目標與關鍵成果法助力企業戰略落地實現的路徑研究

于揚

摘要：文章以OKR工具為基礎，結合邏輯樹、MECE等方法，為企業在戰略目標分解、戰略執行情況自動匯總、實時監督戰略執行過程等方面，提出了一套戰略分解執行框架體系模型，并指出以Web服務應用系統平臺為模型助力企業戰略落地的路徑，結果表明，在數據標準統一的前提下，通過Web服務應用系統平臺可以實現OKR模型可視化的展現與操作，實現助力企業戰略落地的目標。

關鍵詞：企業戰略；OKR模型；KPI

中圖分類號：F272???文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.17.000

1.引言

在戰略管理領域基本遵循“三七”原則，即三分戰略，七分執行，一個企業戰略制定得再高大上，如果不能得到很好的執行和落實，也無法實現預定的戰略目標。企業在執行戰略任務分解和執行時，一般都或多或少的經常會遇到幾個共性的問題。

其一，在戰略分解執行過程中缺乏體系，主要表現在：缺少量化分解思想，過多的使用定性的分解描述；分解的各部分之間雜亂無章，缺乏關聯，無法形成全局性的邏輯結構；其二，企業各層級應該如何基于現有的指標，充分發揮團隊的主觀能動性和協同性，不斷創新，提升預期目標，而不是限制在現有指標天花板下完成任務；其三，戰略目標通常以KPI指標的方式分解下去，但由于KPI自身強調結果導向的特點和限制，大多數情況都是等到“秋后算賬”或出了問題再救火，管理缺乏實時性的應對、調整和迭代的方法；其四，戰略執行過程缺乏進度的全面掌控；缺乏執行過程及時的監督總結。

為了很好地解決上述問題，本文提出了企業如何借助OKR工具構建戰略執行分解框架模型，從戰略目標分解、過程監控、量化評估等方面助力企業戰略的落地。本框架模型的作用有3個，一是指導企業更加便捷、科學的進行戰略目標分解和執行；二是自動化的匯總和評估戰略執行進度和效果；三是及時和有效的監控和調整戰略執行情況。

2.OKR的基本原理和概述

目標與關鍵成果法（objectives?and?key?results，OKR）是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的目標管理工具和方法。OKR中的“O”即“目標”，表示我們要去哪里，是公司和組織前進的方向；“KR”?即關鍵結果，表示你必須完成哪些指標才算達到了目標，需要注意的是這里KR必須是可量化的。對于一個企業或組織來講，OKR是一個開放的系統，目標、責任人和進度信息是透明和共享的。OKR由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，在Google發揚光大，后得到了Facebook、Linked?in等企業廣泛的應用，在國內的百度、華為、字節跳動等企業也都在使用和推廣，有很強的成熟度和實戰性[1]。

OKR既是目標管理工具，也是過程管理工具，其最重要的作用是：對于需要不斷適應變化和創新的任務，通過對目標或關鍵任務的層層分解，使團隊能夠明確目標，量化指標和細化任務，做到上下同欲，向著同一個方向前行。

3.基于OKR的戰略分解執行框架模型的設計

3.1框架模型的概述和邏輯原理

應用OKR工具和方法，提出企業戰略執行分解框架模型，如圖1所示。

在此框架模型中，目標、關鍵結果和任務是構成戰略執行分解的三大要素。在結構和邏輯上，一是采用樹形結構將目標由上至下層層分解，完成從企業的頂層戰略目標向下一直到個人的子目標的結構化構建；二是目標和關鍵結果要成組出現，即各層級上的組織或個人都有一個目標O和幾個關鍵結果指標KR，每個O都關聯一組KR；三是關鍵結果關聯若干具體的工作任務。目標是否完成由KR決定，KR是否完成由所屬任務決定，最終歸本溯源還是由任務的完成情況決定目標的完成。正是由于OKR的這種目標（O）與KR的完美組合，幾乎可以應對企業戰略目標分解中任何復雜情況的描述和設計，而這也是有別于KPI只能單一的進行指標分解的重要特點[2]。

在圖1中，此框架模型在企業戰略分解和匯總的過程中還參考了邏輯樹和MECE（Mutually?Exclusive?Collectively?Exhaustive）兩個方法，他們都是被充分驗證的成熟方法。MECE則是麥肯錫提出的一套梳理邏輯和分析問題的方法，具體應用到本框架模型中，即縱向向下分解目標時要做到所包含的子目標完全窮盡，無遺漏，橫向制定各子目標時要彼此獨立，無交叉，邏輯樹是輔助MECE細化分解問題最常用的方法。根據此建立的企業戰略樹模型，可以達到結構合理，層次清晰、邏輯嚴謹、內容范圍無重復不遺漏的要求?[3]。

OKR一般分為三個層級，即公司級、部門級和個人級。但根據企業的組織或業務架構，層級可增加或減少。各層級都要制定自己的OKR。由上至下是OKR的分解過程，由下至上是戰略執行情況的匯總過程。

3.2使用框架模型進行戰略分解的方法

3.2.1目標（O）的設定和分解

目標分為公司整體目標和分解后的各層級子目標。目標的設定可以是定量的方式，也可采用定性式描述。目標要具有挑戰性，也要有時限要求。例如，以一家物流軟件公司為例，該公司級的OKR中的目標（O）可以這樣設定：

將上級下達或企業制定的整體戰略目標作為本公司戰略執行體系框架的根目標。在設定好目標（O）后，制定公司級的關鍵結果指標（KR），并將此公司級的O-KR發布給全公司各級組織和個人，之后開始進行由上至下的戰略目標分解工作。下級組織要根據上級的O和KR，充分研究和理解上級的戰略目標、意圖和相關指標，并結合本級具體工作，進行目標對齊，制定出本級對應的子目標，子目標可以更具有挑戰性。這里需要注意的是，下級不要簡單把上級的KR作為本層級的目標，?這是因為各級組織如果都這樣制定目標，下級就把上級的KR當成了唯一的方向，戰略的向下分解將被束縛而無法拓展，這和KPI指標的分解就沒有什么區別了，最高的天花板也只是完成上級要求的目標，至于挑戰和創新就更談不上了。上級要讓下級有空間可以自訂目標，才能激發團隊活力，提升組織整體績效。本級子目標制定完成后，需經上級審定，之后一般就不能改變了。上級在審核下級的目標時，要確定下級是否和自己的目標進行了有效對齊，下一層的所有子目標的實現是否可以足夠支撐自己目標的實現。

3.2.2關鍵結果（KR）的設定和分解

關鍵結果（KR）的設定必須是具體明確的、可度量的。KR的數量一般3個為好，最多不要超過5個，否則容易抓不住重點，也不利于管理。KR的類型可以分為，基線型、衡量型和里程碑型，還以上面物流軟件公司為例，她的公司級的KR可以制定為：

KR1：公司年營收增長率為100%?（基線型）

KR2：倉儲、運輸管理軟件產品市場占有份額超過30%?（衡量型）

KR3：?通過內容和社群運營，實現產品和解決方案營銷自動化（里程碑型）

下級可以選用上級的某個KR指標作為本級的KR，設定值可以等于上級的相應KR指標值，也可以給自己設定一個更具挑戰性的指標值。選用了上級的KR后，下級還要結合本級的目標和工作分工，設定其他更多的關鍵指標，為公司級目標和上級目標做出更多的貢獻，這是一個關鍵點，這樣做既可形成向上級目標的看齊，做到上下同欲，又保證了對完成上級目標任務的拓展性和挑戰性的要求，從而提升公司完成整體目標的高度[4]。

此外，KR的設定也必須是本級與上級充分溝通后達成共識的結果。上級在審核下級KR時，一是需要注意查驗下級各組織是否把本級的所有KR都考慮囊括進去了；二是要分析下級的各KR是否能夠保證下級目標的實現；三是需要分析是否能夠支撐上級KR和指標的實現。

2.2.3?KR項下任務的設定

KR設定完成后，就要為每個KR制定相關的工作任務了。三個要素中，任務的制定是整個框架模型的基礎。一個目標制定的再正確，KR指標設定的再合理，但沒有具體、合理的工作任務的落地實施，也都是空中樓閣，無法實現的虛幻。因此每個關鍵結果指標的實現都要有具體的工作任務支撐，且KR和相關的任務一定是強關聯關系，每項任務完成進度的變化都必須能夠推動KR的變化。一個KR項下可能有幾個相關任務，由于存在不同的任務對于KR指標的影響程度可能不同的情況，對此我們通過對各項任務加權的方式來解決。每項任務的進度變化則將通過設立任務里程碑的方法來管理和向前推進；確定某個里程碑節點是否達到，必須要有相關的依據支撐，比如，首付款、驗收報告、發票等。

對于每個KR在制定具體工作任務時，如果某KR本級組織是直接責任人，則在本級KR下制定相關的工作任務；如果不是，則工作任務不需要在本級KR下設定，可以通過向下分解OKR，由下一級組織呼應你的KR來完成。具體方法是，本級的KR可被下級相關組織設定為他的KR，由其負責完成相關任務的制定；或者下級組織制定出另外相關的KR指標與之對應來完成。

3.3使用框架模型進行戰略執行情況匯總的方法

戰略目標完成情況的匯總，是一個由下至上的過程，下面我們可參照上文圖一（企業戰略執行分解框架模型圖）來進行匯總方法的說明。即從下面的工作任務開始，工作任務的里程碑完成情況驅動工作任務的進度，工作任務的進度驅動KR的進度。KR的進度驅動本級目標的進度，同時下級目標的完成進度也影響本級目標的進度。因此，當前層級目標進度的完成情況取決于兩方面因素，一是本級設定了工作任務的KR的進度，二是下級子目標的進度。考慮各KR、各下級子目標對本級目標影響程度的不同，可以為本級某KR設立加權系數M，為下級某子目標設立加權系數N，則本級目標的完成進度可以用公式表示為：

本級目標進度=本級KR進度加權后之和+下級子目標進度加權后之和

=（本級KR1進度×N1+本級KR2進度×N2?+?…）+（下級子目標1進度×M1+下級子目標2進度×M2?+?…）?????????????????????????????????（1）

注：公式（1）中的KR必須是設定有任務的KR，沒有設定任務的KR不參與此公式的計算

按照此公式（1），由下至上進行迭代，就可自動計算匯總出公司整體戰略的執行情況了。

3.4使用框架模型對戰略執行體系監控的方法

借助信息化工具可以對戰略執行體系執行進行更好的監控管理。一是通過圖形化的方式，將公司整個戰略執行體系以樹形的結構進行可視化的展示，樹形結構可以采用縱向方式展現，也可采用橫向方式展現；二是通過設置時間閾值，對于未按時間計劃完成的進度自動進行警示提醒，并定位相關問題節點；三是出現進度未達標情況后，建立相關督辦通知發送相應責任人，敦促其進行處理和調整。

4.以OKR執行框架模型為指導的數字化實現途徑

基于上述OKR原理及應用模型，可以通過建立Web服務應用系統來實現OKR模型指導企業戰略落地的途徑，并完成OKR模型所有基礎和拓展功能。其中的基礎功能包括：全局關系圖、動態看板、目標制定、關鍵結果新增、關鍵結果銷項、任務管理、進度管理、過程跟蹤、復盤看板、評分總結。在數據兼容的情況下，系統外圍可以通過數據拓展，例如從ERP系統、HR系統、財務系統、項目管理系統、合同管理系統、OA辦公系統、督辦管理系統中，獲取目標信息的來源，實現KR進度的更新，完成具體執行任務信息的匯聚，最終將OKR的各項結果數據融入到公司層面的數據分析平臺，為管理層提供戰略決策依據，如圖2所示。

根據圖2及式（1），依托互聯網行業主流web開發技術，搭建基于Web服務應用系統平臺的數字化技術框架功能及系統架構轉化和設計，實現應用的落地。整體框架可以支撐移動端、PC端的數據的銜接和展示，筆者還可以形成可視化的展現和操作模式，從而更加有效的推進企業戰略分解工作，如圖3所示。

利用樹形結構與思維腦圖相結合的方式，展示全組織下OKR中目標與關鍵結果的分解關系。OKR關系圖面向公司全體員工，公開、透明、可量化也是OKR的重要屬性特征，展示全組織下OKR中目標與關鍵結果的分解關系。由于OKR的目標、子目標、關鍵結果的末端信息最終都會體現在具體的任務執行過程中，所以應用系統可以依托任務（項目）監控邏輯，進行任務階段（里程碑）的數字化呈現，如圖4所示。

5.結論

本文以OKR工具為基礎，構建出了一套戰略分解執行框架模型，從4方面解決了企業戰略分解執行中的問題。

其一，充分依據OKR原理和特點，使得企業從頂層到各級組織都可靈活設定出更具有挑戰性的目標和可度量是否達標的關鍵結果指標，完成了從“單純的注重目標管理”向“兼顧目標和過程管理”的轉變；其二，邏輯樹和MECE方法的運用使得企業戰略由上至下的分解過程邏輯嚴謹，初步形成了結構合理、層次清晰的框架體系，同時也增加了便捷性和可視性；其三，通過“任務里程碑->任務進度->KR進度->子目標進度->整體目標進度”驅動鏈條的設計和加權等計算方法，較好的實現了由下至上各項任務和指標的匯總，使得實時掌控戰略執行情況成為可能；其四，為進度設定時間閾值，借助信息化手段，可自動偵測未按計劃完成的相關目標和任務，并自動觸發警示和啟動督辦工作，以保證整體戰略執行體系的順暢運行。

本框架模型只是提出了應用OKR解決戰略執行體系的分解、執行、匯總和監督的基本解決方法，未來將根據企業所屬不同行業，不同規模，不同發展階段等因素進一步深入進行戰略執行體系樣例模板庫的研究，便于企業更加貼合和便利的參考和使用。

參考文獻：

[1]克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法[M].明道團隊，譯.北京：中信出版社，2017.[2]王明，洪千武.OKR管理法則——阿里巴巴、華為績效管理實戰技巧[M].?北京：中信出版社，?2020.