基于三位一體“先簽后建”模式的輸電線路工程前期管理實踐

【摘" 要】國網武威供電公司作為武威市最大公用事業企業，正在加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業。近年來，公司基建系統不斷夯實管理基礎，深化體制改革，強化管理創新。但在工程建設前期管理方面，仍存在許多問題。基于此，論文提出堅持問題導向、目標導向、價值導向，通過查找輸電線路工程建設前期管理薄弱環節，不斷創新探索，構建輸電線路前期工程管理“13183”管理模式。

【關鍵詞】管理創新；工程管理；輸電線路工程建設

【中圖分類號】F426" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0108-03

1 項目背景

1.1 踐行國家層面高質量發展理念的重要舉措

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，推進高質量發展必然是一個巨大的變革和創新過程。武威供電公司作為責任央企，亟需加快推進管理變革和創新，促進質量和效益增長。新形勢對電網建設管理提出了新任務、新要求，全力打造更加堅強智能的現代化電網，正是遵循經濟社會發展規律、適應新時代技術進步和品質提升、踐行高質量發展理念的重要舉措。

1.2 實現新時代國網公司戰略目標的必然要求

為更好地貫徹落實國家電網有限公司戰略目標，推動電網高質量建設，武威供電公司積極開展電網高質量三位一體“先簽后建”管理實踐，持續改進管理方式，優化工作流程，健全完善長效機制，強化專業管理和科技支撐，全方位推動電網高質量建設，持續提升電網優化配置資源能力和可靠安全供電能力，踐行“人民電業為人民”企業宗旨，不斷滿足經濟社會發展和人民群眾日益增長的美好生活需要。

1.3 適應內外部發展變化解決現實問題的需要

當前工程前期建設管理存在如下問題：①政企聯動機制不全。一是在電力項目前期及工程前期階段，企業與政府職能部門之間缺乏一種長久的溝通機制；二是政府對環境保護工作提出了新的要求，部分老百姓對周邊電力設施的電磁影響存在焦慮和誤解，導致部分項目選址選線工作日益困難；三是工程造價管控和通道清理存在風險，行政審批手續多耗時長，賠償協議糾紛頻發，嚴重影響工程建設整體工期。②內部管控力度不足。一是設計單位未按照做深科研設計相關要求，從而造成大量人力、物力、財力的浪費；二是對外部設計單位缺少考核手段，導致部分項目科研及初設進度無法管控，影響整個工程前期工作進度。③專業分工過于明確。一是電網項目前期、工程前期兩個階段分別由地市供電公司發展部和建設部不同人員負責，信息溝通與共享不足，延長了前期工作的時間；二是電網前期工作與規劃、建設、生產人員有許多重復的業務交叉，溝通協調效率較低。推進電網三位一體協同管理，提升建設管理效率，成為適應內外部發展形勢的必然選擇。

2 內涵與主要做法

武威供電公司緊密圍繞“六個新武威”奮斗目標，依托公司卓越績效管理及星星工程建設工作部署，深度結合內外部新形勢和輸變電工程綠色健康建設新要求，深刻把握新型電力系統特征，以輸電線路前期工程管理“13183”模式，依托國網公司輸變電工程“綠色健康”建造1條主線，積極落實國網公司、甘肅省電力公司建設管理要求及3項指導原則，聚焦1個目標，立足8項舉措定位，完善3類保障機制，有效提升工程前期管理工作質效。

2.1 卓越績效+星星工程實踐，激發管理內生動力

2.1.1 以系統分析挖掘機會，發揮“診斷儀”作用

圍繞國家高質量發展戰略的要求，加快建設高質量型企業，依據卓越績效管理“系統管理”“社會責任”“重視過程與關注結果”“學習、改進與創新”的理念，將卓越績效管理工作與建設管理工作深度融合，以《國家電網有限公司供電企業卓越績效評價導則》為指導，對照“過程管理-關鍵過程的實施與改進”條款要求，采用過程評價方法，對建設部管理工作實施診斷分析。

依據卓越績效評價條款詳細內容，將“方法（A）-展開（D）-學習（L）-整合（I）”轉化成工作開展的依據，即方法，建立系統的、有效的工作方法和工作體系；展開，通過標準的落地實施，確保系統有效的方法執行到位；學習，通過循環評價和改進，對方法進行不斷完善并不斷地創新、變革；整合，通過在橫、縱向的溝通、協調確保整體步調保持一致，達成目標。

2.1.2 以全局視角提出改進，發揮“指揮棒”作用

基于建設部門工程管理診斷機會，以星星工程推進項目制改進為平臺，全局、全要素、全過程分析，系統實施改進提升。對改進過程實施管理，從識別改進過程開始，確定對改進過程的要求，依據改進過程要求進行改進過程設計，有效實施，對過程進行持續改進和創新并共享成果。

2.2 創新策劃工作思路，統籌推進綠色建造工作安排

2.2.1 制定工作方案，構建“三統一”組織體系

建設部創新提出“三統一”組織體系建設思想，即統一認識、統一部署、統一調研。在統一認識上，注重建設效率和質量思維，重在建設工作流程“精益化”管控。在統一部署上，堅持“一把手”工程，主要領導親自掛帥，分管領導分頭督戰，構建以建設部為總牽頭，各專業部門為協同實施主體，各屬地單位及班組（站所）具體抓好落實的“市縣班三級”組織管理模式，強化工作統一部署，提高工作執行力。在統一調研上，堅持“痛難點”導向，立足輸電線路工程建設流程節點，以建設部為主導，各專業部門為成立專業工作調研小組，深入開展需求調研，厘清業務工作現狀，挖掘管理痛點難點，分析問題根因，形成統一實施路徑，明確輸電線路工程建設精益化管理轉型目標及思路，形成分領域共計45項重點任務，指導實踐，確保工作實用性。

2.2.2 創新工作舉措，完善“三管控”工作機制

在輸電線路工程前期管理精益化轉型管控上，注重“縱橫向”聯動，建立以市公司建設部為總牽頭，業務部門負責專業指導支撐，屬地、外部施工方具體落實的機制，明晰工作職責；以強化過程管控為目標，建立雙周通報、月考核、雙月例會常態機制；通過舉好“團隊精神”牌，暢通工作交流，提升了工作實效性。

在安全管控上，牢守“零安全”底線，始終把生產安全放在第一位，建立健全安全管理機制體系，將生產安全納入屬地單位和施工方安全責任清單，落實安全橫向到邊、縱向到底原則，壓實“最后一公里”安全風險管控。

在關鍵業務流程管控上，按照工程初步設計評審前、工程初步設計批復后至開工前、工程開工后3個階段開展工作。工程初步設計評審前，復核科研資料，編制障礙清單，判定障礙分級，制定“先簽后建”工作計劃，簽訂重大障礙意向協議，確定路徑方案，編制初步設計文本。

2.2.3 確立基本原則，做好“三大類”建設管理導航

①分級管理。對站址和線路通道上的障礙根據實際情況劃分為重大障礙和一般障礙，實施兩級管理。重大障礙是指經判定為可能對站址、線路路徑產生顛覆性影響的障礙。一般障礙是指經判定為非重大障礙的林木和房屋障礙。

②政企協同。落實“一口對外”協調機制，積極將電網項目列為省、市、縣重點項目，具備條件的地區，列入地區城市規劃中，推動各級政府成立相關組織機構，制定支持電網建設的政策文件，依靠政府推進“先簽后建”民事協調工作，提高工作效率。

③屬地協調。屬地公司充分發揮屬地優勢，加強與發改委、城建（規劃）、國土、環保、交通、林業等政府部門和行業主管單位的溝通匯報，協調協議簽訂及履行中遇到的問題，營造良好的電網建設環境。

2.3 深化內外聯動機制，協同畫出多方合作“同心圓”

2.3.1 完善“一口對外”協調機制，統籌推進前期工作

一是公司促請政府成立電網建設領導小組，“十四五”時期基建項目全部納入地方重大項目庫統籌推進，組建政府層面工作專班，出臺相應政策支持。二是加強政府部門、單位涉及的外部事項溝通協調，爭取有利政策措施。三是促成縣級政府指導印發相應補償方案；與政企聯合工作專班建立月度計劃對接機制，提前明確次月雙方工作計劃、配合事項。全方位協同，畫出政企合作最大“同心圓”，為工程建設奠定良好外部環境基礎。

2.3.2 推行“上下聯動”一體化，實現專業高效運作

在市公司層面，建設管理單位整合部門工程前期和發展部門項目前期工作資源，統籌協調兩個前期無縫銜接，保障工作質量，提升前期手續辦理進度。推動項目前期管理規范化、高效化、一體化、協同化、專業化。

公司作為市級層面“上屬地”協調責任單位，強化和市級政府部門溝通，組建屬地工作小組，建立專項工作機制，及時掌握工作信息，強化互動。項目責任人常態化走訪農戶，在依法合規前提下妥善解決農戶訴求。

2.4 推進精益流程管理，助力建設工程高質高效

2.4.1 細化工程建設進度，實施精細化節點管控

明晰各部門工作內容和辦事流程，分崗位建立簡潔清晰醒目的制度清單，實現崗位與職責的緊密銜接。基于市公司基建核心指標，確定各階段重點任務。依據年度工程建設指標，分解年度建設里程碑計劃，根據計劃整體要求細化分解各項目時間節點要求，編制各分階段工作進度計劃，明確工程前期各階段關鍵目標。運用智能預測技術合理預測工期、動態優化與預警監測進度，及時有效發現偏差，為后續動態調整進度提供支撐。

2.4.2 優化前期工作流程，縮短建設前期工作周期

采用流程優化ECRS分析方法，對業務流程進行取消、合并、重組、簡化；完成流程重構和管理模式調整，將“邊簽協議邊建工程”流程前置實現“先簽后建”。編制重點任務清單，細化清征遷補償方案、梳理關鍵節點和重點任務事項，判定障礙分級，簽訂重大障礙意向協議。

2.4.3 細化完善賠付標準，實施“三級三簽三到”流程

創新實施“三級三簽三到”的“先簽后建”工作流程，組織縣、鄉、村三級政府召開協調會并分別簽訂協議，在項目開工前實現協議到位、標準到位、資金到位，為全過程機械化流水作業奠定堅實基礎，跑出電網建設項目“加速度”。

2.5 多要素融合保障支撐，凝聚實現戰略目標強大合力

2.5.1 強化“黨建+基建”融合，鍛造高素質建設隊伍

堅持黨建引領。全面推行“黨建+基建”“項目部+黨支部”一體化管理模式，將“三會一課”等支部活動嵌入中心業務。加強專業能力建設。強化分層級教育培訓；分專業抓實業務培訓，重點抓好新上崗人員履職培訓，培育“有責任心的明白人”。

2.5.2 強化數據系統開發與融合，實現協同智慧化管控

自主開發工程前期管理進度數字化管控系統，融合前期管理、計劃管理等各專業功能，把計劃編制、進度管控等日常工作以業務流程的方式嵌入系統，實現進度計劃的科學預警、進度問題的動態追蹤、建設過程動態優化調節。構建工程數據中心，形成工程數據數字檔案庫，全面儲存輸電線路工程前期數據，實現數據可追溯分析，有效解決數據信息缺失導致的收資不全、設計工程量與結算偏離等問題，健全預警監測、異動產生、精準分析、異動銷號、改進提升的閉環管理模式，提升過程管理質量。

2.5.3 強化內外部評價反饋溝通，持續推動管理邁向卓越

一是建立以工作質量和工作效率為核心的評價體系，分責任部門和配合部門優化前期工作評價內容，對輸電線路建設工程前期業務進行過程管控和成效評價。二是優化內部協同服務評價反饋機制。制定內部團隊服務評價反饋機制。通過評價反饋建立閉環機制，促使被評價方查找突出問題和薄弱環節，制定提升措施，實現自我更新迭代。三是建立外部評價體系。結合前期實際工作情況，聘請政府相關職能部門領導和專家對電網前期工作進行外部評價，得出評價報告反饋公司領導給予情況知曉和積極溝通。

3 實施的成效

3.1 落實公司戰略，政企聯動，專業互助共贏“雙向協同”成效顯著

政企協同合作有力有效，實現電網建設前期工作協同推進。甘肅省輸變電工程土地、林地、消防、跨越審批手續辦理效率提高約43.5%；在核準后提前批復涉及變電站工程前期手續辦理的技術方案，先行開展變電站林地審批、農轉用批復、征遷青賠等工作，提前約75天完成變電站征地工作。公司內部協同管理高效運轉。樹立了全公司輸電線路工程前期精益化管理轉型一盤棋，專業條線縱向延伸、市縣兩級橫向貫通的理念，形成了全員認識統一的良好局面。

3.2 彰顯責任擔當，推動政策落地，優化流程與標準形成“兩項典范”

一是有力推動政策落地。促成支持電網建設有利政策的出臺，審批手續辦理效率提高。二是優化執行流程與標準。通過固化先簽后建通道設計模板，統一變電站詳勘、線路終勘記錄表及設計填報細項，實現先簽后建全流程、標準化管控，降低了工程造價管控和通道清理工作風險，為工程開工后的進行提供保障，提前進行清障的協議簽訂工作，為企業減少經濟損失。

3.3 打造工程建設管理模式與樣板，助力工程質效提升顯著

依據該管理模式，電網工程建設管理運營更精進，建立健全了運行管理組織，細化具體實施路徑，精細化管控工程項目建設管理實施全流程，完善溝通與合作機制，有效促進了資源發揮最大效益。電網核心業務電網規劃能夠加快落實落地開工建設，電網投資能夠早日獲得利潤回報。截至2022年底，輸變電工程實現100%一次性投運成功，2021以來有兩項次工程獲國家、國網優質工程獎。

【參考文獻】

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