淺析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和風(fēng)險防范

何軍

摘 要：企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中規(guī)模不斷擴(kuò)大，特別是隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展迎來更多新機(jī)遇，為了提高整體管理效率會采用資金集中管理方式實(shí)現(xiàn)對各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)籌管控。但是資金集中管理這一方式也帶來了新的風(fēng)險，如果風(fēng)險管控不當(dāng)將嚴(yán)重制約集團(tuán)的發(fā)展，給集團(tuán)帶來巨大風(fēng)險。因此集團(tuán)在資金集中管理時要優(yōu)化管理流程，注重風(fēng)險防范，以提高集團(tuán)資金集中管理的合規(guī)性。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；風(fēng)險防范

一、資金集中管理對企業(yè)的作用

首先，提高資金使用規(guī)范性。集團(tuán)通過資金集中管理的方式，有助于對分支機(jī)構(gòu)的收支行為進(jìn)行嚴(yán)格控制與監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)情況的動態(tài)掌控，以提高資金使用的規(guī)范性。其次，強(qiáng)化集團(tuán)資源配置能力。通過集團(tuán)資金集中管理，讓集團(tuán)提高償債能力，合理調(diào)配集團(tuán)的資源，促使資金使用效益實(shí)現(xiàn)最大化。通過加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)，確保集團(tuán)流動性得到增強(qiáng)。

二、如何開展資金集中管理

第一，通過重構(gòu)組織架構(gòu)開展資金集中管理。資金集中管理的本質(zhì)上是對資金管理流程的再造，集團(tuán)在構(gòu)建資金集中管理體系時要健全組織架構(gòu)，形成規(guī)范的管理平臺。資金集中管理組織包括結(jié)算中心、票據(jù)池、現(xiàn)金池、資產(chǎn)池、共享服務(wù)中心、財務(wù)公司等，不同組織架構(gòu)的功能不同，集團(tuán)要根據(jù)管理實(shí)際確定組織架構(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)對資金的集中管理。

第二，通過預(yù)算開展資金集中管理。集團(tuán)總部要制定合理的管理辦法，嚴(yán)格按照資金計劃將資金撥付給分支機(jī)構(gòu)，從而讓集團(tuán)總部對資金統(tǒng)一管理。例如，A企業(yè)在費(fèi)用管理方面，分析銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用的控制要求，落實(shí)管理責(zé)任，對資金進(jìn)行嚴(yán)格控制。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和風(fēng)險防范的不足

第一，未合理開展集權(quán)。部分集團(tuán)在開展資金集中管理中，存在著過度集權(quán)或過度分權(quán)的問題，沒有結(jié)合集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際特點(diǎn)權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，不利于提高集團(tuán)對分支機(jī)構(gòu)監(jiān)督水平的同時提高分支機(jī)構(gòu)工作積極性。

第二，審批程序不規(guī)范。審批程序要求集團(tuán)對各項資金建立嚴(yán)格的審批機(jī)制，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項都要引入審批方式。部分集團(tuán)未規(guī)范具體的審批權(quán)限，不重視對審批人員的追責(zé)要求，不利于各項事項趨于規(guī)范。

第三，預(yù)算管理活動不科學(xué)。集團(tuán)開展預(yù)算管理工作，對集團(tuán)資金管理有著重要影響。集團(tuán)要借助預(yù)算對各項經(jīng)濟(jì)事項進(jìn)行管控，確保所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項都在預(yù)算范圍內(nèi)。但是部分集團(tuán)的預(yù)算管理不完善，未定期分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，預(yù)算流于形式的問題普遍存在。

第四，未構(gòu)建司庫體系。建立司庫體系要構(gòu)建規(guī)范的管理模式，并對信息技術(shù)高效應(yīng)用。但是部分集團(tuán)信息技術(shù)建設(shè)滯后，司庫體系的建設(shè)不完善。

第五，風(fēng)險未得到有效分析與防范。集團(tuán)在資金集中管理中，要認(rèn)識到可能存在的風(fēng)險。但是部分集團(tuán)不重視對風(fēng)險的防范，僅在發(fā)生風(fēng)險之后才應(yīng)對風(fēng)險。

第六，內(nèi)部審計工作不完善。集團(tuán)開展資金集中管理，要重視內(nèi)部審計監(jiān)督。但是部分集團(tuán)的內(nèi)部審計工作執(zhí)行不力，不利于幫助集團(tuán)及時發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的支出。

第七，未嚴(yán)格落實(shí)財務(wù)主管委派制。財務(wù)主管委員制要求集團(tuán)派駐財務(wù)主管對各分支機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行管理與監(jiān)督，但是部分集團(tuán)未執(zhí)行財務(wù)主管委派制，財務(wù)主管還由分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立任命，不利于防范分支機(jī)構(gòu)的違規(guī)行為。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和風(fēng)險防范的對策

（一）合理開展集權(quán)

第一，總部對重大事項具有直接決策權(quán)。首先，成立專門資金管理小組。集團(tuán)可以成立資金管理小組，對于超過規(guī)定的所有資金要由集團(tuán)資金管理小組進(jìn)行決策。資金管理小組在決策時，要根據(jù)不同事項輕重緩急分析決策順序，以確保重大事項得到嚴(yán)格管控。其次，按照預(yù)算控制收支。集團(tuán)要借助預(yù)算對各項支出進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部各項活動的統(tǒng)籌管控。集團(tuán)總部要通過預(yù)算審批各分支機(jī)構(gòu)的資金使用情況，控制資金使用規(guī)劃。

第二，賦予分支機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)臋?quán)限。集團(tuán)在資金集中管理中若過度集權(quán)，可能會導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)失去活力。因此集團(tuán)要創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境，讓分支機(jī)構(gòu)具有一定自主決策權(quán)，從而提高分支機(jī)構(gòu)工作積極性，讓集團(tuán)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。同時若所有的經(jīng)濟(jì)事項都由集團(tuán)控制，將會影響分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營能力。因此通過適當(dāng)?shù)姆艡?quán)有助于改善管理體系。首先，合理設(shè)置資金管理的限額。分支機(jī)構(gòu)要在自身的經(jīng)營范圍內(nèi)明確資金需求量，集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的資金需求量規(guī)定資金使用限額。對低于規(guī)定限額資金的使用無須上報集團(tuán)，可以由分支機(jī)構(gòu)自主審批。對于高于出限額的事項審批要由集團(tuán)開展。其次，具有一定采購權(quán)。分支機(jī)構(gòu)小額的資金采購可以由分支機(jī)構(gòu)在開展市場調(diào)查的基礎(chǔ)上自行開展，但是采購必須以市場價格為基礎(chǔ)，避免采購過程中舞弊或腐敗的問題。對于重大采購事項，必須通過集團(tuán)進(jìn)行集中采購方式開展，從而降低采購成本。

（二）完善審批程序

第一，明確審批權(quán)限。審批權(quán)限是集團(tuán)為了強(qiáng)化資金管理，形成相互監(jiān)督、相互制約的管理機(jī)制，對各級人員權(quán)限予以設(shè)置。集團(tuán)可以在財務(wù)部門下設(shè)資金計劃組和結(jié)算組兩個小組，資金計劃組的人員主要負(fù)責(zé)融資管理，在了解整體的資金收支情況之后，結(jié)合資金缺口分析融資規(guī)模、融資方向，合理選擇融資品種。資金結(jié)算組包括記賬員、出納員，記賬員根據(jù)總部給分支機(jī)構(gòu)劃撥的資金開展賬務(wù)處理，并結(jié)合資金流動進(jìn)行審核。出納員負(fù)責(zé)處理收支業(yè)務(wù)，開展集團(tuán)內(nèi)部賬戶的維護(hù)與管理工作。資金管理的負(fù)責(zé)人要對集團(tuán)資金狀況進(jìn)行分析，審核資金收支情況，并審核分支機(jī)構(gòu)所編制的月度資金計劃，在權(quán)限范圍內(nèi)提出資金調(diào)撥建議。例如在A集團(tuán)在資金付款環(huán)節(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)審批付款單，審批通過之后由財務(wù)人員對外付款，確保付款得到嚴(yán)格審批。

第二，落實(shí)審批人的追責(zé)機(jī)制。為確保審批趨于規(guī)范化，對于不合理的審批行為要予以追責(zé)，建立完善的追責(zé)機(jī)制以及投訴舉報制度。不合理審批指的是不具有權(quán)限的人員開展審批，或人員故意、過失等導(dǎo)致審批不規(guī)范，使集團(tuán)產(chǎn)生損失。集團(tuán)要根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重性及影響后果，對人員進(jìn)行追責(zé)。

（三）改進(jìn)預(yù)算管理活動

在時間方面包括年度預(yù)算、半年度預(yù)算調(diào)整、月度預(yù)算平衡。一是在年度預(yù)算方面，要采用上下結(jié)合的方式編程，在每年年末由各分支機(jī)構(gòu)結(jié)合下一年度資金使用規(guī)劃，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)分析資金管理目標(biāo)之后編制預(yù)算草案，由總部進(jìn)行匯總與平衡，并與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商和協(xié)調(diào)形成預(yù)算。二是半年度預(yù)算調(diào)整。集團(tuán)要對各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，判斷預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在問題，若存在問題要求各層級人員按照預(yù)算執(zhí)行工作。三是優(yōu)化預(yù)算月度管理。在每個月分支機(jī)構(gòu)要對預(yù)算開展管理，每月要對下一月的資金進(jìn)行預(yù)測，確保下一月度的預(yù)算規(guī)劃和總體預(yù)算進(jìn)度保持一致。

（四）司庫體系的構(gòu)建

第一，合理設(shè)置司庫流程。在司庫流程設(shè)置時，要減少不增值作業(yè)，提升司庫的價值。通過全面梳理資金管理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行系統(tǒng)化的司庫管理建設(shè)。司管理體系的主體涵蓋司庫組織、分支機(jī)構(gòu)等相關(guān)主體，在構(gòu)建流程時要確保司庫主體之間的相互配合，明確溝通機(jī)制、分工流程、決策機(jī)制，打破信息孤島問題，確保各主體之間實(shí)現(xiàn)緊密溝通、數(shù)據(jù)互聯(lián)。通過對現(xiàn)有的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，選擇科學(xué)的管理方法減少流程中的不增值活動，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)中共性業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一管理，最大限度實(shí)現(xiàn)資金余額、銀行賬戶、票據(jù)結(jié)算等功能統(tǒng)一。在對司庫體系的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化之后，要結(jié)合司庫體系模式，根據(jù)集團(tuán)管理模式、人力資源組織架構(gòu)等要素設(shè)置互相匹配的管理制度、實(shí)施細(xì)則，從而營造規(guī)范的制度體系，確保司庫有效運(yùn)作。

第二，重視信息技術(shù)的應(yīng)用。在當(dāng)前信息技術(shù)高速發(fā)展，越來越多企業(yè)搭建自身的司庫體系。在司庫體系的建設(shè)中，信息技術(shù)體現(xiàn)在以下方面：首先，建立司庫系統(tǒng)。在司庫系統(tǒng)應(yīng)用中，一是對人工效率低下或無法由人工實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)，借助信息化的方式提高效率。二是借助信息技術(shù)讓集團(tuán)整體資源實(shí)現(xiàn)可視、可控的目標(biāo)。三是通過信息化平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與融合，讓數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可視化，提高集團(tuán)決策能力。其次，重視內(nèi)外部數(shù)據(jù)集成。集團(tuán)在開展司庫建設(shè)時，要將司庫管理系統(tǒng)集成為大型的信息管理平臺，采用資金集中管理方式，讓內(nèi)外部的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)銜接，確保各類數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享。司庫要和ERP、財務(wù)共享中心、費(fèi)用系統(tǒng)等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫銜接，并通過統(tǒng)一的接口與銀企直連、第三方支付、外部市場等相關(guān)主體系統(tǒng)銜接，從而為智能化的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如A企業(yè)借助人工智能、機(jī)器人流程自動化等技術(shù)對資金業(yè)務(wù)流程進(jìn)行處理，促使管理體系趨于高效，并借助身份認(rèn)證、數(shù)字簽名、加密傳輸?shù)燃夹g(shù)確保各類信息安全，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行。

（五）分析與防范風(fēng)險

在資金集中管理的過程中，各分支機(jī)構(gòu)不能各自為政，要按照集團(tuán)整體的管理目標(biāo)對風(fēng)險進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。首先，對各類風(fēng)險進(jìn)行分析。集團(tuán)在經(jīng)營中的風(fēng)險存在多元化特點(diǎn)，不同風(fēng)險都可能給集團(tuán)的資金管理帶來嚴(yán)重不利影響。集團(tuán)在開展資金集中管理時，要制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險分析方法，明確各成員單位資金管理的要求，并將風(fēng)險管理的要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，確保集團(tuán)能夠監(jiān)督整體運(yùn)作情況，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理規(guī)劃，形成對風(fēng)險的有效防控。其次，建立科學(xué)的風(fēng)險防范機(jī)制。集團(tuán)在明確各分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險之后，由集團(tuán)總部制定風(fēng)險管理規(guī)劃，確保集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險得到嚴(yán)格管控。再次，形成資金管理風(fēng)險與員工績效相掛鉤的機(jī)制。為確保全員重視資金管理的風(fēng)險，集團(tuán)將資金管理風(fēng)險的情況和員工績效相掛鉤。例如A集團(tuán)結(jié)合資金風(fēng)險控制的效果，制定科學(xué)的獎懲體系，從而在集團(tuán)內(nèi)部營造人人重視風(fēng)險、人人管理資金的氛圍，讓全體員工主動重視資金管理工作的要求。

（六）優(yōu)化內(nèi)部審計

第一，成立資金監(jiān)督委員會。集團(tuán)可以在總部成立資金監(jiān)督委員會對資金進(jìn)行嚴(yán)格控制，資金監(jiān)督委員會要負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的各項重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項、投融資環(huán)節(jié)資金使用的情況。同時為確保資金監(jiān)督委員會能夠?qū)瘓F(tuán)整體進(jìn)行有效的監(jiān)督，集團(tuán)根據(jù)不同分支機(jī)構(gòu)特點(diǎn)建立統(tǒng)一的管理制度。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作問題，及時制定相應(yīng)的追責(zé)機(jī)制。

第二，落實(shí)監(jiān)督工作的職責(zé)分工要求。集團(tuán)的資金集中管理屬于集權(quán)控制機(jī)制，若權(quán)力存在濫用，很可能給集團(tuán)帶來嚴(yán)重?fù)p失。在開展資金監(jiān)督時，要避免資金監(jiān)督委員會濫用權(quán)力的問題，確保監(jiān)督工作有序開展。資金監(jiān)督委員會成員要形成宏觀視野及戰(zhàn)略管理能力，能夠結(jié)合集團(tuán)整體的發(fā)展分析集團(tuán)工作中的不足和問題，以確保風(fēng)險得到嚴(yán)格監(jiān)控。

第三，在內(nèi)部推行監(jiān)督管理文化。資金監(jiān)督委員會要在集團(tuán)內(nèi)部推行人人開展監(jiān)督的文化，確保人員之間相互監(jiān)督、相互制約。通過優(yōu)化集團(tuán)監(jiān)督的價值觀念，讓員工形成對資金監(jiān)督的認(rèn)同感。

（七）落實(shí)并督導(dǎo)好財務(wù)主管委派制

實(shí)行財務(wù)主管委派制能夠讓集團(tuán)總部對各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)工作進(jìn)行有效控制，并實(shí)現(xiàn)對資源的合理調(diào)配與管理。由集團(tuán)總部向各分支機(jī)構(gòu)委派財務(wù)主管，并對財務(wù)主管的工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，有助于各分支機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行有效管控。集團(tuán)委派財務(wù)主管，要負(fù)責(zé)各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)制度、預(yù)算、資金調(diào)度等環(huán)節(jié)工作。首先，委派人員要具有任職資格和職業(yè)勝任能力，并經(jīng)過集團(tuán)整體的培訓(xùn)，了解集團(tuán)各項工作要點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部有長期的任職經(jīng)驗(yàn)。其次，委派人員要具有和其職位相匹配的權(quán)力，分支機(jī)構(gòu)人員要配合委派的財務(wù)主管工作。再次，委派的財務(wù)主管要由集團(tuán)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一考核，財務(wù)主管的人事管理、工資管理均由集團(tuán)負(fù)責(zé)，并針對委派的財務(wù)主管制定相應(yīng)培訓(xùn)機(jī)制和輪崗機(jī)制，由集團(tuán)統(tǒng)一對財務(wù)主管進(jìn)行管控和監(jiān)督，以確保財務(wù)主管人員素質(zhì)和技能符合要求，并獨(dú)立于分支機(jī)構(gòu)。最后，財務(wù)主管要對分支機(jī)構(gòu)的資金管理工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，對資金管理流程中違背集團(tuán)整體管理要求導(dǎo)致資金使用效率低下或損害集團(tuán)整體利益的行為，要求及時向集團(tuán)總部匯報。

結(jié)束語

在我國企業(yè)不斷集團(tuán)化發(fā)展背景下，企業(yè)集團(tuán)資金管理要求不斷提高，雄厚的資金是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。若集團(tuán)資金鏈斷裂，那么很可能走向破產(chǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中，要提高管理效率，制定科學(xué)的資金管理模式，確保資金得到規(guī)范化運(yùn)作。但是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理還處于起步階段，很多集團(tuán)未形成規(guī)范的資金管理體系。在未來開展資金集中管理中，還要結(jié)合時代發(fā)展不斷完善管理流程。

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