的4個方面介紹。

（一）醫療質量

第一，健全醫療質量管理體系，落實醫療核心制度。第二，加強臨床路徑管理和精細化單病種管理。以DRG為管理抓手將CMI納入醫院內部績效管理方案，落實醫院救治疑難危重癥的定位。第三，推進日間手術和加強手術管理。四川大學華西醫院通過加強手術室運營管理和手術室信息化建設來進行手術管理，從而提高手術室醫療質量和運行效率[2]。第四，建立多學科合作中心和專病MDT診療團隊。北京大學第三醫院推行以人為本的一體化服務模式[3]。第五，推進分級診療制度。四川省人民醫院通過深度托管、緊密型醫聯體和遠程會診等方式系統推進分級診療，建立區域醫療分中心、區域協同平臺和由上下級醫院專家構成的專病共管團隊，從而實現患者全流程持續照護[4]。第六，建立臨床藥師制度。南京大學醫學院附屬鼓樓醫院在科室設立臨床責任藥師，在病區設立藥師工作站，讓藥師與責任醫師、責任護士形成三位一體的共同責任。

（二）運營效率

第一，將內部績效考核與“國考”緊密結合。醫院管理者轉變管理理念，有績效考核必須做實做細落到實處的認識和決心。第二，設立專職的運營管理部門。構建精益化的運營管理體系，協調配置醫院的核心資源，精細化管理醫院的各項運營成本，針對“國考”中的短板，借助信息化幫助科室調整病種結構和成本管控。例如，四川大學華西醫院創建新型健康服務體系“5G健康門戶”，以及首都醫科大學附屬北京天壇醫院啟動智慧管理中心“天壇大腦”，他們用科技和信息化賦能醫院的運營管理，讓數據作為醫院運營管理和決策的依據，大大提高了醫院的運營效率。第三，內部績效管理體系以工作量為主要考核指標。結合CMI、醫療質量、成本控制、科研創新、收入結構等多方面進行考核，將“國考”指標與內部績效考核深度結合。第四，建立全面預算管理制度，做到有預算才支出，無預算不支出，嚴格控制新增支出和增加預算。

（三）持續發展

第一，構建完善的人才培養體系，通過規范教學來提高醫院培養人才的成效。第二，加強人才隊伍建設。從院外引進優秀人才與院內培養骨干人才并重，設立各類基金項目，為員工提供成長環境和職業發展平臺。第三，以專科帶動學科群發展、以學科群推進學科建設，開展交叉學科醫學研究。如浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院以腔鏡技術為代表的微創學科帶動醫院學科群發展。第四，構建科研管理體系和科研績效考核體系。例如，四川大學華西醫院以方向—團隊—平臺—項目—成果的管理體系為抓手來管理科研;北京大學第三醫院打造基礎醫學研究中心、臨床醫學研究中心和創新轉化中心三位一體的醫學研究新模式，創建基礎、臨床、轉化的全周期、全鏈條科研體系，并構建了科研績效考核體系[5]。第五，擴大藥物臨床試驗的專科覆蓋面，提高藥物臨床試驗的項目數量和經費總量。例如，科研經費總量第一的首都醫科大學附屬北京地壇醫院，通過建立研究型病房，大大增加了藥品臨床研究方面的項目數量，實現“醫研企患”協同共贏[6]。第六，加大科研經費的投入，并將科研成績與院內績效分配和職稱晉升等掛鉤。

（四）滿意度

第一，加強行風建設，構建和諧醫患關系。第二，建設以人為本的人文醫院，關注醫護人員的需求和患者就醫過程中的需求。第三，優化醫療服務流程，借助信息化建設智慧醫院和住院一站式服務，實現預約診療、預住院和自助出院結算等，縮短患者就醫全過程的排隊等候時間。第四，改善醫院的“軟件”和“硬件”，開展志愿者服務和社工服務，優化院內與患者緊密相關的硬環境，為患者提供溫馨的就醫環境。第五，建設以互聯網醫院為代表的醫療服務新模式。后疫情時代醫院在“互聯網+醫療”賽道上可實現彎道超車，為患者提供更加便利的醫療服務和新的就醫體驗。

四、討論與建議

“國考”的四個方面指標檢驗了三級公立醫院的醫療服務水平、內部管理精細化水平、可持續發展能力、患者和醫務人員認可度。每個方面指標得分均難以在短時間內大幅度提升，醫院需從戰略上規劃醫院的定位和發展方向，有計劃地分步實施整改措施。根據三級公立醫院在“國考”中存在的問題和優秀醫院的先進經驗，本文提出的建議如下。

（一）加強對“國考”的重視程度，轉變管理理念

第一，加大“國考”在院內的宣傳力度。不僅管理層要對國考有深入了解，醫務人員也要對“國考”有一定程度的認識，全員管理才是最好的管理。第二，建章立制，做好數據源常態化管理，保證系統報表數據填報的真實、準確、及時和完整。第三，醫院要客觀、科學地面對“國考”結果。重視醫院存在的問題，根據醫院的戰略定位判段發展方向，做出長期和短期整改計劃，用對措施、分步實施。

（二）多項舉措并行，助力提高醫療服務質量

第一，建立常態化病案質控機制和管理流程，加強病案質控管理，減少不規范的醫療行為，提高病案首頁質量。第二，通過分析病案首頁數據實現專科能力和人才評價，根據專科和人才能力情況分析醫院的優劣勢，以進一步發揮優勢彌補短板，通過專科帶動學科的發展方式提高醫院的整體醫療技術水平。第三，開展日間手術和加強手術管理，分析各臨床專科的微創手術目錄和四級手術目錄，提高疑難重癥的診治能力和醫院手術室的運行效率，進一步落實三級醫院功能定位并調整業務結構。第四，加強臨床路徑管理，以DRG或DIP為抓手精細化單病種管理，提高單病種的醫療質量安全和成本管控。第五，建立合理用藥制度和臨床藥師制度，開展處方點評和多專科MDT會診。第六，提高醫院信息化水平，借助信息化手段優化醫療服務流程，減少患者候診、就診、取藥等環節的等候時間。

（三）落實經濟管理制度，以信息化助力精細化運營管理

第一，實現院內業務和管理系統的互聯互通。通過高質量的信息化精益管理醫院的各項業務，為醫院管理層的決策提供精準的數據支持，實現醫院人、才、物等各項資源的提質增效。第二，將“國考”指標與內部績效考核有效結合，將指標融入到日常的醫療業務活動中，以調整收支結構和控制費用合理增長，并建立有效的績效激勵和薪酬管理機制，充分調動醫務人員的積極性。第三，落實總會計師、全面預算管理和成本核算等經濟管理制度，提高醫院的資源利用效率和運營效率。

（四）注重人才培養和人才隊伍建設，提高教學科研能力

第一，建立人才培養制度。人事部門在新員工入職時根據員工的特點和意愿為員工制訂相應的培養計劃，并根據節點追蹤培養計劃的落實情況;若員工有特殊情況可做出相應的計劃調整。第二，加強人才梯隊建設，院內培養和院外引進兩種方式并重，擴大緊缺專科人才隊伍和臨床科室老中青人才隊伍。第三，加大對人才培養方面的經費投入，設立各類基金項目，為員工提供成長環境和職業發展平臺。第四，加強臨床帶教師資的培養，在提高臨床帶教老師水平的同時減輕臨床帶教老師負擔。第五，加大科研經費的投入，建立基礎—臨床—成果轉化研究的全鏈條科研體系，并將科研成果納入院內績效考核和職稱評定方案。第六，擴大藥物臨床試驗的專科和醫生覆蓋面，提高藥物臨床試驗的經費總量。

（五）建立以人為本的人文醫院，提高患者獲得感和醫務人員積極性

第一，從醫院的“軟件”出發，醫務人員在醫患溝通中應更具親和力，表達應盡量詳盡細致，應及時回應患者訴求。第二，從醫院的“硬件”出發，優化院內環境，保持患者所到之處均干凈衛生，建設院內手機導航系統并加強院內標識管理。第三，建設住院一站式服務，實現預約診療、預住院和自助出院結算等流程，縮短患者就醫過程中的排隊等候時間，提高患者的就醫體驗。第四，建立公平的職稱晉升通道和崗位晉升通道，為醫護人員的發展提供平臺。第五，建立“按勞分配”的績效分配方案，體現醫務人員的技術勞務價值，實現多勞多得、優勞優得。

參考文獻：

[1]? ?國務院辦公廳.國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見（國辦發〔2019〕4號）[R].2019.

[2]? ?劉文生.績效“國考”時代的醫院發展邏輯[J].中國醫院院長，2020，（20）：22-25.

[3]? ?劉文生.真正的“國考”尚未到來[J].中國醫院院長，2021，17（1）：32-37.

[4]? ?黃柳.難度·技術·效率：三足鼎立成就持續卓越的醫療服務[J].中國醫院院長，2021，（2）：26-29.

[5]? ?劉文生.績效“國考”時代的醫院發展邏輯[J].中國醫院院長，2020，20（16）：22-25.

[6]? ?金榮華.北京地壇醫院：為發明和轉化重塑生態系統[N].健康報，2021-06-07（006）.

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