公立醫院成本精細化管理策略研究

王磊

摘要：公立醫院雖是公益性事業單位，但不是由國家財政全額撥款。隨著實施藥品、耗材的零差價以及醫保報銷政策的逐步規范，公立醫院想要進一步發展，讓老百姓獲得優質的醫療衛生服務，就必須在當下面臨的挑戰中尋找新的突破口。公立醫院由于受到專業性、業績考核、管理理念等因素的影響，更注重業務收入的增長，而在成本管控上大都采取粗放型的管理模式。長期以往，形成了公立醫院的發展瓶頸。因此，公立醫院需要向精細化成本管理模式轉變，進一步降低醫院運行成本，促進醫院高效、健康發展。本文分析了精細化成本管理的特點和意義，指出當前公立醫院成本精細化管控中存在的問題，基于此提出相應的措施。

關鍵詞：公立醫院；成本精細化；策略研究

隨著國家深化醫療衛生改革，進一步規范了公立醫院收入渠道，對公立醫院的經濟運行情況產生了一定的影響，也對公立醫院的管理水平提出了更高的要求。如何從成本管理著手降低醫院運行成本，提高醫院經濟和社會效益。讓公立醫院在收入增長遇到瓶頸時拓寬另一條道路，從而更好地滿足人民群眾醫療衛生服務高品質需求，是當前醫院需要研究和落實的一項重要內容。公立醫院的成本管理我們并不陌生，也是醫院日常工作中一直提出的要求，但由于原本的粗放式成本管理模式已經不適應現階段公立醫院的發展需求，我們必須從精細化的角度加強對其成本的管理。

一、公立醫院成本精細化管理的特點與意義

（一）公立醫院成本精細化管理特點

1.精細化管理具備精確性特點。通過精細化管理制度和工作流程，可以全面精確地了解各項成本的信息，利用這些精確成本信息達到精準成本管控的目的。

2.精細化管理具備個性化的特點。為實現精細化管理，公立醫院需要根據自身規模、院內工作流程、人員素質結構等因素制定符合自身需求的成本管理流程。

3.精細化管理具備全面化的特點。精細化成本管理是一項全員參與，上下聯動的管理機制。需要所有部門和人員掌握并實施，以達到全面納入成本管控范圍的要求。

（二）公立醫院成本精細化管理的意義

1.提供精準數據，為領導層制定戰略決策給予支持

完善的成本精細化管理體系，解決粗放式成本管理存在的問題，客觀的反映出真實成本信息，提供精確的成本數據。圍繞醫院戰略發展目標制定精細化管理措施，培養了成本管理人員的專業能力，增加信息化數據處理能力，提高成本信息分析水平，找出醫院成本管控漏洞和不足。最終為醫院領導層制定戰略決策給予支持。

2.增強自身競爭力，為人民群眾提供優質醫療服務

公立醫院的大部分業務收入來源是納入醫保范疇的。隨著醫保制度的不斷健全，推進了取消藥品收入及醫用耗材加成、降低中藥的加成比例、單病種付費等一系列政策，使得公立醫院的業務收入增長遇到瓶頸，也給醫院提出了新的管理要求。在注重發展新科室、新技術、提升新業務增長點的同時，從成本上進一步拓寬公立醫院發展壯大的路徑，優化成本精細化管理體系，從而達到提升公立醫院盈利能力，不斷增強自身競爭力，達到有能力提供給人民群眾優質醫療服務的核心目的。

3.提高醫院成本管理水平，為醫院發展增添新動力

成本精細化管理，可以進一步提高成本控制水平。增強成本控制意識，科學制定各種成本費用的開支范圍、標準。實現對各部門各環節的指導和監督。提升預算編制的科學性、準確性。隨著醫保支付方式地變化、分級診療制度地落實、藥品零差價政策地實施，使得醫院傳統的以藥養醫方式受到了沖擊，業務收入增長停滯，醫院發展陷入瓶頸。因此，醫院需要轉變方向，從成本管控入手，進一步提升成本管理水平，改變當前粗放型成本管理模式，減少成本消耗，提升醫院發展空間。

4.配合國家醫改戰略，為醫療衛生事業健康發展添助力

國家醫改政策的不斷推進，敦促醫院必須變革舊的管理模式，實行精細化成本管理即有助于不斷地深化新醫改政策目標，有助于整體醫療衛生行業的健康發展，有助于醫院自身戰略目標的實現。對有限的資源進行精確地統計、準確地分析，并實現合理地配置，使醫改政策進一步落實，提高醫療衛生行業品質和口碑，從而為助力醫療衛生行業整體發展添動力。

二、公立醫院成本精細化管理體系構建面臨的主要問題

（一）忽視精細化成本管理的重要性

公立醫院由于對醫療服務設施的重視，在醫療設施購買、建設等方面往往投入較大，在購置醫療設備、投資建設醫療設備時沒有充分論證成本效益，存在“重投入、輕管理”的現象。在衛生材料的使用管理中，不重視管控使用部門的合理使用量，造成醫療資源浪費和成本增加。忽視合理的人員崗位和工作安排，形成部分崗位人員冗余，導致人力資源成本地上升。導致對精細化成本管理不重視的原因方要有以下幾個方面，由于醫院主管部門對于醫院管理者的目標考核主要體現在業務增長、醫療服務等方面，從而導致醫院更傾向于對重點考核目標投入精力和資金，忽視成本精細化管理對醫院長期發展帶來的動力。此外，部分醫院管理者對精細化的成本管理方法不了解，沒有意識到它對加強醫院成本管理、醫院發展有很大的促進作用。另一方面即使醫院管理者認識到它所帶來的優勢，由于精細化成本管理的落實需要各部門、各崗位、各工作人員的集體聯動，而這項工作不僅需要長期細致地推進，而且必須將取得的成本控制成果與每個職工的利益緊密聯系才能充分調動職工的積極性，短期內精細化成本管理不能取得明顯的成效，使得醫院職工感覺此項工作與已無關，弱化了精細化成本管理工作的實施力度。

（二）缺乏專業的精細化成本管理人才

醫院精細化成本管理人員需要充分了解本單位業務流程外，還需要有財務、信息、管理等相關知識。當前大部分醫院的缺乏此類復合型人才，使得醫院成本精細化的實施質量不高，增加了醫院成本控制工作開展的困難。醫院不同于其他單位，從事的醫療事業有很強的專業性，不同醫院的業務工作流程也相差很大，這對成本精細化管理者提出了很高的能力要求。需要成本管理者根據當前醫療行業整體形勢和自身情況制定出投入少、效益高的最優方案。結合醫院現有各信息系統，充分及時統計各項基礎數據進行財務分析。指導和督促各部門、崗位落實成本控制工作。而要做到以上要求，此類人員除了具備多項復合技能外，需要積累大量的成本管理實踐經驗，促進精細化成本管理和醫院發展緊密結合并良性循環。而醫院是以醫療服務為主的單位，相對此類綜合性崗位和復合型人才，更注重對醫護人員的投入和培養，而這也是醫院精細化成本管理實施過程中的難點。缺乏此類專業人員，導致醫院無法深入地推進落實精細化成本管理工作，很多成本管控內容的實施只流于形式，不能從專業角度來把控完善，導致精細化成本管理管不嚴、管不實、管不好。

（三）信息化系統不健全

醫院信息化系統一般比較注重臨床一線的建設與更新，且往往會根據醫院實際工作需要使用多套獨立的信息系統。而成本精細化核算是一項數據量大、精度要求高的管理活動，各系統間數據的不統一、不匹配給基礎數據統計工作增加了困難，不利于成本精細化管控的實施。當前規模較大的醫院由于信息化系統獨立不能共享使得成本數據繁多且復雜，需要人工去篩選、整理，容易造成數據質量降低，影響財務成本分析結果。而基層醫院由于信息化建設投入較高，為了節省成本，所建立的信息化平臺往往存在通用性強，結合自身情況使用價值較低，只能滿足粗放型成本管理的要求。在信息化平臺投入使用后，得不到平臺開發單位的后續支持，使得想要進一步推進成本管控精細化的目標不能很好的實現。

（四）各醫院情況不同，無法統一標準實施

醫院由于級別不同，在整體規模、人員素養、管理質量等醫療資源存在較大差距。如三級甲等醫院和基層醫院在業務流程、管理經驗、成本理念等都不盡相同。無法用一套統一的精細化成本管理標準去實施，需要各醫院根據自身實際情況進行實施布局，才能達到符合自身成本管控目標的要求。醫院成本管理工作人員對于具體的醫療服務流程沒有較為清晰的了解，通過照搬其他醫院的模式來套用，致使精細化成本管理流于形式，整體深度不夠，無法根據自身的實際情況形成合理有效的成本管控措施，無法達到管控準確、精細、高效的目標。

（五）缺乏與預算、績效、考核目標融合

精細化成本管理在實施中缺乏與醫院全面預算相融合，醫院在編制預算時往往考慮的是如何爭取更多的財政補助，考慮的是大塊成本的列入，而對于項目雜、金額小的成本不予重視，使得部分成本游離于全面預算之外，降低了預算管理效果。財政和主管部門根據預算統籌安排資金劃撥給醫院，也促使醫院缺乏加強精細化成本管控的意愿。精細化成本管理在實施中缺乏與醫院績效相融合，大部分醫院在績效管理方案中更注重工作人員的業績、工作質量、服務對象滿足度等指標，對成本管控的要求相對較低。這使得職工注重于高比重指標任務的完成，忽視了成本管控的重要性。精細化成本管理在實施中還缺乏與管理者工作目標考核的融合，在對醫院管理者的工作目標考核中重視程度不夠，甚至沒有將精細化成本管理的要求納入到考核目標中，無法至上而下地實施成本管控要求。

三、公立醫院成本精細化管理具體策略

（一）認識精細化成本管理的重要性

醫院領導應正確認識到成本精細化管控對醫院運營的重要性，強化醫院工作人員精細化成本管理理念，強化集體參與成本管理意識，提升每個個體的主人翁意識。中層管理者應將上級成本管理要求及時準確傳達到各下級，并督促和落實。基層員工應具備本崗位成本管理意識，做好各項管控工作流程，實現上級精細化成本管理目標。在設備、衛生材料、藥品采購等過程中需要加強成本管理介入，應經過充分投資論證和效益評估后再實施采購。合理管控各資源使用節點，合理安排人員、崗位、工作的分配，制定成本精細化目標與績效考核掛鉤機制，以達到人力成本最優化。要加大對精細化成本管理運行投入，合理規劃管控內容和流程，形成長效機制，使精細化成本管理不斷提供醫院發展動力。

（二）加大專業管理人才培養

加大對對成本精細化管理相關人員的投入，對內將現有從業人員定向培訓，提高業財融合度，培養復合型財務管理人才。對外在招收財務管理人員時應注重對其醫療、財務、信息、管理等水平的考查，有意識地吸引此類復合型人才。成本管控一般由醫院財務部門主管，部門主管應定期組織相關成本管控人員進行醫療業務和成本管控流程培訓，提高成本管理人員工作能力。加強成本精細化管控意識，在醫院各部門可以優選責任心強、工作作風扎實的人員進行重點培養，以點帶面，推動各部門成本管理工作的順利開展。建立健全考核制度，以確保每位財務人員對精細化成本管理工作的落實。醫院成本管理人員自身也要積極提升自己的專業技能，遵守職業操守，在醫院精細化成本管理實踐中積累經驗，勇于創新，為醫院發展出謀劃策。

（三）建立完善醫院信息化系統

在醫院臨床信息化建設的同時，要注重結合成本精細化管理的要求，建立符合自身業務流程和標準的信息化系統。提高數據獲得的便利性，從而增強成本信息的準確性、可比性。及時完善并更新各流程節點的數據，合理有效地整合不同信息平臺數據，剔除冗余無效數據，實現成本精細化核算數據共享。醫院要加大信息化建設的投入，結合自身實際情況和需求對現有信息化系統進行優化，成本管控人員應積極與信息開發系統技術人員溝通交流，提出精細化成本數據提取的具體要求，以便在系統優化后充分獲得準確高效的信息和數據。

（四）結合自身特點完善成本精細化流程

由于各醫院的規模大小、業務內容、人員結構不同，成本形成節點和內容都有所不同。雖然可以學習和借鑒精細化成本管理工作成效好的單位，但主要還應根據自身特點、醫療服務流程、管理人員結構等因素來布局。要將成本管控細化到每一個工作組、每一名員工身上，明確其要承擔的成本責任。在精細化的核算步驟中，要根據自身業務流程進行成本歸集和計算，注重成本結構和差異變化。對收集的成本數據進行類比分析，通過具體的醫療活動，規范診療救治行為，找出可控成本予以干預，以達到節約成本的目的。

（五）加強成本管控與預算、績效、考核目標相融合

精細化成本管理應與醫院全面預算緊密融合，在編制全面預算時應充分考慮醫院各項成本的統計和歸集，可以充分利用信息化系統和各會計期間統計的精細化成本數據匯總納入全面預算。將成本管理目標與醫院績效考核緊密融合，讓成本管理與每個職工的切身利益相聯系，促成職工主動樹立精細化成本管理意識，主動參與精細化成本管理工作，主動實現精細化成本管理目標。將成本管理目標與醫院管理者工作目標考核緊密融合，讓醫院管理層充分重視這項工作，至上而下扎實推進成本精細化管理工作，達成精細化成本管理目標。

四、結束語

在當前醫療衛生大環境下，醫院發展遇到瓶頸的情況越來越多，成本精細化管理是醫院在解決發展問題的一個突破口，如何發揮好它的作用，提升醫院經濟效益和社會效益是當前面臨的重大課題。重視成本的精細化管理，注重相關人才培養，發揮信息化系統的作用，結合醫院自身特點落實，與預算、績效、考核目標等相關工作充分融合，為醫院管理提供準確數據、提供更優質醫療服務、提升醫院競爭力，助力國家醫改政策，為醫療衛生事業發展提供新動力。

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