淺談企業人力資源管理評價體系的構建

張青峰

摘 要：伴隨時代的發展，當代企業之間競爭的方式也在不斷變化，高素質人才扮演著越來越重要的角色，其重要性逐漸超越了傳統資源和資本，穩定的員工隊伍和優秀的人才梯隊已經成為各行業競爭的關鍵，如何提升企業人力資源管理水平，從而增強企業的綜合能力，是每個企業管理者需要深度思考的問題。進行企業人力資源管理評價，可以促進當代企業更好地提升人力資源的管理水準，助力企業更進一步地實現戰略目標，本文在梳理國內外相關理論研究成果的基礎上，具體分析人力資源管理評價相關指標，并以筆者投資的A集團為例，設計相應框架，運用人力資源管理進行系統評價。

關鍵詞：評價體系；企業效率；人力資源管理

一、企業人力資源管理評價的研究背景及意義

伴隨服務業尤其是互聯網相關產業的發展，在企業全部生產要素中，人力資源是最重要和活躍的組成部分。以歐洲整體數據計算，人才資本創造的價值已經是GDP的主要構成部分，并且成為推動發達國家經濟發展的核心要素，國內這一比重也在逐年上升。與此同時，國內企業尤其是大型企業，自身觀念也在發生轉變，對人資方面管理的精力投入不斷提升，期望更加精確了解人力資源管理現狀，從而及時進行調整和優化，進而提升員工的工作熱情，保持企業的競爭力。

人力資源管理評價的最終目標是幫助企業診斷出管理中的相關問題，構建適合企業的評價體系，從而優化管理提升績效，具體而言，主要有三個方面的意義：

（1） 幫助企業建立合適的人力資源管理體系

每家企業都擁有自身的發展歷史和文化積淀，因此人力資源工作的開展應該實事求是，以企業的自身發展戰略目標為依據，完善的人力資源管理是企業生存發展的重要支撐，合理地進行評價調整，可以做到人力資源管理工作與當前企業的發展高度匹配。

（2） 減少人才流失，避免重復勞動與資源浪費

通過精準的評價體系，能夠及時發展當前人力資源管理中存在的問題，從而快速進行完善和調整，避免因此導致人才流失，員工培養存在著巨大成本，減少人才流失也是在節省企業成本。

（3） 精細化管理，評估人力資源管理部分業績

人力資源部門的主要職責是提升人力資本利用率，很多企業的商業模式并不能直接進行評估，因而引入人力資源管理評估體系，可以更好地評判人力資源部門的業績，也有助于該部門提升效率，創新方法，改善工作風氣。

二、人力資源管理評價體系梳理總結

國外學者對人力資源的相關研究已開展近百年對人力資源管理工作的評價，尤其是對企業貢獻的定量研究，仍然屬于比較前沿的領域。相比國外人力資源管理評價體系的可實操性，國內研究處于比較基礎階段，目前仍處于學習接納國外理論并內化實踐的過程中。國外評價體系總體梳理當前可分為四個主要思路：

（1） 成本-收益型評價

成本收益法的思路是將人力資源部門的開支作為企業投資的一部分，通過會計方式計算成本，同時統計企業自身的效益增加，從而測算投入和產出的對比，該方法以最終結果為導向，但過程中影響因素相對較多，往往無法實際評估出人力資源管理部門的真正價值。

（2） 績效指標定量評價

績效指標是評價人力資源部產出的最直接方式，也是目前大多數企業采用的方法。該方法的核心是選擇能夠量化和反映人力資源部績效的指標。在目前的研究中，更有效的指標是：招聘人數、績效考核水平、員工培訓水平、員工流動和企業文化。

（3） 比較評價型評價

比較型評價首要是制定一套評價標準，然后通過比較來評價人力資源工作的績效情況，通常是分析行業內優秀的企業，將自身企業的人力資源部門工作成績與優秀企業進行對比，該種方法可以快速發現差距，缺點是優秀企業相關數據可能不夠準確。

（4） 調查反饋型評價

調查反饋是站在企業其他員工角度綜合來看人力資源管理部門，通過多種形式相結合，例如采用問卷與訪談結合，調查員工對相關部門的認可程度，該方法可以最直觀體現員工感受，結合管理層評判，成為評價人力資源部門的依據。

三、企業人力資源管理評價體系的設計與應用

人力資源管理評價體系的設計應該是整體性工程，充分考慮企業戰略和企業價值兩方面因素，本章以筆者所在企業下屬企業F集團為例，進行人力資源管理評價體系的設計運用，F集團成立于2016年4月20日，注冊地點位于福建廈門，經營范圍包括：（1） 黃金交易；（2） 接受委托從事金融服務外包；（3） 計算機系統應用管理和維護。

1.人力資源管理評價體系設計的基本原則

為了對F集團的人力資源管理工作進行合理評價，同時考慮指標設計的實用性，貼近F企業當前業務，本文綜合對比相關文獻，提出以下原則（見表1）。

2.指標體系的構建與解析

基于上述原則，進行人力資源管理評價時，完整全面的指標體系必不可少，結合F企業經營重心，人力資源管理評價體系重點圍繞9個方面，具體構成方式如表2所示。

通過與企業溝通，綜合學界當前人力資源管理評價的相關理論，經篩選得出9個方面的評價指標，具體的指標解釋如下：

人力資源規劃：企業發展過程中，人力資源規劃極其重要，既保障了公司有序發展和擴張，也能在市場下行情況下保障企業生存。在F企業的實際運作中，人力資源規劃分為短期、中期和長期，核心是要做好人力資源供需的預測。其中需求預測是保障企業運營所必需數量的員工，促進整體人力資源優化；供給預測是合理評估企業外部當前的人力資源供給量，兼顧企業內部通過培訓、轉崗等內部人力資源供給狀況。

職務分析：人力資源招聘完成后的使用就是定崗定編，因此分析安排職務的具體工作內容以及不同崗位之間配合就非常重要。通過職務分析，企業可以讓員工更加明確自身的職責和使命，明確從事該崗位所需要的技能和素質。工作分析是指闡述清楚工作的性質、結構和要求，包括具體的強度、內容、資質等；工作評價則是對該項工作的難易程度、工作強度、工作屬性、崗位責任等進行綜合分析，并完成職務說明書。

招聘：招聘是企業獲得人力資源的重要途徑，考核人力部門的工作，主要體現在招聘環節兩個方面，分別是招聘成本（通常用單位招聘成本）和錄用率。其中單位招聘成本是指企業招聘合格員工的平均支出，具體計算方式一般是企業招募總成本均攤至全體員工，招募成本一般包括人力資源部門員工薪資、相關差旅費、通信電話費、軟件服務費以及租賃場所設備所支出的費用；錄用率則一般用實際招聘人數除以申請總人數。

培訓與發展：培訓可以幫助員工提升知識和技能，提高工作效率，增加員工產出，最終給公司帶來正向的影響，評估人力資源部門培訓的效益也是主要從投入和產出兩個角度。培訓投入是考察平均人次的培訓投入，按照組織費用、講師酬勞、參訓物料等總成本平攤到企業參加培訓的總人次上，同時還需要兼顧員工培訓期間由于脫離工作，給公司帶來的間接損失；培訓收益主要考察員工的勞動生產率的提升，即重點對比考察培訓前后員工工作產出的提升比率。

薪酬設計：薪酬自身是員工在完成公司相應任務后獲得的勞動報酬，合理的勞動報酬能夠形成好的激勵作用，提升工作氛圍，薪酬自身也可進一步拆分為直接部分例如工資、獎金、津貼等；間接部分如員工福利、企業相關補貼等。評估薪酬制度一般從三個角度來看，員工認同性（對人力資本差異化程度的反映、員工自身公平感）；內部協同性（與企業負擔能力的協同性、與企業發展階段的協同性、與企業文化的協同性）；外部協同性（與政策法律的適應性、與人才供求狀況的適應性、與當地經濟水平的適應性、與行業特點的適應性）。

績效考核：績效考核是企業了解部門信息最直接的方式，大多數績效考核指標以過程指標為基礎，針對人力資源部門，其績效考核也是按照一定的標準制度，定量化的方式進行考察，直觀的考察人力資源部門的業績情況，以及對整個公司的貢獻。能夠制定有效的績效考核制度，一方面需要指標的完善性，另一方面也需要考核的準確性。

勞資關系：勞資關系的概念來自美國，強調企業的雇主和雇員之間形成的關系，不同企業的勞資關系差異巨大，但總體來說勞資關系一般按照員工參與管理和人際溝通兩個角度來進行評判。員工參與管理方面，主要基于企業民主制度，站在員工層面可以提升責任感，激發員工自主工作的積極性，減少企業與員工之間的溝通成本；人際溝通方面，則重點考察雙方的溝通情況，勞資雙方情感上互通可以促進雙方信任。

員工滿意度：員工滿意度需要直接調查員工對企業各方面的態度，員工滿意度指標主要包括薪酬制度、員工關系和溝通渠道，薪酬制度制定合理可以保障員工在企業的付出與回報成正比；員工關系體現為上下級工作流暢度和信任支持；溝通渠道則是要求建立好企業上下層溝通的有效傳遞。

企業滿意度：企業滿意度是評價員工對企業的滿意程度，一般直觀反映在員工生產效率和留任率兩個方面，一般情況下，如果企業員工生產效率持續提升，留任率保持在較高水準，說明企業人力資源管理工作較好，員工對企業滿意度較高。

3.評價指標權重以及計算公式

進行矩陣的構造采用的是專家征詢法，F集團屬于人力密集型企業，因此筆者邀請了廈門大學人力資源系老師、F集團主管人力資源方向的副總經理、公司人力資源部經理及其他分管領導，按照現有指標逐層拆解，評價分析各指標之間的重要性，計算方式采用加權方式，為每個指標賦予權重（見表3）。

在進行人力資源管理部門評價中，筆者設計的打分體系為0-100分制度，其中具體分類按照[差、一般、中等、良好、優秀]作為大類的評價等級，具體規定為差為（0，50），一般為（50，70），中等為（70，80），良好為（80，90），優秀為（90，100）。

4.具體打分及結果

根據F集團實際運營情況，本次測評邀請F集團主管人力資源管理的10余位領導干部，對每一項進行打分，綜合取平均值，按照上述計算方式加權，計算得出F集團最終得分74.345分，筆者再次安排按照同等標準對上一年同期經營情況進行打分，經計算得出F集團上一年得分為71.857分，縱向對比來看，F集團管理水平有所提升，但仍存在較大提升空間。

為進一步驗證評價體系的有效性，筆者與F集團董事長就人力資源部門管理情況進行了深入溝通，整體評價與公司自身評價體系一致，該人力資源管理評價體系的結果，較為準確地反映了F集團人力資源管理工作的發展變化。

5.該人力資源管理評價模型可能存在的不足之處

（1） 人力資源管理評價打分可能存在主觀性

筆者采用的打分標準為F集團內部管理人員及有關專家對集團人力資源管理工作情況進行評定，評價者由于自身常年在企業工作，在判斷打分過程中可能出現不客觀的情況，往往根據自身的工作感受進行評定，從而影響了結果的公平公正。因此，在使用該模型進行企業人力資源管理評價時，需要充分思考時間以及更多樣本量，從而對真實情況做出更具體的指導和評價。

（2） 指標和權重的選擇不具備普適性

F集團人力資源管理評價參考模型是根據企業自身情況進行指標設定和權重安排，對于員工數量較多且勞動分工細致的企業有著很高的參考價值，但同時也需要注意，對于部分業務模式偏差較大的企業，需要重新調整部分指標和權重，對指標進行重新賦值，要做到客觀公正，才可以使該模型的最終評價結果能夠有效反映企業人力資源管理的實際水平。

四、研究結論及展望

對于人力資源管理評價的相關研究，國內與國外的差距仍然顯著。在理論推進的過程中，中國整體研究的水平不斷提升，可以借鑒和使用的工具逐步完善，在這個基礎上，從模式結構到體系應用，各種新方法層出不窮。

該項研究是出發點，是為了提高人資方面的管理水準，幫助企業順利開展人資管理相關工作，也為自身的發展提供更好的支撐，基于這一研究的重要作用，企業人力資源管理的評價工作也更應該跟上時代，不斷根據業務結構和自身體量進行修補。本文首先對目前主流的人力資源管理評價方式進行總結整理，特別是對數十種方式進行合并概述，在全面研究的基礎上以F集團人力資源管理為研究對象，理論與實踐相結合，最終設計了一套行之有效的評價體系。

本文的創新之處在于設計了一套定性與定量相結合的評價體系，但同時也考慮到在撰寫的過程中，由于自身水平和研究深度的限制，該模型的設置還存在一些不足，例如對于人力資源管理評價的一些深層次探究，以及不同要素計算方式的邏輯考量，還不夠充分。筆者期望該模型能夠對國內企業開展人力資源管理評價相關工作提供幫助，也相信伴隨國內學術事業的發展，會有更加完善、更加適合中國企業的模型，能夠提升國內企業的人力資源管理質量。

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