基于流程管理視角剖析多元化并購的影響因素

【摘" 要】并購行為是企業戰略擴張的首選“武器”，成功的并購能夠實現企業戰略目標，實現企業長期發展。在我國以失敗告終的并購案例屢見不鮮，如何提高并購的成功率成為企業關注的問題。為響應國家號召，推動資本市場高質量發展，促進中國本土企業并購業務的成功，論文對并購世界“巨頭”雀巢公司的成功經驗展開分析，基于流程管理的視角，將雀巢的并購行為流程化，分為并購前的戰略決策和并購之后的整合管理，結合波士頓矩陣、資源基礎理論、組織行為學理論及消費者行為理論輔助分析企業行為的戰略性，全方位剖析，為企業提高并購的成功率提供戰略性建議，也為并購的理論研究貢獻出參考價值。

【關鍵詞】并購；流程管理；資源基礎理論；本土化戰略

【中圖分類號】F271" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）06-0103-03

1 引言

為推動資本市場高質量發展，國務院印發《關于加強監管防范風險推動資本市場高質量發展的若干意見》，強調要加大并購重組改革力度，多措并舉活躍并購重組市場。并購是企業進行戰略擴張的常用手段，通過并購，企業可以實現擴大規模、進入新的市場或領域等目的。在經濟全球化的大潮中，中國企業通過并購這一戰略工具，加速自身的國際化步伐和市場競爭力的提升。

成功的并購可以產生為企業優化產業結構、提供新的動能機制、提高資源盈利性等影響，而失敗的并購則會成為主并購企業的負擔，增加其投資成本從而降低其營運能力，甚至可能威脅企業的生存。本文中所討論的并購的成功與否，取決于并購行為的發生是否能為主并購企業創造價值，即從財務角度判斷并購的質量。近年來，以失敗告終的并購行為屢見不鮮，例如，納思達的跨國“蛇吞象”并購導致其商譽大量減值，歸母凈利潤為負，股價接近腰斬；碧桂園物業板塊的大規模并購導致主并購公司商譽大量減值，緊隨著的是毛利率的下降和第三方應收賬款壓力的增加。可見，并購是把雙刃劍。

本文從流程管理的視角，流程化并購商業行為，將雀巢公司的多元化并購路徑分為兩個階段，分別是并購前的戰略決策和并購之后的整合管理，全流程地剖析雀巢公司并購的成功經驗，同時結合波士頓矩陣、企業核心能力理論、資源基礎理論、組織行為學理論以及消費者行為理論來分析雀巢實施多元化并購商業行為，充分挖掘世界級巨頭——雀巢公司在踐行多元化戰略及國際化戰略過程中的可取之處，為中國本土企業提供借鑒和啟示。同時，本文也將為后續的并購研究提供理論與實踐指導。

2 理論綜述

2.1 波士頓矩陣

波士頓矩陣是用于企業規劃多種業務組合時，探究各種業務潛力的工具。該矩陣由波士頓咨詢集團在對企業的戰略經營領域結構進行分析時提出，旨在引導企業將資源從低發展潛力的業務轉向具有長遠發展和盈利能力的業務[1]。

波士頓矩陣主要分為4種業務類型：①明星類。高市場增長率、高市場份額的業務。②問題類。高市場增長率、低市場份額的業務。③現金牛。低市場增長率、高市場份額的業務。④瘦狗類。低市場增長率、低市場份額的業務。

波士頓矩陣可幫助企業了解其業務組合，并制定相應的戰略決策。通過與并購理論結合，可幫助企業評估業務的戰略價值和發展潛力，制定有效的并購策略。

2.2 資源基礎理論

資源基礎理論認為企業是資源的集合體，這些資源包括人力、財務、技術資源等。企業競爭力絕大部分都來源于自身擁有的資源的質量[2]，且企業是否高效利用這些資源。資源基礎理論認為企業并購的目的是獲取對方的資源，以尋求資源的最佳配置和整合，從而提高企業的競爭力和市場地位。通過并購，企業可以獲得對方的技術、人才、市場份額等資源，實現資源的互補和協同效應[3]，提高企業效益。資源基礎理論也可以幫助企業評估并購目標的資源價值，以及并購后如何整合和利用這些資源。

2.3 組織行為學理論

組織行為學理論是在20世紀初由泰勒和法約爾等學者提出的。組織行為學逐漸發展成為一門獨立的學科，融合了心理學、社會學、管理學等多個領域的知識。在并購過程中，組織行為學可以幫助理解和管理組織中的人員行為和動態。例如，了解員工對并購的態度、動機和反應，可以幫助制定有效的溝通和整合策略。組織文化的匹配和整合是并購成功的關鍵因素之一，組織行為學可以提供關于文化的理解和變革管理的方法。

2.4 消費者行為理論

消費者行為理論是研究個體或群體在消費決策中的因素及行為范式的理論。20世紀中葉，消費者行為理論開始形成較為系統的框架，包括消費者決策過程、消費者動機、消費者個性等方面的研究。在并購管理中，對消費者需求和行為的了解也是重要的考慮因素，它可以影響并購的目標選擇和戰略規劃，如品牌整合、產品線調整等。企業需要了解消費者對新品牌、產品組合和市場定位的接受程度，以便制定有效的營銷策略。

3 雀巢公司的多元化并購路徑

3.1 雀巢公司的基本情況

雀巢公司是一家跨國食品飲料公司，總部在瑞士。雀巢是目前《財富》雜志世界500強榜單入榜的規模最大的食品飲料公司，擁有156年的歷史。雀巢公司的產業規模龐大，在全球81個國家中共建有443多家工廠。雀巢在成立初期，主要從事嬰兒食品的生產和銷售。通過一系列的并購及合作，雀巢不斷擴大自己的商業版圖，涉足多個領域。如今，雀巢的產品涵蓋了嬰兒營養、糖果巧克力、寵物食品、乳制品、健康科學、調味品等眾多領域，成為一家全球性的食品和飲料巨頭。雀巢公司的營收分布在全球各地，其中98%來自國外，來自其所并購及合作的企業。

3.2 雀巢公司實施多元化并購的流程分析

并購是一個復雜的過程，通常需要經歷以下幾個主要流程：制定并購戰略、選擇目標企業、進行并購交易、整合與管理。

本文以進行并購交易為分界線，將并購的流程分為并購前的戰略決策和并購后的管理策略，并購前的戰略決策包括制定并購戰略和選擇目標企業，并購后的管理策略則是在交易完成之后并購企業對被并購方的整合與管理，基于流程化的視角，分階段剖析雀巢在多元化并購中的成功經驗，結合具體并購案例，分析其決策合理性。

3.2.1 并購前的戰略決策

雀巢的并購行為是為企業實現長期性盈利增長、企業健康發展的目標服務的，企業的長期發展戰略為企業的各項活動提供了基本準則和方向指引，正確的長期發展戰略有助于實現企業業務和資源的有效整合，推動企業整體能力和市場地位的提升，從而獲得更好的長期利益回報。雀巢的戰略采取的是多元化戰略和可持續戰略，從最初的奶制品業務逐步擴展到糖果、巧克力、飲用水、烹飪產品等多個食品領域，并進軍速食和制藥行業，近期又涉足皮膚健康領域，實現了經營多元化。

然而，雀巢的收購并非盲目之舉。在選擇收購對象時，雀巢會從發展層面和操作層面分別進行深入剖析。第一，發展層面：基于長期發展視角，雀巢選擇并購明星業務，剝離瘦狗業務，不斷調整業務板塊結構。雀巢目前在全球擁有兩千多個品牌，兩千多個品牌的需求增長率及相對市場占有率良莠不齊。為應對全球消費市場的變化，雀巢布局市場增長率高于平均增長率的巴西高端咖啡市場，并主動開展冰淇淋業務和其他低增長率的業務，以尋求投資資源的合理配置，降低投資成本[4]。可見，雀巢能夠根據市場發展動態，適時調整自身的投資組合，總體表現為出售或剝離“瘦狗類”業務，持續購入或關注“明星類”業務和“金牛類”業務。第二，操作層面：雀巢注重選擇與自身業務相匹配、具有互補優勢的目標公司，以實現協同效應，提高并購后的績效。資源基礎理論認為，企業的競爭優勢來源于其擁有的獨特資源[5]。因此雀巢通過選擇合適的目標公司，注重與自身業務的匹配性和互補性，獲取所需的資源，減少投資成本和時間。雀巢在并購銀鷺食品時，后者在中國市場擁有廣泛的銷售網絡和強大的品牌知名度，通過并購獲得這些資源，雀巢公司進一步加強了在中國市場的競爭力。

因此，我們可以將雀巢并購目的歸納為：第一，直接獲得所收購公司的資源的所有權。通過收購，雀巢可以直接使用工廠設備、人力及聲譽等有形或無形資產的使用權。如此，在雀巢進入新領域時可以節省人力和固定資產的采購和布局時間，并使用當地低成本勞動力和原材料來節省生產成本。此外，雀巢可以利用被收購公司原有的銷售渠道，依靠被收購公司的良好形象和消費者忠誠度，在當地市場快速推廣自身產品。雀巢收購中國知名糖果公司徐福記時，獲得了徐福記在中國各地的128個銷售點以及20 000個銷售網點的資源，以便推廣其產品。第二，增加其市場份額。雀巢通過不斷收購海外公司，以提高其市場份額，成功擊敗競爭對手占據領先地位。21世紀初，雀巢為了提高自身市場份額，收購了哈根達斯品牌和德雷爾，成功超越競爭對手，此后雀巢的市場份額直接增加到60%[6]。

3.2.2 并購后的管理策略

雀巢對被并購公司采取的管理策略集中在兩方面，分別是有效的整合管理和本土化戰略。雀巢對被并購公司的管理策略可以解釋為是其商業模式的具體化，體現雀巢商業模式所主張的經營哲學或管理思維由“以企業為本位、追求利潤最大化”向“以顧客及其他關鍵利益相關者為本位、追求價值創造最大化”進行轉變[7]。第一，有效的整合管理。根據組織行為學理論，組織的績效和效率受到多種因素的影響，包括個體行為、群體行為和組織文化等。在并購中，整合管理團隊的建立和整合計劃的制定非常重要，可以幫助協調各個部門和利益相關者之間的關系，并確保整合計劃的順利實施。雀巢在收購銀鷺食品后，成立了專門的整合管理團隊。組織架構上，對銀鷺的架構進行了評估，重新調整了部門設置和職能分工；文化上，團隊努力促進雀巢與銀鷺文化的融合，開展了一系列培訓活動讓銀鷺員工更好地理解和認同雀巢的價值觀、經營理念，減少文化沖突帶來的負面影響，營造積極和諧的工作氛圍；業務流程上，團隊深入分析了銀鷺的生產、銷售等各個環節，與雀巢的標準和要求進行對比，找出可以優化和改進的地方，引入雀巢先進的管理經驗和技術手段，對業務流程進行再造，優化生產計劃安排，提升物流配送效率，有效提高銀鷺在各個環節的運營效率和管理水平。通過一系列整合行動，雀巢成功將銀鷺“收入麾下”，為企業帶來了新的增長動力。第二，本土化戰略。根據消費者行為理論，消費者的購買決策受到多種因素的影響，包括文化因素、心理因素等。雀巢在跨國并購中，通過本土化戰略，可以更好地適應當地市場的消費者需求和行為特點，制定更具針對性的營銷策略。例如，雀巢在中國市場推出了一系列本地化的產品，如雀巢茶萃、雀巢絲滑拿鐵等，這些產品的口味和包裝都更符合中國消費者的消費偏好[8]。此外，雀巢積極展開市場調研，了解中國消費者的消費習慣和需求變化，以便及時調整營銷策略。通過本土化戰略，雀巢能夠更好地滿足當地消費者的需求，提高消費者對品牌的認知度和忠誠度，從而提高市場份額和盈利能力。

4 結論與啟示

4.1 結論

本文研究發現，雀巢公司的多元化并購經驗主要體現在并購前的戰略決策和并購后的管理決策。并購前決策更強調在發展和實操層面如何布局實現并購方與被并購方盈利協調，相互促進。并購前的決策要基于企業的長期發展戰略去選擇合適的被并購目標，充分利用好被并購公司的資源，選擇與自身業務相匹配、具有互補優勢的目標公司。并購之后由于雙方所處的經營環境不同，既不能“強硬”地“植入”自己的管理理念，也忌諱任其“自由生長”。正確的管理應該是根據被并購方所處的經營環境制定整合計劃，基于被并購方的企業定位和消費偏好等特征“因地制宜”地設計基于買方市場的商業模式，并用自身的優勢資源“扶持”其商業模式，從而達到降本增效、組織利益協同的目的。

4.2 啟示

通過對并購巨頭雀巢公司的多元化并購商業行為的研究，得到以下啟示，可用于指導企業進行成功的并購行為，優化并購流程，發揮協同作用。

第一，重視并購前的全面評估與規劃。企業在作出并購決策前，必須深入調研和分析目標公司的各方面情況，包括其市場前景、資源優勢等，確保與自身戰略的契合度，避免盲目行動。組建專業的評估團隊，包括財務專家、行業分析師等，對目標公司進行全方位考察，如財務狀況、市場地位等。深入研究自身的發展戰略和核心競爭力，明確自身需要補強或拓展的領域，精準判斷目標公司是否能與之匹配。對被并購方的風險進行評估，包括法律風險、經營風險等，并制定應對預案。多方面全面評估后，作出的并購決策以及被并方的選擇才是低風險的。第二，持續關注市場動態和消費者需求。根據市場變化和消費者需求的演變，應及時調整并購策略和整合計劃。企業可以建立市場情報分析系統，實時關注行業趨勢、競爭對手動態以及消費者需求變化。企業應該根據市場動態及時調整并購后的投資產品組合，及時甄別“明星類”業務和“金牛類”業務，及時摒棄“瘦狗類”業務，及時甄別經營風險。第三，強調并購后的融合與創新。要敏感甄別并購方和被并購方的經營環境的差別，注重雙方文化、管理模式等的融合，打造適合新企業的管理模式，不能簡單地套用一方的模式。識別雙方文化差異，制定文化融合計劃，通過培訓、交流等方式促進文化融合。第四，注重資源的整合與優化。充分挖掘和利用被并購方的資源，與自身資源進行有效整合，實現優勢互補，提高資源利用效率。對自身和被并購方的人力、技術、生產等資源進行詳細盤點，將閑置資源重新配置，提高資源利用率。第五，培養專業并購團隊。選拔和培養由財務、法律、管理等多學科人才組成的專業并購團隊。對團隊進行持續培訓，提升其在并購各個環節的專業能力和應對風險的能力。在并購過程中，團隊要密切關注風險點，及時發現問題并采取應對措施，如調整并購條款或暫停并購進程等。

【參考文獻】

【1】王雙.波士頓矩陣的運用[J].企業改革與管理，2001（08）：30-31.

【2】李東紅.企業核心能力理論評述[J].經濟學動態，1999（01）：61-64.

【3】顧曉敏，孫愛麗.并購重組與價值創造：目標公司的協同效應分析[J].財會月刊，2015（34）：10-17.

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【6】朱長豐.基于動態能力戰略觀的企業資源層次結構和演化路徑分析[J].企業經濟，2009（08）：9-12.

【7】朱明洋，李晨曦，曾國軍.商業模式價值邏輯的要素、框架及演化研究：回顧與展望[J].科技進步與對策，2021，38（01）：149-160.

【8】陳韻如.雀巢公司與麥斯威爾公司國際化經營比較研究[D].哈爾濱：黑龍江大學，2022.